林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性

1、林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？2008-5-22 12:58 解決時間：- 30 懸賞分：、林肯電氣公司的按件計酬與職業(yè)保障2億美元，擁有44 林肯電氣公司年銷售額為名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方2400的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。90 法。該公司員工為公司工作兩年后，他們沒有最低小時工資，林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，年中，平均獎金額是基本工資的56 便可以分享年終獎金。在過去的。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)95.5美元的平均 17000 美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 44000 展迅速，員工年均收入為水平。年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名

2、員工。 1958 公司自在經(jīng)濟(jì)蕭條時他們必須接受減少工作員工也相應(yīng)要做到幾點：作為對此政策的回報，當(dāng)然，小時的最低工作量， 30 時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。那么除非這個部件如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，嚴(yán)格的計件工資制度和高度競否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，據(jù)該公司的一位管理者估計，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。林肯公司與競爭對手相比，前不久，該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。

3、的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司的兩個分廠被財福雜志評為全美十佳管理企業(yè)。案例思考題林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？(1)為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？(2)你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？(3)案例分析四林肯電氣公司的按件計酬與職業(yè)保障9-1林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？1林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：同時公司的獎金制度有一整套計算公式，表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，公平理論。 1)這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，另一方而與所占據(jù)的職位無關(guān)。意味

4、著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，起來，否則員工的獎金會受到影響，確保高產(chǎn)量同時實現(xiàn)高質(zhì)量，面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，無疑這也是一種水平。期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌蟪?、豐厚的獎金和較好的職業(yè) 2)它們是那么地富有吸林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，毫無疑問，保障。年起從未辭退過一名員工，即使是都能實實在在地得到。公司58 引力，而且員工加以努力這些都是期望理論具體運用公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會平均水平，經(jīng)濟(jì)蕭條時期，的真實寫照。它不是大鍋飯，按件計酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，從員工來講，目標(biāo)設(shè)定理論。 3)公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終

5、獎金和穩(wěn)定從公司來講，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣 ）4這種方式自然使而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，一般意味公司要裁員減人，員工具有職業(yè)安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？ 2且結(jié)果對于員工極具吸引力，當(dāng)被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標(biāo)、從理論上講，有效那么激勵就是成功的，取得相應(yīng)的效果時，員工付出適度的勞動能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、的。同更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，員

6、工也都是些普通大眾，實際上，還是取消最低年終獎金或高職業(yè)保障政策，而無論是公司設(shè)定的分享、身邊人比是否公平，實且大家付出一定的努力都能達(dá)到、對大多數(shù)員工都稱得上公平，小時工資的按件計酬制，現(xiàn)。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。3 你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？林肯它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，任何事物都是相對的，促進(jìn)公司產(chǎn)長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，卻形品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一

7、些問題：還有很多豐富多彩的需要，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，事實上，。 ”經(jīng)濟(jì)人 “激勵系統(tǒng)仍將人視為） 1社會人 “尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工的一面，但如此，又 ”成為對同時對員工其它需要加以滿足，如何繼續(xù)對員工有效激勵，與激勵的初衷不相一致，管理層的挑戰(zhàn)。）激勵導(dǎo)致員工拼命干，去實現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步激勵 2投入相當(dāng)精力來為管理層必須對員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)，因此，以實現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。同時一旦公司面臨不利的市場這便使管理層在動態(tài)的激勵系統(tǒng)中疲于奔命，員工設(shè)計目標(biāo)，環(huán)境，經(jīng)濟(jì)不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。）激勵導(dǎo)致

8、成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識，但員工被不斷激發(fā)的日益增長 3從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費用實際被轉(zhuǎn)的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵目標(biāo)相違背。）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社 4那就是身在林肯公司便意味著一給員工形成一種固定的印象，會平均水平的年工資收入等，切，只要達(dá)到個人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實上，管理層的目的是將公司以使公司整體目期望員工充分發(fā)揮個人的才能和專長，的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，標(biāo)更好地實現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺地辜負(fù)了這一點，管理層知悉又該為何

9、？? 試比較集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點集權(quán)的優(yōu)點主要反映在：它具有對組織的絕對控制權(quán)，可以使整個組織統(tǒng) 集權(quán)的優(yōu)缺點 (1)防止協(xié)調(diào)工作和更有效的控制，以確保堅持既定政策；一認(rèn)識，有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、互相矛盾。集權(quán)的缺點主要反映在：加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響重要決策政出多門，的制定質(zhì)量；控制可能會變?yōu)楠毑檬降模焕谡{(diào)動下級的積極性與主動性；缺乏靈活性，降低組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。分權(quán)的優(yōu)缺點：分權(quán)的優(yōu)點主要反映在：由于權(quán)力的下放，允許職工參與決策而達(dá)到激 (2)由于控制權(quán)分有利于提高下級管理者和員工們的工作積極性和工作滿足感；勵職工的作用，分權(quán)可以使低層管理者得到良好的培訓(xùn)機(jī)能夠很好地滿足

10、局部不斷變化的需求；散到各處，把精力集中在重大的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略分權(quán)可以使最高層管理者擺脫繁雜的日常事務(wù)性工作，會；由于權(quán)力的分散，總部控制較困難；分權(quán)制可能比問題上等等。分權(quán)制的缺點主要反映在：分權(quán)后的部門可能會以狹隘的目光和短淺的觀點集權(quán)制需要進(jìn)行更多的匯報或視察性工作；來看待整個組織，從而導(dǎo)致與其他部門的關(guān)系緊張。雙因素理論的內(nèi)容是什么？一類叫激勵因素。保健因素是雙因素理論認(rèn)為，激發(fā)動機(jī)的因素有兩類：一類叫保健因素，保健指防止人們產(chǎn)生不滿的因素，包括企業(yè)政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水以及人際關(guān)系等。因素在不具備的時候會引起不滿，激勵因素是使員具備的時候也不會產(chǎn)生很大的激勵作用。這些因素不具備的時候不會引包括工作本身因素認(rèn)可因素成就和責(zé)任。工感到滿意的因素，起很大不滿，具備的時候會產(chǎn)生很大的激勵作用。什么是目標(biāo)管理？它有何特點？通過員工的獎懲為手段，目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、自 3) 自我參與 2) 以目標(biāo)為中心 1) 自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。我控制概念技能是指把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。這些因素不具包括工作本身因素認(rèn)可因素成就和責(zé)任。激勵因素是使員工感到滿意的因素，備的時候不會引