競爭優(yōu)勢分析——沃爾瑪(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上沃爾瑪競爭優(yōu)勢分析 專業(yè)：國際經(jīng)濟與貿(mào)易 姓名 ： 俞寧 孔洪星王鵬嵽沃爾瑪競爭優(yōu)勢分析一企業(yè)概述（1）基本信息：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)傳奇人物山姆·沃爾頓先生于 1962 年在阿肯色州成立。經(jīng)過 40 多年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過 7,000 家商場，員工總數(shù) 190 多萬人，分布在全球 16 個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩统^ 1 億人次。2013年沃爾瑪全球凈銷售額超過$1350億。公司總部所在城市地址： 美國本頓維爾 (Bentonville) 規(guī)模:目前沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務拓展到了十四個國家

2、： 美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、日本、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜。 沃爾瑪在中國概況：沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，2013年沃爾瑪在華新開門店30家，截止2013年12月31日，沃爾瑪門店總數(shù)達406家，包括沃爾瑪購物廣場、好又多和山姆會員店。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是

3、培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。（2）經(jīng)營范圍: 沃爾瑪就是從廠家進貨，加價后賣給消費者。銷售的商品和大潤發(fā)、家樂福類似。 沃爾瑪主要從事商品零售，沃爾瑪主要經(jīng)營方式低成本戰(zhàn)略，使物流成本始終保持低位是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場

4、時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設。 經(jīng)營方式：收取廠家（供應商）的合同費用，賺取消費者的利潤 （3）競爭環(huán)境（以中國市場為例）： 在華市場，沃爾瑪全球老大的光環(huán)優(yōu)勢不再，進入了一個相對長時間的調(diào)整期，而與之相反，中國本土市場上的零售企業(yè)在近兩年來逆勢得到了快速增長，即使在整個行業(yè)不景氣的環(huán)境下，華潤萬家，大潤發(fā)，聯(lián)華，永輝等逐漸成長為代表全國性零售企業(yè)最高水平的佼佼者。例如近幾年大潤發(fā)一直保持著高速擴張的節(jié)奏。2013年，與歐尚共計開設50家新店，創(chuàng)下其歷史新高，以及同店銷售增長

5、2.0%，且市場占有率增加0.4%至14.0%。沃爾瑪面對的是嚴峻的同行競爭態(tài)勢。（4）企業(yè)文化: 經(jīng)營理念:“天天平價，始終如一”. 核心價值觀: “尊重個人、服務顧客、追求卓越”.公司的核心使命 “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”。 沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。（5）發(fā)展問題13年“3·15”期間媒體曝光，沃爾瑪對部分缺少銷售相關(guān)資質(zhì)或證照的商品采用“特批”的方式，讓“三無產(chǎn)品”堂而皇之地直接進入超市銷售。沃爾瑪在美國總部打擊商業(yè)腐敗可謂嚴厲，但

6、在中國市場的防腐措施卻形同虛設。表面上，沃爾瑪在中國市場采購需要采購員、采購經(jīng)理、營運經(jīng)理等多層審批才能進入流通，可是在供貨商層層打點下，證照不齊全的商品竟然能明目張膽地通過“特批”進入沃爾瑪。沃爾瑪在華放任商業(yè)欺詐的行為若不進行控制，其前景不容樂觀。渠道價值二價值鏈分析（1）價值鏈模型（以成本優(yōu)勢為例）售后售中售前收貨返程物流配送實施訂貨配送計劃采購洽談合作采購實施采購選擇供應商聯(lián)盟構(gòu)建供應商關(guān)系供應商選擇（2）價值鏈分析概述：零售業(yè)的基本業(yè)務流程相似，即供應商管理采購配送銷售服務，有無成本競爭優(yōu)勢以及競爭優(yōu)勢的狀態(tài)如何，一是取決于這個業(yè)務流程各環(huán)節(jié)的成本控制與管理；二是取決于這個業(yè)務流程整

7、體為目標顧客創(chuàng)造的價值貢獻大小，能否提升目標顧客的認同度和忠誠度。1.重預測、精抉擇、明晰定位。沃爾瑪在規(guī)模效益、店址選擇，目標市場確定、店鋪裝飾、商品定位等環(huán)節(jié)做到事前注重市場調(diào)研、預測，進行科學化、精細化策劃，追求利益性、獨特性與強大性的和諧統(tǒng)一，以廉價、豐富、便利和快捷為原則，彰顯區(qū)域特征，把握顧客消費習慣和偏好，商品種類、價格及管理費用以“天天低價”為本2.強規(guī)范、高技術(shù)、優(yōu)化渠道。沃爾瑪主要從采購、物流、銷售等成本關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手。采購成本是沃爾瑪控制的重點，它通過中央采購盡量實施統(tǒng)一采購、買斷式采購，規(guī)定時間結(jié)算，長期與供應商合作等措施極大地降低了成本；沃爾瑪物流成本控制技術(shù)水平令零售

8、業(yè)同行望塵莫及，快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng)，降低了庫存量，提高了資金周轉(zhuǎn)速度，保持了成本優(yōu)勢；沃爾瑪銷售等費用的控制力求節(jié)約，優(yōu)化銷售計劃，簡化包裝，減少損耗，節(jié)省廣告促銷費用，減少總支出。價值鏈就是從供應商開始、直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值活動和相應的流程。價值鏈上的各項業(yè)務活動之間聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應商和渠道的價值鏈之間。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)(業(yè)務流程)實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。3.顧客為本、滿足顧客、超越顧客。沃爾瑪堅持以顧客為中心，以顧客需求為出發(fā)

9、點，達到顧客滿意最大化，服務成本最小化、購物便利化，溝通服務有效化。在商品價廉物美，購物環(huán)境美化，細致周到的服務，完善的顧客投訴協(xié)調(diào)處理，顧客行為特征及分類分析等方面進行無障礙管理，以降低顧客成本，最終達到提高服務的核心競爭力，獲得長期競爭優(yōu)勢的目的。企業(yè)的價值鏈中，一個業(yè)務流程就是一組以顧客為中心的從開始到結(jié)束的連續(xù)活動，“顧客”可能是外部的最終顧客，也可能是業(yè)務流程的內(nèi)部“最終使用者”，業(yè)務流程的目標是，使顧客滿意。三競爭優(yōu)勢分析（一）.資源分析1、有形的資源財務資源 ：從這張財務對比表中可以看出，沃爾瑪作為一個聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實力，而它對資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成

10、本戰(zhàn)略，贏得的利潤也是不容小覷的：年份196019701980199019982010銷售額（美元）140萬3100萬12億260億1332億1050億利潤（美元）112萬120萬4100萬10億41億132億商店數(shù)932276152830008445表中可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴張，每隔10年就上一個臺階，直至今日仍未停止。 組織結(jié)構(gòu) ： 沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，每家分店由一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導者36個商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負責12家分店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設3-4個地區(qū)經(jīng)理；最后，區(qū)域副總裁

11、向公司執(zhí)行副總裁匯報工作；另外還有 為高級副總裁分別負責新店發(fā)展和公司財務等。雖然沃爾瑪擴展迅速，但是這里管理結(jié)構(gòu)仍然簡單精煉和有效。 自然資源： 沃爾瑪在進行店面擴張時遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運到商店。因此，分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之內(nèi)為150-200個商店進行配貨。商店的位置不管多么遠，必須與分銷中心保持一天的運輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有的由3000多輛卡車和12000多輛拖車構(gòu)成的運輸隊使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，85%是用過自己的分銷系統(tǒng)運到每一個商店成為可能。 2、無形資源 人力資源： 沃爾瑪最獨特的優(yōu)

12、勢是其員工的獻身精神和團隊精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，它們是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪人始終堅持“日落原則”，盡最大可能在太陽下山也就是下班之前把當天的問題全部解決，絕不拖到第二天。沃爾瑪通過培訓主動幫助員工提高工作能力，并給員工平等競爭機會，因此，不少總經(jīng)理都出自買貨員、收銀員之類的普通員工，這是因為沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策：沃爾瑪強調(diào)“誠實”，每個沃爾瑪?shù)耐露贾?，沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀守法的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務才能順利發(fā)展名譽資源： 沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費用，

13、但在對非盈利組織和公益事業(yè)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機構(gòu)捐贈了5200萬美元；1988年以來，為協(xié)助個兒童開設的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商；沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協(xié)助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學，他還將自創(chuàng)品牌“山姆美國精選”商品營業(yè)額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數(shù)學、科學與計算機的學生。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。 管理系統(tǒng)： 每一家商店都構(gòu)成一個投資中心，因此可以用利潤與存貨投資的比例考核它的業(yè)績。所有商店的銷售額、費用以

14、及盈虧數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡進行收集、分析以及實時傳輸。可以根據(jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個部門中的各個種類，對這些數(shù)據(jù)進行分析。公司在技術(shù)方面進行了大規(guī)模的投資，以不斷改進訂單處理、貨物運輸、通信和物流的自動化程度，商店經(jīng)理可以通過銷售額的變化了解當?shù)叵M者的采購模式。（二）核心競爭力 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υ谟谄淞己玫慕?jīng)營理念和企業(yè)文化，主要體現(xiàn)在以下五個方面： 薄利多銷。沃爾瑪直接從工廠進貨，繞開中間商，從交易中排除制造商的銷售代理，同時將采購價降低2%-6%,大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額。如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。 顧客滿意。很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標語：“第一條：顧客永遠是對的；第二天：如有疑問，請參照第一條。”他們始終把顧客放在第一位，堅持“十英尺態(tài)度”：“我鄭重承諾并宣布，對于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就像薩姆幫助我一樣?！蔽譅柆斠髥T工“請對顧客露出你的八顆牙齒。” 不斷創(chuàng)新，追求卓越。在技術(shù)層面，沃爾瑪對零售信息系統(tǒng)進行了非常積極的投資最早使用計算機跟蹤存貨，最早使用條形碼，最早采用EDI，最早使用無線掃描槍；在管理層面上，沃爾瑪在海外實行本土化經(jīng)營，不斷探索新零售模式，以適應消費者不斷變化的需求。 尊重個人。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作