管理學(xué)習(xí)題及答案-第九章---激勵理論

1、第九章 激勵理論一、名詞解釋1激勵2動機3需要層次理論4雙因素理論5期望理論6公平理論二、判斷題1動機就是個體通過艱苦努力實現(xiàn)組織目標(biāo)地愿望，而這種努力又能滿足個體地某些需要 （）2激勵地過程主要又四個部分，即行為、需要、動機、績效。首先是產(chǎn)生動機，通過激勵，最后達到提高績效地目的 （ ）3馬斯洛地需求層次理論由低級到高級需求依次為：生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實現(xiàn)需要。 （ ）4在雙因素理論中保健因素是指那些與人們地不滿情緒有關(guān)地因素，如公司地政策、管理監(jiān)督、人際關(guān)系工作條件等 （ ）5亞當(dāng)斯地公平理論地基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作，他們總是在進行比較，比較地結(jié)果影響他們工

2、作地努力程度 （ ）6公平理論地不足在于，員工本身對公平地判斷是極其主觀地。因為人們總是傾向于過高地估計自我付出，過低地估計所得薪酬。 （ ）三、單選題1激勵進程地起點是 （ ）A目標(biāo) B行為 C 動機 D需要2激勵過程即 （ ）A 需要動機行為績效 B 績效行為動機需要C 動機行為績效需要 D 行為績效動機需要3成功后地喜悅比薪酬更重要，這是人們的 （ ）A.生理需要 B安全需要 C社交需要 D自我實現(xiàn)4赫茲伯格認(rèn)為，下列因素中不屬于激勵因素的是 （ ）A 期望 B成就感 C責(zé)任感 D 人際關(guān)系5管理者激發(fā)員工的工作熱情，使他們產(chǎn)生滿意情緒，要利用 （ ）A 保健因素 B維持因素 C激勵因素

3、 D薪酬6為了防止員工產(chǎn)生不滿情緒，維護員工工作積極性，管理者要注意 （ ）A公平 B 保健因素 C 滿足需要 D滿意度7公平理論認(rèn)為影響員工工作努力程度的因素是 （ ）A 薪酬量 B比較的結(jié)果 C 工作條件 D晉升機會8某公司今年超額完成利潤指標(biāo)，公司決定按員工個人工資的50一次性發(fā)放年終獎金，結(jié)果花錢買來的是怨聲載道，此現(xiàn)象可用 （ ）理論來解釋A 期望理論 B公平理論 C雙因素理論 D需要層次理論9金錢不是萬能的，但“重賞之下必有勇夫”說明了 （ ） A 金錢是滿足人們需要的先決條件 B 金錢是社會財富的憑證C 金錢的獎勵作用是不可完全替代的 D金錢拜物教是有市場的10商鞅在秦國推行改革

4、，他在城門口立了一個木棍，聲稱能將木棍從南門移到北門的獎勵500金，但沒人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于 （ ）A 500金的效價太低 B居民對得到薪酬的期望太低C 居民對完成要求的期望太低 D 大家都不敢嘗試11一車間主任，對自己手下人常說一句話：“不好好干回家去，干好了月底多拿獎金”?？梢哉J(rèn)為，車間主任吧他的手下都看作 （ ）A 只有歸屬需要安全需要的人 B 只有生理需要歸屬需要的人C 只有生理需要安全需要的人 D 只有安全需要尊重需要的人12就馬斯洛的“需要層次論”赫茲博格的“雙因素理論”相比較而言 （ ）A 生理需要相當(dāng)于保健因素 B生理安全需要相當(dāng)于保健因素C 生理、安全社交需要相當(dāng)

5、于保健因素 D 生理、安全、社交尊重需要相當(dāng)于保健因素13從期望理論中得到的最重要的啟示是 （ ）A 從目標(biāo)效率高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B 期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C 存在著負(fù)效率，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D 應(yīng)吧目標(biāo)效率期望概率進行優(yōu)化組合四、案例分析案例1 林肯電氣公司的按件計酬與職業(yè)保障 林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備輔助材料。 林肯電氣公司的生產(chǎn)按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。在過去的6年中，平均獎金額是基本工資的95。5。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均

6、收入44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工收入17000美元的平均水平。 公司自1985年推行職業(yè)保障政策起，沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到：在經(jīng)濟蕭條時必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調(diào)換的決定，有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，同意調(diào)整到一個薪酬更低的崗位上。 林肯電氣公司極具成本生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴(yán)格的計件工資制度高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理

7、者估計，與競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。林肯電氣公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。2000年，公司的兩個分廠被財福雜志評為全美十佳管理企業(yè)。 問題1 林肯電氣公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？2 為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵員工工作？3 你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會管理層帶來什么問題？案例2 聯(lián)想集團的多跑道、多層次激勵機制 聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。聯(lián)想集團始終認(rèn)為激勵機制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制

8、。對于20世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人，公司要注重培養(yǎng)他們的集體注意精神滿足其基本的物質(zhì)生活需要；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識。從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法。聯(lián)想集團根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點提出多跑道激勵，比如，讓有突出的業(yè)務(wù)人員銷售人員的工資獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。這些員工也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值。這樣他們就吧所有的精力才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造最大的工作效益業(yè)

9、績。聯(lián)想集團始終認(rèn)為僅一條跑道激勵一定會擁擠不堪，一定要多跑道激勵，這樣才能使員工真正能安心在適合他的崗位上工作；其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的不合理的，哪些是主要的次要的，那些是現(xiàn)在可以滿足今后努力才能做到的?？傊?lián)想集團的激勵機制主要是吧激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而使激勵手段效果一致。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不是一種制度從一而終。聯(lián)想集團采用的激勵模式是國際上的一種經(jīng)典期權(quán)模式。其內(nèi)容要點是：公司經(jīng)股東大會同意，將預(yù)留已發(fā)行未公開上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先

10、確定的某一期權(quán)價格有條件地?zé)o償授予或獎勵給公司高層管理人員技術(shù)骨干。股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時期內(nèi)作出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。設(shè)計實施股票期權(quán)模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的，可資實股票期權(quán)的股票來源，并要求具有一個股價能反映股票內(nèi)在價值、運作比較規(guī)范、秩序良好的資本市場載體。已成功在香港上市的聯(lián)想集團方正科技等，目前實行的就是股票期權(quán)激勵模式。 聯(lián)想集團建立起了一切以創(chuàng)造價值為核心的人力資源管理理念，人在工作中創(chuàng)造價值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在人力資源管理中緊緊圍繞權(quán)力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值，構(gòu)建起閉合循環(huán)的價值鏈，人力資源管理中有明確的對企業(yè)價值創(chuàng)造過程中

11、的價值貢獻度，不同部門與職位對企業(yè)的價值貢獻度實不同的，對此作出明確的界定；建立了一套適應(yīng)自身特點的職位描述職位評價體系，以制度的方式確定不同職位的職責(zé)價值貢獻度。同時，為充分發(fā)揮挖掘員工的能力與潛力，使員工持續(xù)地提高工作效率，堅持以人為本的原則吸引人、留住人、培養(yǎng)人、用好人，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值。在人力資源管理中還建立了一套規(guī)范的績效考核體系，包括績效計劃的制定、組織氛圍的改善、員工素質(zhì)的提高、任職資格體系的形成、管理風(fēng)格的改善以及溝通培訓(xùn)教育體系的建設(shè)?？冃Э己梭w系的建立，一方面是對員工前一段工作及其貢獻的承認(rèn)，另一方面為價值分配提供客觀依據(jù)，使員工的績效與回報建立有機的聯(lián)系。

12、問題：根據(jù)所為材料，請分析聯(lián)想集團激勵機制的特點。答案：一、名詞解釋1激勵：激勵是通過影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)維持行為的活動或過程2動機：動機是指個體通過艱苦努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個體的某種需要3需要層次理論：需要層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛提出的，他認(rèn)為人的需要依次為：生理需要、安全需要、社交或情感需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。前亮個為低級需要，后兩個為高級需要。只有低級需要得到滿足后，高級需要才能顯示激勵作用。4雙因素理論：雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲博格提出的。他認(rèn)為影響人們行為的因素有兩類：保健因素激勵因素。管理者要注意保健因素，防止不滿情緒產(chǎn)生

13、，利用激勵因素激發(fā)員工的工作熱情，增加員工的滿意感。5期望理論：期望理論是由美國心理薛家福盧姆提出的，他認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行能給個人帶來由吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。該理論強調(diào)努力績效獎賞目標(biāo)之間的聯(lián)系6公平理論：公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的，他認(rèn)為員工不僅關(guān)注薪酬的絕對量，而且更關(guān)心相對量，管理者通過滿足員工公平心理需要，才能激發(fā)員工的潛能，提高效率。二、判斷題1對2錯3錯4對5對6對三、選擇題：1C2A3D4D5C6B7B8B9C10.C11.C12.C13.D四、案例分析案例11 林肯電氣公司應(yīng)用了泰羅的科學(xué)管理理論、馬斯洛的需要層次理論。亞當(dāng)斯的公平理論，該公

14、司實行計件工資制，取得了高滿意度、低離職率、高效率的管理效果。2 計件工資能夠把“付出”“報酬”緊密結(jié)合，年終獎金增強了公司的凝聚力、工資的絕對量相對量令員工滿意，員工的個人目標(biāo)公司的 目標(biāo)和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生了巨大的激勵作用，使公司的生產(chǎn)率是對手的兩倍3 計件工資的“付出”是難以計算的，員工用再非產(chǎn)品加工上的“付出”在酬金上很難體現(xiàn)，不利于員工積極性的全面發(fā)揮計件工資是按計件單價合格產(chǎn)品數(shù)量計發(fā)工資的。員工從個人利益出發(fā)對產(chǎn)量的關(guān)心遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對質(zhì)量的關(guān)心，因此不利于產(chǎn)品質(zhì)量的進一步提高計件工資是以生產(chǎn)為重的管理模式，其實對人的關(guān)心是應(yīng)該加強的職工保障制為員工提供了職業(yè)安全感，但職工也付出了代價，如遇

15、環(huán)境變化，潛在的矛盾就會顯現(xiàn)出來案例21） 聯(lián)想集團的多層次激勵機制能夠滿足員工多層次的需要，激發(fā)員工的潛能積極性，創(chuàng)造出上佳的效益業(yè)績是情理重的事情2） 激勵手段的多樣性是激勵的有效保障。業(yè)績突出的下級的酬金可以高于上司，高層管理者與技術(shù)骨干享由公司股票期權(quán)，這就為員工的自我價值實現(xiàn)開辟了廣闊的空間，把自己的利益公司的發(fā)展融為一體3） 人是公司最寶貴的資源，人力資源管理是公司決策中的重中之重。聯(lián)想集團的“以創(chuàng)造價值為核心”的人力資源管理理念體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想。吸引人、留住人、培養(yǎng)人、用好人是公司管理成功之道4） 激勵是一個開放的系統(tǒng)，這是聯(lián)想集團的一個寶貴認(rèn)識。時代、環(huán)境、市場、員

16、工都是在不斷變化的，一種激勵方式作用是有限的，更沒有在任何情況下永遠(yuǎn)有效的激勵方式，管理者的責(zé)任就是不斷創(chuàng)造新的激勵方式1 你是否認(rèn)為查克的控制問題在兩種場合下是不同的?如果確實如此，為什么? 在私人晚會上是事后反饋控制，因為事先無法預(yù)料需多少小時的服務(wù)，只能在事后統(tǒng)計。 ? 而在鄉(xiāng)村俱樂部則為前饋控制，因為長期租賃，按月交費是可以預(yù)知成本的。2在鄉(xiāng)村俱樂部，列舉出查克可能采取的控制手段類型：前饋控制；同期控制；反饋控制。3在私人晚會上，列舉出查克可能采取的控制手段類型：前饋控制；同期控制。蘇珊的管理 ? 技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進行，如在區(qū)域性的、全國性的、甚至是跨國

17、范圍內(nèi)進行。發(fā)達國家進行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。例如，一項調(diào)查顯示，對管理職位來說，使用得最多的是報紙廣告，其次是私人就業(yè)機構(gòu)；對專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機構(gòu)；對銷售人員的招聘，組織使用最多的是報紙廣告。 ? 招聘的范圍和投入的力量也會由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因為，組織越大，其在市場上的聲譽就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時，組織越大，在其組織內(nèi)部進行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來填補空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都

18、認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機會，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會更大。 ? 人員甄選是整個招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績以及綜合測試的結(jié)果等，對應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評價。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個方面?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)。“智”是指一個人的知識、智慧和能力等，是全面考核的重點。 “體”是指人體的健康水平和對外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性條件。 ? 應(yīng)以以往的業(yè)績?yōu)橹饕鐒e項目，并注重面試者的潛質(zhì)。培養(yǎng)學(xué)生獨立工作能力的重要步驟，是實現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)要求的重要階段，是對學(xué)生綜合素質(zhì)與工程

19、實踐能力培養(yǎng)效果的全面檢驗，是學(xué)生畢業(yè)資格認(rèn)定的重要依據(jù)。to a customer request for objective, comprehensive investigation, analysis, evaluation, focusing on factors that could affect credit assets, effective identification of risks. Eighth investigators should be based on the Bank's credit policy screening, filter in line

20、with the Bank's credit scope of customer, credit business, shall not entertain our prohibition of involvement of clients and credit business. Nineth survey about customer surveys and data verification should be based on field surveys, and indirect surveys as a supplement. If necessary, by extern

21、al credit Bureau to verify the authenticity of customer information. Article tenth credit pre-loan investigation should be completed by the person himself, may not authorize a third party, except where otherwise provided for by the system of the Bank. Branch Manager may hint, instruction, order signature of investigations in cases that are not involved in the investigation, pre-loan investigation a mere formality. 11th pre-loan investigation should be two participants, one person, another