第二章供應(yīng)鏈構(gòu)建

1、第二章 供應(yīng)鏈的構(gòu)建第一節(jié) 供應(yīng)鏈的類型一、 高效型供應(yīng)鏈針對具備穩(wěn)定供應(yīng)鏈流程的功能型產(chǎn)品二、 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型供應(yīng)鏈針對供應(yīng)鏈流程變化不定的功能型產(chǎn)品三、 響應(yīng)型供應(yīng)鏈針對具備穩(wěn)定供應(yīng)流程的創(chuàng)新型產(chǎn)品四、 敏捷型供應(yīng)鏈針對供應(yīng)流程變化不定的創(chuàng)新型產(chǎn)品第二節(jié) 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型一、供應(yīng)鏈鏈狀結(jié)構(gòu)模型模型 I 表明產(chǎn)品的最初來源是自然界,如礦山、油田、橡膠園等,最終去向是用戶。 產(chǎn)品因用戶需求而生產(chǎn), 最終被用戶所消費(fèi)。 產(chǎn)品從自然界到用戶經(jīng)歷了供應(yīng)商、 制造商和 分銷商三級傳遞, 并在傳遞過程中完成產(chǎn)品加工、 產(chǎn)品裝配形成等轉(zhuǎn)換過程。 被用戶消費(fèi)掉 的最終產(chǎn)品仍回到自然界,完成物質(zhì)循環(huán)。模型 是對模

2、型 I 的進(jìn)一步抽象,它把商家都抽象成一個(gè)個(gè)的點(diǎn),稱為節(jié)點(diǎn),并用字 母或數(shù)字表示。節(jié)點(diǎn)以一定的方式和順序聯(lián)結(jié)成一串,構(gòu)成一條圖學(xué)上的(供應(yīng)鏈。在模 型中,若假定 C 為制造商,則 B 為供應(yīng)商, D 為分銷商;同樣地,若假定 B 為制造商, 則 A 為供應(yīng)商, C 為分銷商。在模型中,產(chǎn)品的最初來源(自然界 、最終去向(用戶以及產(chǎn)品的物質(zhì)循環(huán)過程 都被隱含抽象掉了。模型著力于供應(yīng)鏈中間過程的研究。 (一 供應(yīng)鏈的方向(二 供應(yīng)鏈的級二、供應(yīng)鏈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)模型模型 反映了現(xiàn)實(shí)世界中產(chǎn)品的復(fù)雜供應(yīng)關(guān)系。 在理論上, 網(wǎng)狀模型可以涵蓋世界上 所有廠家,把所有廠家都看做是其上面的一個(gè)節(jié)點(diǎn),并認(rèn)為這些節(jié)點(diǎn)存

3、在著聯(lián)系。當(dāng)然,這 些聯(lián)系有強(qiáng)有弱,而且在不斷地變化著。入點(diǎn)和出點(diǎn):在網(wǎng)狀模型中, 物流作有向流動(dòng), 從一個(gè)節(jié)點(diǎn)流向另一個(gè)節(jié)點(diǎn)。 這些物流從某些節(jié)點(diǎn)補(bǔ) 充流入,從某些節(jié)點(diǎn)分流流出?？梢园堰@些物流進(jìn)入的節(jié)點(diǎn)稱為入點(diǎn),把物流流出的節(jié)點(diǎn)稱為出點(diǎn)。入點(diǎn)相當(dāng)于礦山、 油田、橡膠園等原始材料提供商,出點(diǎn)相當(dāng)于用戶對于有的廠家既為入點(diǎn)又為出點(diǎn)的情況, 可以將代表這個(gè)廠家的節(jié)點(diǎn)一分為二, 變成兩 個(gè)節(jié)點(diǎn):一個(gè)為入點(diǎn),一個(gè)為出點(diǎn),并用實(shí)線將其框起來。 A1為入點(diǎn), A2為出點(diǎn)。自 然 界 供 應(yīng) 商 制 造 商 分 銷 商 用 戶12子網(wǎng):有些廠家規(guī)模非常大,內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復(fù)雜,與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個(gè)部

4、門, 而且在內(nèi)部也存在著產(chǎn)品供應(yīng)關(guān)系, 用一個(gè)節(jié)點(diǎn)來表示這些復(fù)雜關(guān)系顯然不行, 這就需要將 表示這個(gè)廠家的節(jié)點(diǎn)分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點(diǎn),這些小節(jié)點(diǎn)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng),稱之為子網(wǎng)。在引入子網(wǎng)概念后,研究 C 與 D 的聯(lián)系時(shí),只需考慮 C1與 D 的聯(lián)系,不需要考慮 C3與 D 的聯(lián)系,這就簡化了無謂的研究。子網(wǎng)模型對企業(yè)集團(tuán)是很好的描述。虛擬企業(yè):進(jìn)一步, 我們可以把供應(yīng)鏈網(wǎng)上為了完成共同目標(biāo)、 通力合作、 并實(shí)現(xiàn)各自利益的這樣 一些廠家形象地看成是一個(gè)廠家,這就是虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)交往中, 一些獨(dú)立企業(yè)為了共同的利益和目標(biāo)在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的相 互協(xié)作的利益共同體。 虛擬企業(yè)組建和存在的目的就

5、是為了獲取相互協(xié)作而產(chǎn)生的效益, 一 旦這個(gè)目的已完成或利益不存在,虛擬企業(yè)即不復(fù)存在。B DC 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)角色一、供應(yīng)鏈中企業(yè)角色分類1、主體企業(yè)與客體企業(yè)2、核心企業(yè)與非核心企業(yè)3、潛在企業(yè)二、不同角色企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的影響(一主體企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中心2、信息交換中心3、物流集散的“調(diào)度中心”4、響應(yīng)周期的控制中心5、文化中心6、系統(tǒng)構(gòu)建(二客體企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響1、優(yōu)勢的互補(bǔ)2、人才互動(dòng)3、技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)助供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)策略(一基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略 34選擇使總成本最低的企業(yè)組成供應(yīng)鏈請問, W1和 W2具有相同的倉儲成本,如果在 W1和 W2

6、兩個(gè)分銷中心選擇一個(gè),應(yīng) 該選擇哪個(gè)?假設(shè):單個(gè)產(chǎn)品,兩個(gè)工廠 P1和 P2,工廠 P2的年生產(chǎn)能力是 60000個(gè)產(chǎn)品兩個(gè)工廠的生產(chǎn)成本相同兩個(gè)分銷中心 W1、 W2,具有相同的庫存成本,有三個(gè)市場 C1、 C2、 C3,需求量分別為 50000、 100000、 50000個(gè)產(chǎn)品。方法一:對每一個(gè)市場,選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即 C1、 C2和 C3由 W2供 應(yīng)。為每一個(gè)分銷中心選擇成本最低的工廠,即從 P2得到 60000,剩余的 140000從 P1得 到?？偝杀臼?2*50000+1 *100000+2 *50000+2 *60000+5 *140000 = ￥ 11

7、20000.00 方法二:對每一個(gè)市場,選擇不同的分銷中心,使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總成本最低。如對 C1,有 P1W1 C1, P1W2C1, P2W1 C1, P2W2 C1。當(dāng)然, 成本最低的是 P1W1 C1,即用 W1供應(yīng) C1。同樣可決定,選擇 W2供應(yīng) C2和 C3。該方法的總成本是多少? (60000(50000(100000(50000 (60000(50000(100000(500005(二基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)思想與方法 1、基于多代理的集成供應(yīng)鏈模式 2、動(dòng)態(tài)建?；舅枷?3、建模方法(三基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略 2、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈選擇策略3、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步

8、驟 (1分析市場競爭環(huán)境產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征 市場特征和不確定性 (2總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀找到、分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題 影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的阻力因素 (3提供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目 (4提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)進(jìn)入新市場;開發(fā)新產(chǎn)品;開發(fā)新分銷渠道;改善售后服務(wù)水平;提高用戶滿意程度; 降低成本;通過降低庫存提高工作效率(5提出供應(yīng)鏈的基本框架供 應(yīng) 不 確 定 性需求不確定性(6分析和評價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的技術(shù)可行性(7分析供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)要解決的問題P供應(yīng)鏈的成員組成; P原材料的來源問題; P生產(chǎn)設(shè)計(jì) ; P分銷任務(wù)與 能力設(shè)計(jì) ; P信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì); P物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)(8檢驗(yàn)供應(yīng)鏈(9完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)分銷

9、網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)與電子商務(wù)的應(yīng)用一、供應(yīng)鏈中分銷的作用“分銷” 是指在供應(yīng)鏈中將一個(gè)產(chǎn)品從供應(yīng)商環(huán)節(jié)到顧客環(huán)節(jié)移動(dòng)或儲存所采取的的措 施或步驟。 分銷發(fā)生在供應(yīng)鏈中的每兩個(gè)環(huán)節(jié)。 原材料和零部件從供應(yīng)商移送到制造商, 而 產(chǎn)品則從制造商移送到最終顧客。 分銷是決定企業(yè)整體盈利性的一個(gè)關(guān)鍵因素, 因?yàn)樗戎?接影響著供應(yīng)鏈的成本,又直接影響顧客的體驗(yàn)。二、影響分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的因素在最高層面,分銷網(wǎng)絡(luò)的績效應(yīng)從兩個(gè)方面來評估:1、被滿足的顧客需求2、滿足顧客需求的成本(一受分銷因素影響的指標(biāo)顧客服務(wù)中受分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)影響的指標(biāo)包括:響應(yīng)時(shí)間;產(chǎn)品多樣性;產(chǎn)品可獲性;顧客體驗(yàn);面市時(shí)間;訂單可視性;可退貨性。

10、 (二改變分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)受到影響的供應(yīng)鏈成本庫存;運(yùn)輸;設(shè)施和搬運(yùn);信息;另兩個(gè)因素采購和定價(jià)也會影響分銷系統(tǒng)的選擇(三內(nèi)向運(yùn)輸成本和外向運(yùn)輸成本內(nèi)向運(yùn)輸成本是指將物料送入一個(gè)設(shè)施所發(fā)生的成本。外向運(yùn)輸成本是指將物料從一個(gè)設(shè)施發(fā)出所發(fā)生的成本。三、分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)方案1、制造商存貨加直送2、制造商存貨加直送和在途并貨3、分銷商存貨加由包裹承運(yùn)人交付4、分銷商存貨加到戶交付5、制造商或分銷商存貨加顧客自提6、零售商存貨加顧客自提四、如何選擇一個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)方案五、電子商務(wù)與分銷網(wǎng)絡(luò)(一電子商務(wù)對顧客服務(wù)的影響1、對顧客的響應(yīng)時(shí)間; 2、產(chǎn)品多樣性; 3、產(chǎn)品可獲性; 4、顧客體驗(yàn)5、更快的面市時(shí)

11、間; 6、訂單可視性; 7、可退貨性; 8、對顧客直銷9、靈活定價(jià)、產(chǎn)品組合和促銷; 10、有效的現(xiàn)金轉(zhuǎn)賬(二電子商務(wù)對成本的影響庫存;設(shè)施;運(yùn)輸;信息;(三利用電子商務(wù)銷售 PC 產(chǎn)品:戴爾公司 注:+2=非常合適; +1=較合適; 0=中性; -1=較不合適; -2=非常不合適第三節(jié) 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)一、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基本思想(一供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)(二供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與環(huán)境因素的考慮(三供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與企業(yè)再造工程(四供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與先進(jìn)制造模式的關(guān)系二、實(shí)施供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需要解決的問題三、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則1. 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容 .戰(zhàn)略層面的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括:供應(yīng)鏈的成員及合作伙伴選擇、 設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)

12、構(gòu) 以及設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈基本規(guī)則等。(1供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇。一個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯啥鄠€(gè)供應(yīng)鏈成員組成的。供應(yīng)鏈成員 包括了為滿足客戶需求, 從原產(chǎn)地到消費(fèi)地, 供應(yīng)商或客戶直接或間接的相互作用的所有公 司和組織。 這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜的。 因此, 關(guān)于供應(yīng)鏈成員及合作伙伴的選擇是供應(yīng)鏈 管理的研究重點(diǎn) .(2網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供應(yīng)鏈成員、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量和供應(yīng)鏈間工序 連接方式三方面組成。 為了使非常復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)更易于設(shè)計(jì)和合理分配資源, 有必要從整體出 發(fā)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。(3供應(yīng)鏈運(yùn)行基本規(guī)則。供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作是以信任為基礎(chǔ)的。信任關(guān)系 的建立和維系除了各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的真誠和

13、行為之外, 必須有一個(gè)共同平臺, 即供應(yīng)鏈運(yùn)行的 基本規(guī)則, 其主要內(nèi)容包括:協(xié)調(diào)機(jī)制、 信息開放與交互方式、 生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式、爭議解決機(jī)制等。(一總的原則1、自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則2、簡潔性原則3、集優(yōu)原則4、協(xié)調(diào)原則5、動(dòng)態(tài)性(不確定性原則6、創(chuàng)新性原則7、戰(zhàn)略性原則(二具體原則1、總成本最小原則2、多樣化原則3、推遲原則4、合并原則5、標(biāo)準(zhǔn)化原則“牛仔大王”李維斯“牛仔大王” 李維斯的西部發(fā)跡史中曾有這樣一段傳奇:當(dāng)年他像許多年青年人一樣, 帶著夢想前往西部追趕淘金熱潮。 方法一日, 突然間他發(fā)現(xiàn)有一條 大河擋住了他前往西去的路?？嗟葦?shù)

14、日,被阻隔的行人越來越多,但都無法過河。于是陸續(xù) 有人向上游、下游繞道而行,也有人打道回府,更多的則是怨聲一片。而心情慢慢平靜下來 的李維斯想起了曾有人傳授給他的一個(gè)“思考致勝”的法寶,那是這樣一句話:“太棒了, 這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上, 又給了我一個(gè)成長的機(jī)會。 凡事的發(fā)生必有其因果, 必有 助于我。于是他來到大河邊, “非常興奮”地不斷重復(fù)著對自己說:“太棒了,大河居然擋住 我的去路,又給我一次成長的機(jī)會,凡事的發(fā)生必有其因果,必有助于我” 。果然,他真的 有了一個(gè)絕妙的創(chuàng)業(yè)主意擺渡。 沒有人吝嗇一點(diǎn)小錢坐他的渡船過河, 迅速地, 他人生 的第一桶金居然因大河擋道而獲得。一段時(shí)間后,

15、擺渡生意開始清淡。他決定放棄,并繼續(xù) 前往西部淘金。 來到西部, 四處是人, 他找到一塊合適的空地方, 買了工具便開始淘起金來。 沒過多久,有幾個(gè)惡漢圍住他,叫他滾開,別侵犯他們的地盤。他剛論理幾句,那伙人便失 去耐心,一頓拳打腳踢。無奈之下,他只好灰溜溜地離開。好容易找到另一處合適地方,沒 多久,同樣的悲劇再次重演,他又被人轟了出來。在他剛到西部那段時(shí)間,多次被欺侮。終 于,最后一次被人打完之后,看著那些人揚(yáng)長而去的背影,他又一次想起他的“致勝法寶 " 太棒了, 這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上, 又給了我一次成長的機(jī)會, 凡事的發(fā)生必有其因 果,必有助于我。他真切地、興奮地反復(fù)對自己

16、說著,終于,他又想出了另一個(gè)絕妙的主意 一一賣水。西部黃金不缺,但似乎自己無力與人爭雄;西部缺水,可似乎沒什么人能想到它。不久 他賣水的生意便紅紅火火。慢慢地,也有人參與了他的新行業(yè),再后來,同行的人已越來越 多。終于有一天,在他旁邊賣水的一個(gè)壯漢對他發(fā)出通牒:“小個(gè)子,以后你別來賣水了, 從明天早上開始,這兒賣水的地盤歸我了。 " 他以為那人是在開玩笑,第二天依然來了,沒 想到那家伙立即走上來,不由分說,便對他一頓暴打,最后還將他的水車也一起拆爛。李維 斯不得不再次無奈地接受現(xiàn)實(shí)。然而當(dāng)這家伙揚(yáng)長而去時(shí),他卻立即開始調(diào)整自己的心態(tài), 再次強(qiáng)行讓自己興奮起來, 不斷對自己說著:太棒了

17、夕這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上, 又 給我一次成長的機(jī)會,凡事的發(fā)生必有其因果,必有助于我。他開始調(diào)整自己注意的焦點(diǎn)。 他發(fā)現(xiàn)來西部淘金的人, 衣服極易磨破, 同時(shí)又發(fā)現(xiàn)西部到處都有廢棄的帳篷, 于是他又有 了一個(gè)絕妙的好主意把那些廢棄的帳篷收集起來, 洗洗干凈, 就這樣, 他縫成了世界上 第一條牛仔褲 ! 從此,他一發(fā)不可收拾,最終成為舉世聞名的“牛仔大王 " 。啟示:如果我們只知道說那句話, 那就成了不折不扣的阿 Q ; 如果我們把那句話作為我們走出 沮喪的警句,轉(zhuǎn)變面對失敗時(shí)的心態(tài),換個(gè)角度思考、行動(dòng),成功就有可能是你ZARA 規(guī)避庫存風(fēng)險(xiǎn)有妙招 解讀為什么美邦學(xué)不會? 毫無疑

18、問,這些年美邦(專題閱讀確實(shí)在一定程度上學(xué)習(xí)了 ZARA (專題閱讀(拓展 選址信息,提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。僅僅學(xué)到供應(yīng)鏈上的速度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,如何學(xué)習(xí) ZARA 平攤行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和收益的理念,也許才是美邦們需要認(rèn)真考慮的。年初, 網(wǎng)上風(fēng)傳某集團(tuán)招募 ZARA 中國地區(qū)折扣店加盟商的消息, 要求距 ZARA 正價(jià)店的 70公里以外,不能懸掛 ZARA 門頭,但店內(nèi)布置可以和 ZARA 專賣店完全一樣,也可以使用 ZARA 的 logo 。記者了解到,在國外, ZARA 通過折扣店 Lefties 來出售一些庫存和賣得不太好的產(chǎn)品。 但在國內(nèi)市場, ZARA 的店鋪全部直營,還是頭一次爆出招募折扣

19、店加盟商的消息。這在業(yè) 界引起不小喧嘩。ZARA 也有一定規(guī)模的庫存,至少從側(cè)面證明了,只要是服裝企業(yè),就會產(chǎn)生庫存。這源于 服裝市場的本質(zhì)特征:你不知道哪塊云彩下雨。換句話說, 服裝企業(yè)很難預(yù)測市場上究竟什么衣服好賣, 什么不好賣。 尤其是考慮到流 行趨勢的變化, 天氣的變化, 服裝企業(yè)很難把握究竟生產(chǎn)什么款式的衣服, 生產(chǎn)多少才適合。 企業(yè)所針對的市場規(guī)模越大,預(yù)測也越困難。風(fēng)險(xiǎn)是與收益并存的。 既然風(fēng)險(xiǎn)是無法徹底避免的, 也是很難捕捉的, 那么服裝企業(yè)運(yùn) 營的基本功,就在于如何平衡好利益與風(fēng)險(xiǎn)?！?ZARA 是如何規(guī)避庫存風(fēng)險(xiǎn)的 ? 】“ ZARA 全年要生產(chǎn)大約 12000款衣服,一年

20、 52周,平均每周大概 230款。當(dāng)然所有的 款式不會在每個(gè)專賣店都上架, 就拿我們店來說, 每周上兩次新款, 大概每次也有 50多款, 這是很難得的,一般服裝企業(yè)別說一周,就是一個(gè)月也上不了這么多新款。”一位 ZARA 副 店長說。這么多款式,如何保證適銷對路呢 ?上文已經(jīng)提到, ZARA 并沒有真正意義上的設(shè)計(jì)師,是靠“買手”抄襲最新時(shí)款式。眾 所周知,時(shí)尚的最大的特點(diǎn)就是多變,一部電影,一個(gè) MV ,或許就會顛覆目前的時(shí)尚元素, 當(dāng)這些時(shí)尚元素出現(xiàn)時(shí), ZARA 的買手們只需幾天的時(shí)間,就可以完成對世界頂級時(shí)裝展所 透視出來的潮流的模仿,保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。在設(shè)計(jì)環(huán)

21、節(jié)大大降低風(fēng)險(xiǎn)后, ZARA 也沒有盲目上量。 ZARA 對門店的配貨很準(zhǔn)確,或者 說,很保守。“以目前 ZARA 具備的信息反饋系統(tǒng),總部可以隨時(shí)查看到每個(gè)單店、每款衣服的銷售 情況和現(xiàn)時(shí)庫存, 結(jié)合店長對銷售報(bào)表的分析進(jìn)行配貨。 每周配兩次新貨。 無論是新上架的 款式,還是二次補(bǔ)充的款式,總部發(fā)過來的數(shù)量都不會太多?！痹摳钡觊L告訴記者。從副店長的描述來看, ZARA 有別于多數(shù)傳統(tǒng)服裝企業(yè)采用的訂貨制,而是總部根據(jù)每 個(gè)店的銷售情況主動(dòng)配貨。位于總部的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能夠比較清晰地看到每個(gè)單店、每個(gè)城市、 每個(gè)地區(qū)需要什么樣的款式,什么樣的顏色,多大的尺碼,每次補(bǔ)貨大概需要補(bǔ)多少數(shù)量。 如果用訂貨

22、制的眼光來看, ZARA 這樣的企業(yè)就像是每隔三四天就要開一次訂貨會。這 保證了 ZARA 在生產(chǎn)數(shù)量上有所根據(jù),不會盲目地向店內(nèi)壓貨?！耙汛_定下架的衣服,即使店內(nèi)還有存貨,消費(fèi)者想買到,也不會提出來賣。這就給消 費(fèi)者造成稀缺感,讓他們感覺到 ZARA 的衣服過了這個(gè)村就沒這個(gè)店?！庇纱丝梢?在款多 量少的原則下, ZARA 還用“稀缺營銷”的銷售策略吊足消費(fèi)者的胃口。從 ZARA 一個(gè)店的運(yùn)營，可以看到，ZARA 分布于全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本 符合零售“勤進(jìn)快銷”原則。一家零售店防止庫存的最好辦法，就是勤進(jìn)快銷，尤其是快時(shí) 尚類型的服裝，短時(shí)間內(nèi)銷售不掉，不僅占用資金，占用貨架，

23、而且極容易過時(shí)貶值。 因此，ZARA 通過四個(gè)環(huán)節(jié)，牢牢控制住服裝業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)： 1. 買手大規(guī)模抄版; 2. 設(shè)計(jì)到上架 12 天的快速上貨周期，盡量不補(bǔ)貨; 3. 款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量; 4. 終端銷售信息的及時(shí)反饋。 而以上四點(diǎn)，則完整地展現(xiàn)了 ZARA 商業(yè)模式的頂層設(shè)計(jì)：勤進(jìn)快銷，不追求爆款上量， 拉平銷量和利潤的波動(dòng)線。 即便是這樣，ZARA（專題閱讀）（拓展選址信息）也不是沒有庫存，只是比較有效地分?jǐn)偭?服裝業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，不至于在少數(shù)款上積壓大量庫存。 【為什么美邦學(xué)不會?】 毫無疑問，這些年美邦（專題閱讀）確實(shí)在一定程度上學(xué)習(xí)了 ZARA，提高了供應(yīng)鏈的 反

24、應(yīng)速度。美邦董事長周成建曾頗為自豪地向外界表示，美邦的設(shè)計(jì)、試裝、定稿、樣衣制 作、貨量統(tǒng)計(jì)、大貨生產(chǎn)、物流配送等環(huán)節(jié)，共需要 70 天的周轉(zhuǎn)時(shí)間。 我們可以簡單拆分下流程：設(shè)計(jì)、試裝、定稿、樣衣制作，這是訂貨會前的流程;之后 是訂貨會;貨量統(tǒng)計(jì)、大貨生產(chǎn)、物流配送則是訂貨會后的流程。 美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區(qū)， 每個(gè)區(qū)花費(fèi) 3 天時(shí)間， 總共 6 天時(shí)間完成訂貨。 拋開款式設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)(因?yàn)榭钍绞窃谟嗀洉疤崆霸O(shè)計(jì)好的、訂貨會環(huán)節(jié)，粗略估算，美邦的 服裝從生產(chǎn)到配送上市，大概在 50 天到 60 天之間。 “以前美邦每年召開兩次訂貨會，現(xiàn)在改進(jìn)為四次，時(shí)間通常在新款上市前半年，也就 是

25、6 個(gè)月。參加的人有加盟商和公司高管。在訂貨會上，美邦會展示 100 多名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出 來的服裝款式，然后由加盟商來決定，生產(chǎn)哪些款式，以及每個(gè)款式和每個(gè)型號生產(chǎn)多少。 加盟商會報(bào)出每款衣服自己要購進(jìn)的量，所有加盟商都喜歡的款式就是所謂的爆款，這 些款式就成為下一季主推的服裝?！币晃灰箅[去姓名的美特斯邦威前高管， 向記者簡單描述了美邦訂貨會的模式。 因此，某款衣服賣得再好，等到下次補(bǔ)貨， 按美邦目前的生產(chǎn)鋪貨速度，已經(jīng)是將近兩個(gè)月后，誰也不能斷定這款衣服還能再次賣好。 服裝都是季節(jié)性銷售， 能趕在當(dāng)季鋪貨的時(shí)間要求很短， 即便美邦在供應(yīng)鏈速度上反應(yīng)比國 內(nèi)同行業(yè)較快，面對爆款來襲，也無計(jì)可施

26、。 所以，按照目前的生產(chǎn)鋪貨速度，美邦最多只能提前 50 天生產(chǎn)，而且必須多生產(chǎn)一部 分才能預(yù)防斷貨。萬一賣不掉，就要打折促銷。 但 50 天的快時(shí)尚意味著什么?即便美邦確實(shí)設(shè)計(jì)出了迎合時(shí)尚的款式，也不能保證 50 天后市場上還有需求。 美邦學(xué) ZARA，供應(yīng)鏈反應(yīng)上確實(shí)比國內(nèi)多數(shù)企業(yè)快。但目前看來，50 天的生產(chǎn)供貨周 期，對有效降低庫存效果不大。 那么，美邦可以繼續(xù)采取縮短生產(chǎn)鋪貨周期嗎? 答案是否定的。因?yàn)槊腊顭o法像 ZARA 一樣砍掉訂貨會環(huán)節(jié)。 ZARA 開發(fā)完產(chǎn)品，下面的直營店必須無條件銷售，而美邦卻做不到這點(diǎn)。 “因?yàn)橛嗀浀臋?quán)利在加盟商手中，庫存風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者也是加盟商，加盟商必須

27、認(rèn)可產(chǎn)品 才行。而這個(gè)認(rèn)可就復(fù)雜了，必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料，然后再生產(chǎn)， 如此繁瑣的程序，耗去了大量時(shí)間，美邦如何生產(chǎn)所謂的快時(shí)尚服裝?這樣的快時(shí)尚生產(chǎn)出 來， 市場風(fēng)向標(biāo)是不是早已改變?美邦又如何將這些快時(shí)尚服裝推給他們的經(jīng)銷商?這些都是 大問題?！绷闶蹖＜掖鞔喝A質(zhì)疑道。 在戴春華看來，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學(xué) ZARA 的快時(shí)尚。因?yàn)橛嗀浿频?主動(dòng)權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中， 實(shí)際上形成了自下而上的組貨制。 各個(gè)代理加盟商由 11 于對貨品和款式的理解不一致， 企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上的主導(dǎo)權(quán)被潛移默化地削弱， 極易被大家 都看好的所謂“爆款”牽引，以此來獲得大幅收益

28、，對沖經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 在訂貨制下，加盟商恨不得多進(jìn)一些爆款，企業(yè)也恨不得多生產(chǎn)一些壓貨給加盟商。新 款上架之初，無論是加盟店還是直營店，都會采取撇脂銷售的策略，將價(jià)格定得虛高，賺得 差不多了再正價(jià)銷售，待分?jǐn)偝杀竞笤僦饾u打折銷售。如果存貨太多，就需要深度打折，損 失的利潤，則要由前期溢價(jià)銷售和正價(jià)銷售的利潤來補(bǔ)。 所以服裝圈內(nèi)有句話：“先賺的錢是紙，后賺的錢才是錢?！倍@正是做不到“勤進(jìn)快 銷”零售原則的必然結(jié)果，也是一種無奈的退而求其次。 一般的服裝，退而求其次是可行的，因?yàn)樗鼈兊匿N售周期比較長。但是快時(shí)尚的服裝如 果不能做到 “勤進(jìn)快銷” ， 過時(shí)貶值的速度非常快， 極容易導(dǎo)致打折也很難銷售掉

29、的死庫存。 可見，美邦學(xué)習(xí) ZARA，各種速度可以逐漸提高，但它目前的經(jīng)營體系，卻天然地排斥 著 ZARA 式的快時(shí)尚。 【美邦們需要反思什么?】 前文分析道，ZARA 也并非是“零庫存”，它同樣有賣不出去的款式，同樣不能百分百 確定某款衣服一定有銷量， 而是采取款多量少的策略， 有效分解了庫存風(fēng)險(xiǎn)即便是一件賣不 掉的款式，也不會造成太多庫存積壓;反之，即便是前景再好的款式，寧可不賺那爆款的錢， 也不大量生產(chǎn)大量補(bǔ)貨，以防一朝踏錯(cuò)產(chǎn)生積壓。 可見，ZARA 控制風(fēng)險(xiǎn)方法是：不追求在某些款式上獲得大的收益，而是在所有款式上 盡量做到“勤進(jìn)快銷”。 而美邦等國內(nèi)快時(shí)尚服裝企業(yè)與此截然相反， 訂貨制

30、下的服裝零售店無法做到 “勤進(jìn)快 銷”，指望提前下單中的某幾款能夠在銷售季獲得大收益，對沖市場風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)爆款不再“爆” 的時(shí)候，庫存風(fēng)險(xiǎn)就不可避免地來了。 看來，學(xué) ZARA，僅僅學(xué)到供應(yīng)鏈上的速度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如何學(xué)習(xí) ZARA 平攤行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 和收益的理念，也許才是美邦們需要認(rèn)真考慮的。 美邦艱難轉(zhuǎn)型學(xué) Zara 美特斯邦威的慢，不僅是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)慢，而是信息反饋得慢。比如 ZARA 一個(gè)秋季系 列，每個(gè)款式只會發(fā)三四件連衣裙、或襯衫、或夾克到一家門店。庫存余貨非常少，超小號 或中號基本不會剩下。如果顧客有需要，門店經(jīng)理可以申請多發(fā)貨。他們還會記錄顧客的反 應(yīng)，看看他們買了什么，沒買什么，以及他

31、們跟銷售員說了什么，比如“我喜歡這個(gè)領(lǐng)子” 或“我討厭腳踝部位有拉鏈”。 ZARA 的銷售人員受過培訓(xùn)，知道如何從顧客那里收集這類評語。每一天，門店經(jīng)理都 把這些信息匯報(bào)給總部， 總部再把它們發(fā)送到一個(gè)龐大的內(nèi)部設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)那里， 然后設(shè)計(jì)師們 快速開發(fā)出新的設(shè)計(jì)，并把設(shè)計(jì)發(fā)送給工廠，制作出衣服。 美特斯邦威訂貨會這種模式的弊端在于服裝產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈很長， 而訂貨會只截取了其中 的一段， 就是生產(chǎn)商和加盟商， 由他們把最關(guān)鍵的問題就是服裝的款式和生產(chǎn)的數(shù)量都 確定了。 “加盟商并不會把真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)給美特斯邦威。 ”一個(gè)在河北廊坊的美特斯邦威的加盟 商告訴第一財(cái)經(jīng)周刊。有時(shí)候經(jīng)銷商會把一些熱銷的產(chǎn)品

32、加價(jià)銷售，有時(shí)候又會把一些 公司不允許打折的商品打折銷售， 這些都是違反公司規(guī)定的， 但是加盟商和門店為了自己的 利益，經(jīng)常會這樣做，而這些信息無法反饋到美特斯邦威。 美特斯邦威目前在全國有 5000 多家門店， 如果一件衣服的一個(gè)型號有兩件沒有賣出去， 對于每家門店來說， 并不是一個(gè)嚴(yán)重的問題， 但對于美特斯邦威來說， 這就是個(gè)很大的問題。 可是這些信息，美特斯邦威都無法知道。 12 為了學(xué)習(xí) ZARA，美特斯邦威也開始建設(shè)直營店，據(jù)美特斯邦威提供的信息，現(xiàn)在直營 店的營業(yè)收入已經(jīng)占到整個(gè)美特斯邦威的 50%。但是，美特斯邦威對于直營店的管理，也 像是管理加盟商一樣， 這些直營店也像加盟商一

33、樣參加訂貨會。 唯一的區(qū)別是直營店利潤更 高，反饋給總部的信息更加真實(shí)。 現(xiàn)在， 美特斯邦威也開始嘗試每周發(fā)一些新品到門店， 以及嘗試從提高一些品類比如鞋 的更新速度開始，逐漸改善供應(yīng)鏈。 余進(jìn)稱， 美特斯邦威已經(jīng)在部分批次產(chǎn)品做到了快速供應(yīng)的能力， 但是要推動(dòng)系統(tǒng)的轉(zhuǎn) 變需要一定的過程。“去年的釣魚島事件中，美特斯邦威做了一批愛國 T 恤，只用了 6 天就 完成了從設(shè)計(jì)到上架的整個(gè)過程?！钡噙M(jìn)也同時(shí)表示，對于中國市場來說，除了這種特殊 的情況之外，這么快的速度完全沒有必要。 對于一家 100 億銷售規(guī)模的公司來說，改變慣性并不是那么容易。周成建從 2011 年便 發(fā)現(xiàn)公司需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型， 但

34、直到 2012 年 10 月美特斯邦威才開始真正地調(diào)整。 如何讓美特斯 邦威的品牌更加清晰和聚焦也成為一個(gè)需要盡快解決的問題。 ZARA 這樣的快時(shí)尚品牌雖然沒有與美特斯邦威形成直接的競爭， 但它們在國內(nèi)的擴(kuò)張讓美 特斯邦威的品牌變得模糊起來?，F(xiàn)在，優(yōu)衣庫、ZARA、H&M、Forever21 等品牌都已先后 進(jìn)入國內(nèi)市場，其中 ZARA 已經(jīng)進(jìn)入了 50 個(gè)城市，開了 120 多家門店。 “以前大家都沒有見過 ZARA 這樣的品牌，覺得美特斯邦威也挺好的，現(xiàn)在 ZARA 已經(jīng)開到 中國的二線城市了，大家就覺得美特斯邦威不夠時(shí)尚了?！币粋€(gè)前美特斯邦威設(shè)計(jì)師對第 一財(cái)經(jīng)周刊說。 不僅如此， 美特斯邦威之前在品牌的聚焦和區(qū)分方面也有問題存在， 比如另外一個(gè)造成 美特斯邦威庫存的高端品牌 ME&CITY。2008 年，周成建想做一個(gè)中高端服裝品牌。服裝 行業(yè)內(nèi)通常認(rèn)為， 低端服裝品牌做中高端服裝品牌是很困難的， 最重要的就是讓消費(fèi)者不知 道這兩個(gè)品牌是一家的，比如很少有人知道馬克華菲和七匹狼是一家的。 而 ME&CITY 一開始就和美特斯邦威放在一起賣，一二樓賣美特斯邦威，三四樓賣 ME&CI TY，而 ME&CITY 的價(jià)格是美特斯邦威的三倍