第五章薪酬福利管理

1、一、單項選擇1. 關于傭金制，表述錯誤的選項是 A 是在銷售人員獎勵中常用的方式 B 根據(jù)員工的績效，按照一定的比例給員工以提成 C 使員工既關注短期業(yè)績，又注意公司的長期效益D 可能使收入差距過大，導致一局部員工產生不公平感2 關于薪酬的級差和薪酬構造，表述錯誤的選項是 A 高級別崗位之間的薪酬級差應大一些B 分層式薪酬等級類型中薪酬級差要大一些 C 廣泛式薪酬等級類型中每等級的薪酬浮動幅度要大一些 D 高薪酬等級的薪酬浮動幅度要大于低薪酬等級的薪酬浮動程度3某企業(yè)的銷售收入為 1000 萬元，其中純收入為 200 萬元，勞動分配率為 50%，該企業(yè)的人工費用比率為 A 10%B 20% C

2、 45%D 75%4內部公平主要是指 A 員工薪酬與市場水平大體相當 B 員工薪酬在分配程序上的公正合理 C 員工的薪酬與自己所在部門的績效相當D 與其他崗位相比，員工的薪酬與其所在崗位工作價值大體相當5員工薪酬的組成工程及各自所占的比例稱為B 薪酬級差A 薪酬水平D 薪酬構造C 薪酬等級6補貼的特點是A 高差異，低剛性B高差異，高剛性C 低差異，低剛性D低差異，高剛性7以績效為導向的薪酬構造不適合人員。A 員工的行為難以監(jiān)視與控制B 任務飽滿，有超額工作的必要C 根據(jù)工作能力和潛力來確定薪酬的D 大型企業(yè)的高層管理8以能力為導向的薪酬構造的優(yōu)點是A 企業(yè)的薪酬本錢低B企業(yè)的本錢管理低C 重視

3、員工的工作績效及能力的實際發(fā)揮程度D 有利于員工提高技術、能力9一般說來，處于停滯或衰退階段的企業(yè)適宜采用薪酬構造。A 高彈性B 高穩(wěn)定C 折中D 高彈性與折中10要素比擬法的優(yōu)點是A 簡單、方便B 容易理解、操作C 節(jié)約本錢D 應用較普遍11在薪酬調查中，如果被調查企業(yè)沒有給出準確的薪酬水平數(shù)據(jù)，只能了解到該企業(yè)的平均薪酬情況時，可以采用的數(shù)據(jù)分析方法是A 數(shù)據(jù)排列B 頻率分析C 差異檢驗D 回歸分析12對于一個產品需求彈性比擬高的中型生產企業(yè)，應該選擇A 崗位排列法 B 要素比擬法C 崗位分類法D 要素計點法13薪酬市場調查是為了確保企業(yè)員工薪酬的 A 外部公平 B 內部公平C 個人公平

4、D 程序公平14薪酬管理的主要內容包括：工資總額的管理、企業(yè)內部各類員工薪酬水平的管理、 、日常薪酬工作。A 制定薪酬方案 B 確定企業(yè)內部的薪酬制度C 計算繳納社會保險 D 薪酬支付15薪酬作為一種交換或交易，它必須服從市場的交換和A 交易規(guī)律 B 杠桿規(guī)律C 價格規(guī)律 D 調節(jié)規(guī)律16福利是一種 ，它往往不以貨幣形式直接支付員工，而是以更多的效勞或實物 的形式支付給員工。A 鼓勵性報酬 B 方案性報酬C 補充性報酬D 必要性報酬17福利設施和效勞工程在規(guī)定范圍內，力求以最小費用到達最大效果，是福利管理 的 A 合理性原那么B 方案性原那么 C 必要性原那么D 協(xié)調性原那么18由于調查渠道不

5、同，所得的結果也會有所不同，差重于宏觀信息收集和調查，側重于面而不是點的調查屬于 B 專業(yè)調查報告 A 政府所做的調查報告C 商業(yè)調查報告 D 企業(yè)正式報告19 的傳統(tǒng)薪酬主要是通過量化的職位評價而決定的，但是，這種形式顯然遭到越來越多的質疑，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系新的開展趨勢是 由技能工資確定薪酬海氏評價系統(tǒng)確定薪酬CRG價系統(tǒng)確定薪酬市場調查確定薪酬 A B C D20薪酬制度的科學合理程度將直接影響到企業(yè)的和勞動生產率。 A 人力資源效率B 員工積極性C 人們工作效率D 員工的工作情緒21企業(yè)福利管理主要原那么正確的選項是A 合理性原那么、必要性原那么、一致性原那么、方案性原那么B 合理性原那

6、么、必要性原那么、一致性原那么、協(xié)調性原那么C 合理性原那么、必要性原那么、方案性原那么、協(xié)調性原那么D 合理性原那么、必要性原那么、穩(wěn)定性原那么、方案性原那么22福利管理原那么不包括 A 定期化原那么B 合理性原那么、范圍、涵蓋該項薪酬 C 必要性原那么D 協(xié)調性原那么23起草單項薪酬制度時，要明確界定單項薪酬制度的管理的所有工作內容。 A 名稱B 管理C 構成D 作用對象24企業(yè)在確定崗位薪酬時，一般都要收集相關的信息，選擇最終使用薪酬信息的來 源渠道。主要依據(jù)：崗位與其他類似企業(yè)類似崗位的可比性、 、企業(yè)收集薪酬信 息難易程度。 A 企業(yè)的經(jīng)濟實力B 企業(yè)的經(jīng)營方針 C 企業(yè)的效益情況D

7、 企業(yè)的目標策略25一般情況下，要獲得薪酬信息可以通過以下渠道，其本錢由低到高的排序正確的 選項是 A政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)f專業(yè)性薪酬調查f企業(yè)人力資源部B企業(yè)人力資源部f政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)f商業(yè)性薪酬調查C專業(yè)性薪酬調查f政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)f企業(yè)人力資源部D政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)f企業(yè)人力資源部f專業(yè)性調查26某公司為高層管理人員購置住房，這屬于 A 全員性福利 B 特殊福利 C 困難補助 D 崗位津貼27我國的社會保障體系是由組成的。 A 社會保險、社會救濟、財政補貼、醫(yī)療費 B 養(yǎng)老保險、工傷保險、社會救濟、烈屬撫恤 C 社會保險、社會救濟、社會福利、社會優(yōu)撫 D 公共設施、烈屬優(yōu)撫、社會保險、社會救濟28對患有重大

8、疾病的員工給予適當?shù)难a助屬A 困難補助B 全員性福利29C 醫(yī)療補助福利D 特殊福利在起草單項薪酬制度時，要準確標明，明確界定單項薪酬制度的作用對象、范圍，涵蓋該薪酬管理的所有工作內容。A 薪酬支付的時間B 薪酬的標準C 薪酬制度的名稱D 薪酬的構成30A 社會保險B 社會優(yōu)撫C 社會救濟D 社會福利31單位應當于每月發(fā)放員工工資之日起內將單位繳存的和為員工代繳的住房我國現(xiàn)行的社會保障體系中，主要針對社會貧困者或生活在貧困線以下的人的是公積金匯繳到登記公積金專戶內。A 20 天B15天C 10 天D5天32薪酬管理與企業(yè)開展的關系是A 互相對立B 互相矛盾C 互相聯(lián)系D 相輔相成33企業(yè)為了加

9、強管理提出一些完善薪酬制度的措施時易遭到員工抵 抗，為消除這些負面影響，企業(yè)在進展崗位評價時，可以 A 召開全員大會進展討論B 由董事會進展解釋C 成立員工評價小組，參與評價D 通過工會組織進展宣傳34減少人人有份的福利支出弊端在于使一些員工失去對企業(yè)的 A 信任 B 凝聚力C 期望 D 向心力35關于企業(yè)薪酬分配原那么，以下說法不正確的選項是A 分配結果均等 B 對外有競爭力C 對內分配公平D 適當拉開薪酬差距36一般企業(yè)在確定員工浮開工資時，主要依據(jù)員工的A 工齡 B 績效C 學歷D 崗位37 不屬于福利管理的主要內容A 明確實施福利的目標 B 明確福利的支付形式和對象C 工資總額的管理D

10、 評價福利措施的實施結果38企業(yè)在建立福利制度時考慮社會保障、社會保險、社會經(jīng)濟、社 會優(yōu)撫表達了 A 合理性原那么B 必要性原那么C 方案性原那么D 協(xié)調性原那么39如企業(yè)首次設立“網(wǎng)絡編輯這個崗位，其薪酬等級確定比擬困難，應采取 方法來獲取有關薪酬信息A 企業(yè)的正式調查B 政府薪酬調查C 委托調查D 專業(yè)性薪酬調查40先將企業(yè)中崗位價值 最高與最氏的崗位選擇出來，作為上下限 的標準，然后在其限度內， 將所有崗位按其價值進展逐一排序，這種 崗位評價方法是 法。A 崗位分類法B 成隊排列法C 定限排列法D 崗位比擬法41薪酬是企業(yè)根據(jù) 的約定，對員工為企業(yè)所提供的奉獻，包 括時間、體力、學識、

11、技能和工作表現(xiàn)等而支付給員工的相應報酬。A 崗位職責 B 崗位之間C 企業(yè)規(guī)章制度D 勞動合同42依據(jù)工作復雜程度、 責任大小等一個或多個評價要素對各崗位的 相對價值進展排序， 然后對各種排序結果取平均值以得到最終結果的 方法叫 A 崗位歸類法B 要素比擬法C 排序法 D 要素計點法43薪酬管理的內容不包括 A 工資總額管理B 薪酬制度C 薪酬水平管理 D 效益指標44社會保險的受保對象是 A 勞動者 B 社會貧困者C 軍人及其家屬D 全體居民A 勞動者 B 社會貧困者C 軍人及其家屬D 全體居民46企業(yè)為員工繳存的住房公積金，在中列支。A 預算B 利潤C 本錢D 收入47單位為員工繳存的公積

12、金，以以下支不正確的選項是A 企業(yè)在本錢中列支B 機關在預算中列支C 事業(yè)單位由財政部門核定收支后，在預算或者費用中列支D 社團在利潤中列支 48高根本工資、低獎金、高福利的薪酬策略一般與企業(yè)的相適應A 開創(chuàng)階段B 成長階段C 衰退階段D 穩(wěn)定階段49關于福利的錯誤看法是 A 可適當縮小薪酬的差距B 往往是以效勞或實物的形式支付給員工C 包括全員福利、特殊福利和困難補助D 與工資、獎金相比，不夠恒定，也不夠可靠 50在制定起草薪酬制度時， 國家的薪酬政策法規(guī)主要表達在最低工 資和 兩大方面。C 最長工作時間D 加班薪酬支付51相對來說， 委托專業(yè)公司進展薪酬調查能減輕人力資源部的工作 壓力，提

13、高薪酬設計的 A 可靠性 B 合理性C 專業(yè)水平D 高質量52薪酬公開的信息是指由政府、專業(yè)協(xié)會或提供的數(shù)據(jù)。A 社會團體B 學術團體C 民間團體D 專業(yè)團體53因為通貨膨脹致使員工實際收入無形減少， 在這種情況下進展的 工資調整是屬于工資獎金調整方式中的 A 獎勵性調整 B 工齡工資歷調整C 生活指數(shù)調整 D 特殊調整54新設立單位應當自設立之日起， 內到住房公積金管理中心 辦理住房公積金繳存登記。A 15天B 20 天C 30天D 35 天55員工對薪酬福利制度的抱怨，其原因在于人的、需求、個性是各不一樣的。A 意愿 B 工作動機C 層次需要 D 期望 56對大量的、復雜的崗位做薪酬調查應

14、采用的調查方法C 相關專業(yè)的學術會議的正式或非正式的交談或討論D 企業(yè)的薪酬調查57薪酬滿意度調查的對象是 A 內部全體員工 B 高層員工C 外部人員 D 技術人員58 工程不包括在企業(yè)工資總額內A 工資 B 獎金C 津貼、補貼 D 集體福利費59帶薪休假屬于 A 工資B 獎金C 補貼D 福利60在制定薪酬方案時， 采用 法不易控制企業(yè)總體的人工本錢。A 從上而下B 從下而上C 從里到外D 從外到里61薪點工資的薪酬構造屬于 A 組合薪酬構造 B 薪酬檔次C 以能力為導向的薪酬構造 D 以績效為導向的薪酬構造 62關于有效薪酬管理的根本，表述錯誤的選項是A 盡量滿足員工的需求 B 支付相當于員

15、工工作價值的薪酬C 適當拉開各等級之間的薪酬差距D 支付要考慮勞動力市場的一般薪酬水平63以下各項中，不屬于組織整體鼓勵方案的是C 利潤分享方案 D 個人開展方案 64當采用“收回利潤并向別處投資的開展戰(zhàn)略時，企業(yè)整體薪酬 水平應 A 高于平均水平，與刺激本錢控制的獎勵相結合B 相當于平均水平，與高、中等個人績效獎相結合C 低于平均水平，與刺激本錢控制的獎勵相結合D 相當于平均水平，與中等個人、班級或企業(yè)績效相結合 65關于福利工程設計的原那么，說法錯誤的選項是A 企業(yè)選擇的福利工程應當對員工的行為有一定的影響B(tài) 嚴格控制福利開支，提高福利效勞效率，減少浪費C 根據(jù)員工的需要、企業(yè)的特點提高多

16、樣化的福利工程D 福利工程應強調平均性，不要和員工的業(yè)績表現(xiàn)相關聯(lián) 66在制定起草薪酬制度時，要依法制定，國家政策法規(guī)在薪酬方面 主要規(guī)定了 A 最長工作時間和經(jīng)濟補償金 B 最低工資和經(jīng)濟補償金 C 最長工作時間和最低工資待遇 D 超時工資支付和最低工資 67對企業(yè)的工資、獎金方案進展調整的幾種方式不包括A 獎勵性調整B 生活指數(shù)調整C 工齡性調整D 懲罰性調整68假設某企業(yè)上一年度月平均工資為 1000 元，最高工資為 2500 元， 某員工上一度月平均工資為 1500元，其最低工資為 1200 元，住房公積金繳存比例為 5%，那么其員工的月繳存額為 A 1000 x 5% B 1500

17、x 5%B 1200 x 5% D 2500 x 5%69. 企業(yè)運作當中，薪酬管理的主要工作包括工資總額管理內部各類員工的薪酬水平管理 確定企業(yè)內部薪酬制度日常薪酬工作 確定薪酬的支付形式和對象A B C B 70企業(yè)對工資的調整，說明了企業(yè)對員工的認同，對員工工作時間 的認同，也反映著企業(yè)對員工奉獻值的感謝的工資調整方式是 A 獎勵性調整B 公平性調整C 工齡性調整D 特殊性調整71在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理層必須解決的關鍵問題是 A 薪酬總額的控制和薪酬調整B 薪酬制度的效果檢驗C 薪酬總額的核算和效果檢驗D 薪酬總額的控制和核算72應繳個人所得稅的計算公式是A 速算扣除數(shù) X 應

18、繳個人所得額適當稅率B 應繳個人所得額 X 適當稅率速算扣除數(shù)C應繳個人所得額+速算扣除數(shù)一適當稅率D應繳個人所得額X速算扣除數(shù)+適當稅率73根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的 預算估計數(shù)字， 計算出整個部門所需要的薪酬支出， 然后聚集所有部 門的預算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬方案，這種方法是 A 從下而上法 B 從上而下法C 薪酬方案D 薪酬調整74員工的薪酬主要根據(jù)其所擔任的職務或崗位的重要程度、任 職要求的上下以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定的薪酬構造是 A 以績效為導向的薪酬構造 B 以工作為導向的薪酬構造C 以能力為導向薪酬構造D 薪酬調整二、多項選擇1關于薪酬

19、等級，表達正確的選項是A 薪酬等級往往與崗位等級相對應B 薪酬等級之間的薪酬標準是可以重疊的C 在廣泛式薪酬等級類型中，每等級的薪酬浮動幅度一般要小一些D 分層式薪酬等級類型常出現(xiàn)在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中E 在崗位不變動的情況下，薪酬的變動范圍一般不超出薪酬等級的 上、下限2在眾多的薪酬調查報告中， 薪酬調查的數(shù)據(jù)本錢比擬高，A 專業(yè)性 B 政府E 正式的3有效的薪酬管理應遵循的原那么是A 對內具有競爭力B 對外具有競爭力C 對內具有公正性D 對外具有公正性E 對員工具有鼓勵性4企業(yè)補充養(yǎng)老保險的企業(yè)繳費比例一般根據(jù)來確定的A 企業(yè)支付能力B 企業(yè)人數(shù)C 績效考核情況D 員工年齡構造E

20、 人員流動狀況5在核算企業(yè)工資總額時，不應該包括的工程有A 加班加點津貼 B 特殊情況下支付的工資C 合理化建議和技術改良獎D 聘用離、退休人員的各項補貼E 離、退休人員的待遇的各項支出6關于分層式薪酬等級類型的特點的說法，不正確的選項是A 薪酬等級較多 B 薪酬等級較少C 薪酬等級數(shù)量不斷變化D 員工薪酬水平只能隨崗位等級的提高而提高E 員工薪酬既能隨崗位等級提高而提高， 也能隨橫向的工作調整而提 高7企業(yè)薪酬調查時應選擇 A 其他待業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)B 經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均符合一般標準的企業(yè)C 屬于同行業(yè)競爭對手的企業(yè)D 本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)E 各

21、種行業(yè)或者不同規(guī)模的任何企業(yè)8薪酬制度的設計要點有 A 薪酬水平與薪酬設計 B 薪酬等級設計C 固定薪酬設計 D 浮動薪酬設計E 福利設計9分層式的薪酬等級構造比擬適合 的組織。A 比擬成熟B 等級型C 規(guī)模很小D 業(yè)務靈活E 操作方便10關于薪酬浮動幅度正確的說法是 A 在分層式的薪酬等級構造中，薪酬浮動的幅度要小一些B 在廣泛式的薪酬等級構造中，薪酬浮動的幅度要大一些C 高薪酬等級的薪酬浮動幅度大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度D 在直線式的薪酬等級構造中，薪酬浮動的幅度要大一些E 在陡峭式的薪酬等級構造中，薪酬浮動的幅度要小一些 11薪酬改革往往遭到員工抵抗，其主要原因是： A 員工與企業(yè)沒有

22、達成共識 B 員工曲解了企業(yè)的意圖C 報酬要素的選取不合理 D 員工擔憂利益受影響E 宣傳力度不夠A 分層式薪酬等級構造B 直線式的薪酬等級構造C 陡峭式的薪酬等級構造D 廣泛式的薪酬等級構造E 平行式的薪酬等級構造13薪酬構造一般包括A 固定薪酬B 浮動薪酬C 特殊津貼D 技能薪酬E 職務職能薪酬14關于福利，表述錯誤的選項是 A 福利一般是低差異高剛性的 B 工資性福利應依法繳納個 人所得稅C 企業(yè)補充養(yǎng)老保險應完全由企業(yè)負擔D 福利保險的工程或待遇一旦確定下來，就不大可能取消E 津貼是為了全面改善員工“工作生活質量而設定的經(jīng)濟性福利15制定薪酬方案程序的要點有 A 科學量化地評價崗位B

23、確定企業(yè)所有崗位的薪酬等級與薪酬構造C 通過市場薪酬調查，比擬企業(yè)各崗位與市場上對應崗位的薪酬水平D 了解企業(yè)的財力狀況與人力資源規(guī)劃E 對企業(yè)的各崗位的薪酬水平進展調整16以工作為導向的薪酬構造適合企業(yè)A 各工作之間責、權、利明確的B 高新技術C 組織的內外部環(huán)境變動較大的 D 企業(yè)處于困難間，急需提 高核心競爭力的E 經(jīng)營業(yè)務多元化的17廣泛式的薪酬等級構造比擬適合 的組織A 不成熟B 等級較多C 組織構造比擬陡峭D 業(yè)務靈活E 崗位比擬多18社會保險是主要包括A 根本養(yǎng)老保險B 根本醫(yī)療保險C 失業(yè)保險D 工傷保險E 生育保險19 屬于制定薪酬方案所需要的資料。A 員工薪酬的根本資料與企

24、業(yè)整體的薪酬資料B 企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料C 國家薪酬政策、物價變動資料與市場工資水平D 企業(yè)的財力狀況E 薪酬預測20傳統(tǒng)的薪酬構造類型有 A 以績效為導向的薪酬構造B 以工作為導向的薪酬構造C 以能力為導向的薪酬構造D 以結果為導向的薪酬構造E 組合薪酬構造21企業(yè)進展薪酬管理的目的是A 合理控制人工本錢 B 吸引人才 C 鼓勵員工 D 獲取更大效益 E 留住人才22薪酬制度中必須明確的內容有A 薪酬分配政策B 工資標準C 薪酬要素D 薪酬等級及級差E 福利比例23薪酬制度設計的根底是A 崗位分析與評價B 薪酬調查C 福利政策D 人工本錢核算E 工資標準24薪酬調整的主要類型有A

25、工資定級性調整B 物價性調整C 工齡性調整D 獎勵性調整E 考核性調整25企業(yè)核算人工本錢的根本核算指標包括 A 企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù) B 企業(yè)從業(yè)人員年人均工作 時數(shù)C 企業(yè)人工本錢總額E 企業(yè)銷售收入D 企業(yè)利潤總額B 勞動分配率D 企業(yè)增加值B 福利費用D 從業(yè)人員勞動報酬總額BD定期支付一次性支付26企業(yè)核算人工本錢的投入產出指標包括A 銷售收入與人工費用率C 企業(yè)利潤率E 企業(yè)人工本錢27企業(yè)人工本錢總額包括A 社會保險費用C 住房費用E 企業(yè)人工本錢28 是養(yǎng)老金的支付形式A 一次性支付C 分季度支付與定期支付相結合E 年度支付 三、案例題：例 1：通過薪酬調查，得到如以下圖所示

26、的 A B C D四個規(guī)模大小相似 的同類生產企業(yè)的薪酬曲線圖。高企業(yè)DI't" < 、崗位評價分數(shù)撿業(yè)薩酬水平市坯茹勢W F請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和缺乏是什么?例2：早上5： 30，第一批上早班的工人來到了位于芝加哥市中心的馬里奧 特飯店。他們住在離大都市中心區(qū)最遠的城市邊緣， 并且來自世界的 各個角落。他們的工資是每小時7美元。馬里奧特國際公司所雇用的 134417名房屋清潔工、洗衣工、洗碗工以及其他小時工的工資也根 本上在此水平。馬里奧特公司認為這一工資水平是由勞動力市場決定 的：“如果我們所支付的工資超過了雇員為我們做出的項獻，那么我 們將

27、會使自己失去競爭力。但是低工資雇員是需要是很容易無視的。 畢竟，如果一位深入研究工 辭職，總會有其他的人興高采烈地跑來接替他的工作。但馬里奧特國際公司與其他一些低工資雇主正在把低工資雇員當成是一個富于調 整性的、越來越重要的群體對待。他們反對用支付更高工資的做法來 吸引質量更高的工人。 不過，這些公司卻采取了許多方式解決員工的 待遇問題，其中包括雇員股票選擇權、社會效勞求助網(wǎng)、日托以及從 承受福利求助到自食其力的工作培訓課程， 而他們設計所有這些工程 的目的都在于留住員工，同時使得客戶滿意。 一些批評家們一直認為， 馬里奧特公司際上是在利用那些雇員的脆弱 而占他們的廉價罷了，因為，他們在別處很

28、難找到工作。盡管這些做 法在某種方式上實際上又重新回到老式公司中所存在的那種家長制 勞動力戰(zhàn)略上去， 但是它也引發(fā)了一些新的動向， 即力圖建立起一種 更為持久的、更富有生產率的關系。在前所未有的競爭中， 馬里奧特公司只有能夠提供更高的生率并提供 世界級的效勞才能生存下去。 而它的人力資源戰(zhàn)略成功地使得雇員表 現(xiàn)出對企業(yè)的忠誠甚至熱情，許多人感到自己在公司內有開展的時 機。分析家認為， 馬里奧特公司的雇員流動率大大低于其他大多數(shù)競 爭對手。馬里奧特公司毫無疑問地已經(jīng)與許多雇員建立起了密切的關系。 “每 天我穿上制服，覺得自己就像是一位NBA球員一樣李松這位在位于 西雅圖的馬里奧飯店工作已經(jīng)長達

29、16 年的吧臺效勞員這樣自豪地 說。李永遠不會忘記當他剛剛到這家飯店的洗衣房工作才一天的時 候，他的老板就在第二天下令洗衣房關上門， 讓所有的人都參加他母 親的葬禮。這一姿態(tài)得了李對公司一生的忠誠 - 盡管在那時公司為所 有的雇員提供的股票期權還沒有見到影子， 李所掌握的所有英語知識 都是從馬里奧特公司學到的。 現(xiàn)在，他利用自己從馬里奧特公司得到 的股票和工資已經(jīng)擁有了自己的幾處可供出租的房產。在美國境內的馬里奧特飯店為工人提供英語學習課程培訓班 - 這是一 種相對廉價但效率很高的手段。此外，馬里奧特公司還在美國 15 個 城市的飯店開發(fā)出一種培訓班， 這種培訓班專門為過去政府福利救助 者提供

30、根本技能培訓。 在當年 6 月，該公司剛剛完成了建立資源陣線 聯(lián)合會的工作。這是一項可以使本公司雇員與地方的社會效勞對接起 來的全國性免費效勞提供系統(tǒng)。在 12 月份時，公司將在華盛頓特區(qū) 及其他兩個地方開場一項新的方案， 即培訓員工， 教他們如何成為更 好的父親和合作伙伴。 第二年， 馬里奧特還將和其他兩家飯店集團一 起為亞特蘭大的一個兒童之家舉行開業(yè)典禮， 這個兒童之家是一個帶 有資助性質的 24 小時看護效勞中心。馬里奧特公司還率領 28家公司-包括蓬尼公司、 海特公司、麥克唐納 公司等來研究如何改善最低工資雇員的管理。在家庭與工作研究所 一家位于曼哈頓的非營利研究機構 的幫助下， 一種

31、所謂的雇主團 體方案建立起來了，這一組織的主要目的在于分享最優(yōu)的管理實踐。 但是，無論是企業(yè)還是工會， 對于低工資的工人和他們的需求相對來 說了解得都還較長少，馬里奧特公司只是從 1993 年才開場著手研究 很快發(fā)現(xiàn)， 1/4 的工人存在某種語言障礙 - 其中最大的困難是不會說 英語，馬里奧特公司的工人在閱讀和書寫著 65 種不同的語言。 在這樣的一種環(huán)境衛(wèi)中，語言障礙幾乎破壞了飯店的正常運轉 - 有時 情況會更糟。 在美國境內的馬里奧特國際公司中， 有一半以上的飯店 為工人提供英語課程培訓班 - 這是一種相對廉價但效率很高的提高生產率的手段。然而，除了語言的問題之外，管理人員所遇到的更為緊

32、迫的挑戰(zhàn)卻是非常大的文公差異。 馬里奧特公司能夠為運用從總部傳下來的套人力資源管理系統(tǒng)創(chuàng)造 出一樣的獻身精神嗎？從某種意義上說， 這種標準化工程的有效性是 很容易得到證明的。 馬里奧特公司的資源陣線聯(lián)合會以 100多種語方 雇員提供效勞項這是任何一位經(jīng)理人員都無法掌握的外語數(shù)量。 到目 明為止， 已經(jīng)有大約 7000 個 打進來要求提供效勞， 并且公司為他 們安排了社會工作者，這些雇員發(fā)出在自己所在的社區(qū)能夠得效勞。 根據(jù)馬里奧特公司的預測， 由于自己在人員流動、 缺勤以及消極怠工 等方面所獲得的收益， 它因此而獲得的本錢節(jié)約可以到達其 200 萬投 資額的 5 倍。不過，馬里奧特公司批評者們

33、仍然還在不停地問 , 為什么不能簡單地 支付更多的工資了事呢 ?“他們的偽善做得實在是登峰造極了 , 飯店工人工會的財務秘書這 樣評價說 . 而堅持使自己的工資與工會工資具有可比性的馬里奧特那 么堅持認為 , 公司一直都是在努力實現(xiàn)對工人的公平對待 :“我們雇用 了以前從來沒有找到工作的人 , 我們給了他們的時機。這種說法在 很大的程度上是對的。但是，這并非一個利他主義的完美故事。馬里 奧特公司對待低工資這一困境的非同尋常的做法實際上受自我利益 的驅使的： 幫助工人可以降低本錢同時提高生產率。 這對于公司無疑 是有很大好處的。問題：1. 在本案例中我們可以看到 , 對低技能員工的保存也是需要花

34、錢的 , 而且有些方案的本錢還相當高。 那么，這些雇主為什么愿意以這種方 式花錢，而不是像某些人建議的那樣僅僅采取提高工資從而吸引高技 能的勞動力的做法？2. 管理理論最強調匹配，所謂的一企一版，成功的經(jīng)歷從來不能成 功地移植.只能作為我們管理工作的借鑒 .換句話說 ,馬里奧特的成功 經(jīng)歷絕非適用于一節(jié)企業(yè) ,那么, 您所在的企業(yè)采取什么樣的薪酬策 略,其有效性如何 ?該如何改良之 ,使得薪酬能夠產生更大的鼓勵作用 ? 來源：考試大人力資源考試例 3：1992年11月，A公司在H省高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)注冊成立。注冊資金 1000 萬元，企業(yè)性質為民營。創(chuàng)辦之初，只有 5 人，其中 4 人人 是本

35、科學歷，一位是碩士學歷，全部來自機關和事業(yè)單位。 公司主營電腦應用系統(tǒng)軟硬件 。 1 993年銷售收入 880 元，稅前利 潤 500萬元。 1994年因該產品利率高， 市場需求量大大約 4 億元， 迅速出現(xiàn)競爭對手， 產品價格一降再降。 又因內部變故影響了員工士 氣，且競爭對策有誤，市場嚴重受挫。該產品 1994 年銷售收入 174 萬元，虧損額約為 10成元。 1994年5月，公司與一合資企業(yè)簽訂了PDA產品國內銷售部代理合同，并于同年獲利 172萬元。1996年PDA 市場疲軟，加之公司內部收入分配及管理等原因，收支持平，但 5 個 創(chuàng)始人中 3個辭職。 1 997年公司虧損 200萬元

36、， 1 998年預計虧損額 超過 300 萬元。A 公司的興衰，除了外部環(huán)境的影響，更多在在于內因，尤其是其分 配制度可以說決定了 A 公司的成長與開展。A 公司創(chuàng)業(yè)之初的分配制度 1992-1993 年 公司所有職工除了總經(jīng)理外全部為聘用， 職工收入分為工資、 獎金和 福利三局部。工資依據(jù)崗位而定，其分為副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務 主辦及一般職員四個層次， 獎金按月視經(jīng)濟效益而定。 無論是工資還 是獎金全部實行保密， 并規(guī)定公司任何員工不得打聽他人的工資， 也 不得將自己的工資告訴別人，違規(guī)一律予以辭退。A 公司開展壯大時的分配制度 1994-1995 年 隨著公司業(yè)務迅猛開展， 人員不斷增加

37、， 原收入分配制度已不適應公 司快速開展的需要。首先，員工增加后，員工的業(yè)績考核難度加大， 保密工資制在控制方面明顯存在劣勢。 其次，工資保密制對公司有利， 公司調控幅度大， 但對員工來講完全受制于公司老板， 導致唯總經(jīng)理 是從這樣一種高度集權模式。第三，工資保密制度實那么難保密。任 何組織中很難保證沒有非正式組織。 非正式組織的存在， 就必然會由 于利益和興趣的共同點而相互達成私下聯(lián)盟， 共同通報信息， 如此一 來保密工資制如同虛設。因此，自 1994 年始公司實行新的分配制度。 工資局部實行崗位工資， 是什么崗位就拿什么工資，全部公開明朗化，增加透明度。工資標準 參考同行業(yè)的市場工資率，略

38、高一點，目的在于吸引更多的人才。獎 金局部仍采用保密制，年終評選 2-3 名最正確員工，每人獎金 8000 元。A 公司成熟期的分配制度 1996-1998 年 初創(chuàng)時公司一無所有，當經(jīng)過短短的 4年開展成為資產達 2000 萬元 的企業(yè)時，如何采用有效的收入分配機制來保證企業(yè)長期穩(wěn)定開展， 來確保創(chuàng)業(yè)人員心理平衡而安心工作， 如何進一步鼓勵員工為企業(yè)的 開展而奮斗，這是快速開展型企業(yè)普遍存在的問題。在絕對數(shù)字上 A 公司員工的收入高于同行業(yè)標準， 問題的根本是要解決創(chuàng)業(yè)人員的收 入分配問題。公司員工持股的呼聲日增，而 A 公司仍執(zhí)行原工資制， 與老板的談判失敗后，創(chuàng)業(yè)人員先市場大環(huán)境疲軟，

39、A 公司業(yè)務每況 愈下，分公司紛紛倒閉，A公司開場走上了沒落之路。問題：1、工資保密制有什么優(yōu)點和缺點？2、公司開展壯大時的分配制度有什么優(yōu)點和缺點？3、A公司應怎樣挽回管理危機，請你設計一個方案。例 4：F 公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產、銷售為一體的高科技 企業(yè)，其技術在國內同行來中居于領先的水平。 公司擁有員工 100 人 左右，其中絕大局部技術、 業(yè)務人員為近幾年畢業(yè)的大學生。其余為 高中學歷的操作人員。 目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭 職率也相當高。員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。 當時公司曾送一批技術人員 出國培訓， 這批技術人員在培訓期間獲得了外方的學習補助金，

40、但回 國后公司領導便找這些人談話， 言辭劇烈， 并采取一些行政制裁措施 給他們施加壓力， 但這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事。 最 后因沒有法律依據(jù)， 公司只好作罷。 因為這件事造成了公司內耗相當 大，公司領導對他們有了一些成見， 而這些技術人員也知道領導對他 們的看法， 估計將來還會受到領導的， 因此也都不準備在公司長期做 下去，一次，公司領導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人，公司有不 少技術人員前去應聘。 為了準確的知道公司內部有哪些人去應聘， 公 司領導特意安排兩個心服裝作應聘人叫前去打探， 并得到了應聘人員 的名單。誰知這處秘密不脛而走， 應聘人員知道自己上了 “黑名單， 估計如查繼

41、續(xù)留在公司也不會有好結果，于是相繼辭職而去。 由于人員頻繁離職， 公司不得不從外面招聘以補缺。 為了能吸引應聘 人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員 進入公司后， 卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)， 因此不少人員沒干多久就 走了。為了留住人才，公司購置了房子給局部員工，同時規(guī)定，員工 離開公司時須將住房退給公司。 但這一制度并沒有到達效果， 依然不 斷有人提出辭職， 另外公司強調住房只分給骨干員工， 空房也不分給急需房子的員工， 這極大地打擊了其他員工的積極性， 使他們感到在 公司沒有希望，工作起業(yè)就情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。 在工資獎金制度方面， 公司也一再進展調整，

42、工資和資金的構造變得 越來越復雜， 但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化， 公司本想 通過調整， 使員工的工作績效與收入掛起鉤來， 從而調發(fā)動工的積極 性，但第次的調動又沒有明顯的改變，大家產生了失望情緒。此外， 大家發(fā)現(xiàn)在幾次調的過程中， 真正受益的只有領導和個別職能部門的 人員，如人事部門，這樣一來，原業(yè)希望公平的措施卻產生了更不公 平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調整工資獎金，不過是為了使 一些人得到好處，完全沒有起到調發(fā)動工積極性的作用。問題：1、為什么住房政策沒有能夠留住員工？2、F 公司人力資源管理的漏洞或缺乏在哪？3、針對該案例的項鼓勵措施，你認為應該怎樣完善？第五章 薪酬福

43、利管理習題參考答案1題號答棄題號答棄題號答棄題號答棄1C20A39C58E2B21C卸c&9D3A22A41D50B4D23E42D51A5D24D43D52A6D25D44A茨A7C26B45D64C8D27C45C65D9D2£A47D66B10B29c4SDS7D11B30C49IL亠 CJE12D31Dw*D13AkWLC141.-.磁：F 71A15-A?"iwny 1匚F16z-,、L 4 I J:毬散'4 c73A17-4 t < A禪島fa )匕E55B74E13.'A'37C56B19C38D57A多項題號答案題號答案

44、題號答案題號答案1ABE8BCD15CDE22AED2AI)9BCDISAC23AB3BCE10ABCITAD24ABCDE4AD11ABCDE18ABODE25ABCDE5CE12ABC19ADCD26AD6BE13AB20ABCE27ABCD7.ABCD14BCE21ABCE28ABD來源：考試大一人力資源考試三案例分析題案例1答：答案要點：1企業(yè)A:薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大， 而高層崗位間差距較小。 這可能導致人工本錢太高， 不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢， 較低等級崗位之間薪 酬水平差距大， 而中高層崗位之間差距反而較小， 不利于激發(fā)高層人 才的工作

45、積極性。2企業(yè)B:基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級 員工的薪酬水平高 于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的 崗位之間的薪酬差距一樣， 中高級崗位之間的差距拉不開， 可能會影 響相應員工的工作積極性。3企業(yè)C:基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級 員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平， 等級低的崗位和等級高的崗 位之間的薪酬差距一樣?；鶎訊徫缓椭懈邔訊徫恢g的薪酬差距很 小。這不利于留住中高層人才，平均主義的色彩比擬濃厚。4企業(yè)D:薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評 價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較 小。由于薪酬水平太低，容易導致

46、人才流失。但從其薪酬等級及級差 來看，有利于鼓勵員工尤其是中高級員工的工作積極性。案例 2答: 1、原因分析: 1 是由該公司所處的行業(yè)特點效勞密集型決定的，效勞質量 是其生命。2 競爭很劇烈，因而“沒有滿意的員工便沒有滿意的顧客這句話在此意義巨大 3 如何贏得員工的忠誠以及增加員工對公司的向心力與凝聚力事 關企業(yè)的開展與競爭力。4 人是經(jīng)濟人，更是社會人，人的需求是多層次的人人有尊重 需求與自我實現(xiàn)需求 。只有了解員工的需求， 才能滿足員工的需求， 而只有滿足員工的需求，員工才可能滿足企業(yè)的要求。 5 利與薪酬的恰當組合，形成有利的鼓勵方式。2、促使考生具體問題具體分析，學習用權變的與系統(tǒng)的觀點思考問 題。采取高薪酬低福利、低薪酬高福利、