運營崗求職項目知識大版

1、地產(chǎn)項目運營知識大：9應(yīng)對重于，構(gòu)建彈性經(jīng)營計劃管控體系：您好！面對寒氣更加過冬的主流策略，的 2012 年，“促銷售，少拿地、不開工、緩建設(shè)”漸漸成為結(jié)合自身研究，總結(jié)標桿實踐，認為這“12 字策略”相對，應(yīng)對寒冬，更應(yīng)主動出擊，構(gòu)建一套“彈性”的經(jīng)營計劃管控體系。構(gòu)建一套更有“彈性”的經(jīng)營計劃管控體系，才能夠應(yīng)需而變，讓開工節(jié)奏、銷售計劃等環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據(jù)，規(guī)避現(xiàn)金流風險。非常與我們郵件或者互動！感謝您的關(guān)注！下面是我們：構(gòu)建一套更有“彈性”的經(jīng)營計劃管控體系，才能夠應(yīng)需而變，讓開工節(jié)奏、 銷售計劃等環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占

2、據(jù)，規(guī) 避現(xiàn)金流風險。面對寒氣更加過冬的主流策略，的 2012 年，“促銷售，少拿地、不開工、緩建設(shè)”漸漸成為結(jié)合自身研究，總結(jié)標桿實踐，認為這“12 字策略”相對，應(yīng)對寒冬，更應(yīng)主動出擊，構(gòu)建一套“彈性”的經(jīng)營計劃管控體系。一、快周轉(zhuǎn)，需構(gòu)建彈性經(jīng)營計劃體系寒冬下，與其變化、房價走勢，還不如勤練內(nèi)功、主動出擊，這正如萬科強調(diào)的“應(yīng)對重于，一切應(yīng)市場而變”。在 2011 年末拋出“過冬論”后，2012 年萬科就宣布進入“過冬模式”，并確定“現(xiàn)金為王、積極定價、不囤地、收縮投資、審慎儲地”的經(jīng)營策略；而同樣，招商地產(chǎn)強調(diào)“站在整體經(jīng)營視角，以銷定產(chǎn)，并將保銷售作為重中之重”，調(diào)整經(jīng)營節(jié)奏，快速應(yīng)

3、變市場。在市場層面，由于的持續(xù)調(diào)控和客戶敏感性與挑剔性，銷售乏力，導致早期大規(guī)模、大批量的推盤模式很難繼續(xù)，為更好地應(yīng)對模糊市場和挑剔客戶，大批銷售模式開始從早期大批量推盤模式為“小批量、快周轉(zhuǎn)”的推售模式，以前多組團、多樓棟漸1漸改變?yōu)椤靶〗M團、小批量”這種“小步快跑”的銷售模式。同時，不斷測試客戶心理價位，讓價格與銷售速度更合理，保證項目利潤的實現(xiàn)。另一方面，目前對經(jīng)營計劃的管理相當粗放，大多經(jīng)營計劃重編制輕管控，缺乏足夠的彈性，不僅不能真實反映經(jīng)營狀況，更不能快捷地應(yīng)對多變的情，經(jīng)營計劃體系有很大的優(yōu)化空間和必要性。構(gòu)建一套更有“彈性”的經(jīng)營計劃管控體系，才能夠幫助應(yīng)需而變，讓開工節(jié)奏、

4、銷售計劃等環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據(jù)，規(guī)避現(xiàn)金流風險。二、經(jīng)營計劃四大“彈性”應(yīng)對寒冬，經(jīng)營計劃體系的“彈性”體現(xiàn)在哪里？總結(jié)起來，主要有四點：首先是城市布局與調(diào)整的彈性，對于多變的樓市而言，三線城市的布局。需要具體區(qū)分一線城市、二其次是業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的彈性，例如住宅與商業(yè)地產(chǎn)比例，面對商業(yè)地產(chǎn)黃金十年的來臨，不少快速調(diào)轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，增大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)的。類型比例指的是別墅、洋房、再次是類型與戶型面積結(jié)構(gòu)的比例，等的配置比例。當前，剛需往往優(yōu)于性，現(xiàn)金流項目優(yōu)于利潤型項目，因此基于選擇。剛需的中小戶型往往成為樓市寒冬期的最后一個彈性是指經(jīng)營計劃必須把握產(chǎn)銷節(jié)奏，強調(diào)產(chǎn)（開工）、銷

5、（銷售與結(jié)轉(zhuǎn)）、供（土地儲備）的高度匹配，具體表現(xiàn)為生產(chǎn)計劃、銷售計劃、結(jié)轉(zhuǎn)計劃的整體節(jié)奏把控，最終實現(xiàn)和資產(chǎn)的快周轉(zhuǎn)。三、“彈性”計劃體系要嚴守三大邊界該如何構(gòu)建一套高效、彈性的經(jīng)營計劃管控體系呢？我們強調(diào)經(jīng)營計劃體系構(gòu)建必須基于“框架下的”，基于“財務(wù)邊界、經(jīng)營邊界、資源邊界”三重約束。舉個例子，對于控股型的房地產(chǎn)企業(yè)而言，集團首先重點要求地產(chǎn)控股滿足幾項財務(wù)指標（如投資和負債等），這些財務(wù)指標就是約束地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營計劃編制的財務(wù)邊界。其次，企業(yè)自身制定三到五年的經(jīng)營策略，會成為約束年度經(jīng)營計劃編制的經(jīng)營邊界。最后是資源邊界，代表“企業(yè)生產(chǎn)面包前必須先思考有多少面粉資源”，做經(jīng)營計劃首先必須

6、基于自身現(xiàn)有資源如土地、存貨、資金、等進行全面整理和盤點，這是經(jīng)營計劃編制與執(zhí)行必須考慮的資源邊界。在滿足三大邊界約束條件下，具體什么時間生產(chǎn)、生產(chǎn)什么樣的面包可以理解為“彈性”。四、生產(chǎn)、銷售、結(jié)轉(zhuǎn)三大計劃彈性經(jīng)營計劃管控體系在于實現(xiàn)整體高效的企業(yè)“大運營”體系，多變市場下，要因需而變，真正根據(jù)市場冷熱，隨時把握好“開車”的快慢，什么時候踩剎車，什么時候踩油門，不僅讓適銷對路，而且在運營上產(chǎn)銷匹配，真正實現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)和結(jié)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣，緊密咬合，最終支撐彈性經(jīng)營計劃的落地。（圖 1）21.生產(chǎn)計劃做好“開工管控”，強化項目價值鏈前端三大協(xié)同在現(xiàn)金為王、銷售乏力的市場環(huán)境下，資源尤其

7、是大額資金的消耗成為節(jié)流管控的重點。眾所周知，項目一旦開工，建安材料與等眾多資源就開始快速消耗，因此，首先要做好開工節(jié)點的管控。從項目運營而言，真正的生產(chǎn)環(huán)節(jié)相對可控，項目開工到開盤這個區(qū)間的管控也相對容易且高效，真正的端。難點在于項目方案設(shè)計、報批報建等項目價值鏈前實踐中，要做好項目開工管控和現(xiàn)金流流出的，可以提前做好開工籌備，即針對相對棘手、費時并且花費較少的“方案設(shè)計、報批報建、部分采購招投標”等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)先行做好準備，但開工與否則具體視外部市場機會而定，這樣的好處就在的開工可以因需而動，快速反應(yīng)。中，具體要做好價值鏈前端的三大協(xié)同，即做好項目定位與項目設(shè)計、方案與報批報建、招投標與設(shè)計方

8、案的協(xié)同。2.銷售計劃回收現(xiàn)金流，基于貨值管理有“速度”地定價，提升去化率存貨是資金周轉(zhuǎn)的最大敵人，房地產(chǎn)業(yè)的存貨主要體現(xiàn)在土地和現(xiàn)房上，土地庫存能通過調(diào)整開工計劃迅速消化，所以現(xiàn)在不少企業(yè)從過去關(guān)注面積的去化率，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注土地去化率；現(xiàn)房銷售則完全依賴市場，萬科稱之為“上帝管不著的地方”，如何快速消化存貨已成為萬科決策會議的主要話題。招商地產(chǎn)董事長也不否認存貨對于招商地產(chǎn)的壓力，基于此，招商地產(chǎn)將“保銷售”列為其 2012 年工作的重中之重。我們也看到，在當前行情下，銷售不僅是利潤的兌現(xiàn)，更重要的是現(xiàn)金流的兌現(xiàn)。打個比方，現(xiàn)金流是血液范疇，利潤是生長范疇，沒有快速生長但至少還可以活，但若沒有

9、現(xiàn)金液，那么生存都是問題了。所以現(xiàn)階段大量存貨的重視銷售資金回籠，還是現(xiàn)金流問題，這也是當前不少用銷售管理完全取代現(xiàn)金流管理，在考核上不強調(diào)利潤考核，而側(cè)重考核銷售計劃完成率的緣由。在執(zhí)行上，現(xiàn)金流需要銷售的去化率來支撐和兌現(xiàn)，因此寒冬銷售的管理重點就在于做好去化率管控，不僅要消化占據(jù)大量資金的存貨，而且要結(jié)合市場與開工計劃契合匹配。在運營上，首先要通過動態(tài)貨值管理解決去化率和降價的，既能快速出貨，回收資金，又能確保貨值目標達成。其次還需要基于銷售的全生命周期去做好產(chǎn)銷匹配，具體而言，需要未取得預(yù)售證的可售半成品進行“收緊”，對“已取證未推盤”的“成品”快速“放手”出貨，即在銷售全生命周期中表

10、現(xiàn)出“前收后放”的策略。（圖 2）33.結(jié)轉(zhuǎn)計劃建立交房計劃專項，做好結(jié)轉(zhuǎn)計劃在當前房價波動的行情下，今年很多預(yù)計交付的樓盤都調(diào)整了售價(降價)，面對更加挑剔的業(yè)主能否正常交房？交付環(huán)節(jié)孕育風險，稍有不慎將不可預(yù)見的問題，導致不能正常交房。在這樣一種背景下，需要關(guān)注一次交房率，從管控上，需要專門建立交房計劃專項，在質(zhì)量上提前做好內(nèi)部質(zhì)量檢查和內(nèi)部驗房，確保交房的質(zhì)量能夠被客戶所接受；同時，企業(yè)還需要降價前購買的客戶做適當?shù)陌矒幔缬行┌l(fā)展商通過物業(yè)費預(yù)存一年贈送一年的方式，進行間接補償，確保順利交房。在確保交房節(jié)點達成的前提下，集團層面要點是要做好對“鎖定”簽約收入的分析，“鎖定”部分主要是

11、指“累計簽約可結(jié)轉(zhuǎn)的收入”，“歷史累計已簽約未結(jié)轉(zhuǎn)”與“本年新簽約未結(jié)轉(zhuǎn)”兩部分。在此基礎(chǔ)上，對鎖定部分的收入、利潤、毛利率、均價進行動態(tài)測算，并與年度預(yù)算進行對比分析，通過“鎖定比率”與“未結(jié)轉(zhuǎn)風險比率”兩個指標的監(jiān)控進行風險管理。此外，考慮到土地資源的稀缺性和資金，在構(gòu)建彈性的經(jīng)營計劃體系時，必須土地儲備進行計劃管理。在“拿地即賺錢”的土地暴利時期，上市每年土地儲備是年度開發(fā)量的 3 倍，基本滿足未來 3 年的開發(fā)需要。但如今現(xiàn)金為王，土地暴利不再，需要理性降低土地儲備計劃，將土地儲備下降到 2.5 年甚至是 2 年的開發(fā)量，手握資金，又何愁未來無地？當前萬科也正是如此策略購買土地需要保持

12、高度的理性，首先要從戰(zhàn)略的必要性去取舍，即根據(jù)未來戰(zhàn)略目標與現(xiàn)有資源間的經(jīng)營缺口決定要不要增加土地儲備；其次是看的可能性，即根據(jù)這塊地的可行性分析和土地率來決定值不值得買；最后是根據(jù)既有資金實際情況（即銷售回款、融資減去土地支付款、利息等）看有沒有能力購買。正如萬科所言，寒冬期拿地，“寧可錯過，但絕不拿錯?！毙〗Y(jié)在寒冬持續(xù)、現(xiàn)金為王的緊張樓市氛圍下，構(gòu)建彈性經(jīng)營計劃管控體系之外，還需要資金安全進行管控，具體在年初，需要從整體戰(zhàn)略發(fā)展和當年經(jīng)營發(fā)展需要，規(guī)劃并確定匹配合適的“資金安全保障系數(shù)”，即資金安全保障系數(shù)=總收入/總投入，其中，總收入=銷售回款+融資，從而在整體上滿足未來資金需要和規(guī)避風

13、險。而在過程中，需要做好資金的“安全水位線”，提前預(yù)警，強化過程任意時點的現(xiàn)金流安全，配合彈性的經(jīng)營計劃體系，從而在寒冬下屹立不倒、生機勃勃！4項目運營知識大10-動態(tài)利潤，支撐運營決策：您好！通常情況下經(jīng)營當然希望現(xiàn)金流增加的同時利潤也增長，但是在現(xiàn)今重視快周轉(zhuǎn)、快速清庫存以緩解資金鏈的市場背景下，更現(xiàn)實的問題，可能在于犧牲多少項目利潤換得現(xiàn)金流，才能實現(xiàn)公司利潤的合理最大化。房地產(chǎn)項目開發(fā)具有周期長、投資多、風險高、波動大、管理復(fù)雜等特點，現(xiàn)金流和利潤的動態(tài)顯得尤為重要，可謂“?；乜?、求生存、降風險、保經(jīng)營”，而做好利潤，有利于讓決策者做到心中有數(shù)，降低經(jīng)營風險。非常與我們郵件或者互動！感

14、謝您的關(guān)注！下面是我們：項目利潤是公司利潤的基礎(chǔ)與保障項目利潤和公司利潤可由如下公式表示：項目利潤=項目總收入-項目開發(fā)成本-管理費用-稅金；公司利潤=項目年度結(jié)轉(zhuǎn)利潤疊加-公司管理費用。項目利潤重點關(guān)注項目投資回報率、利潤率、凈現(xiàn)值等，在進行項目利潤的同時，要對項目的收入、支出、工程進度、項目結(jié)轉(zhuǎn)利潤進行時間維度的分解，方便形成項目現(xiàn)金流和項目年度結(jié)轉(zhuǎn)利潤；而公司利潤則關(guān)注年度的收入、支出、利潤和現(xiàn)金流，是一個整合平衡的過程，有時可能需要犧牲單個項目的率來保公司的現(xiàn)金流。進行有性的動態(tài)利潤管理，先要理清項目利潤與公司利潤的。首先，項目利潤是公司利潤形成的基礎(chǔ)。項目凈利潤是項目從開始到結(jié)束（會

15、跨年度）的整體經(jīng)潤；項目年度結(jié)轉(zhuǎn)利潤=項目年度結(jié)轉(zhuǎn)收入-年度結(jié)轉(zhuǎn)成本-項目年度費用，同一項目各年度結(jié)轉(zhuǎn)利潤總和等于項目利潤。公司凈利潤是公司一段時間內(nèi)的總體經(jīng)潤，通常以年度為進行衡量。同年度各項目結(jié)轉(zhuǎn)的利潤之和減掉公司年度費用就是當年的公司利潤。因此，項目利潤管理做不好，項目結(jié)轉(zhuǎn)利潤就無從談起，企業(yè)很難有持續(xù)的經(jīng)潤。其次，做好項目結(jié)轉(zhuǎn)利潤管理是保障公司年度利潤目標實現(xiàn)的關(guān)鍵?？梢哉f，做好項目年度結(jié)轉(zhuǎn)利潤管理才能做好公司利潤管理。公司利潤結(jié)轉(zhuǎn)要參照項目可結(jié)轉(zhuǎn)利潤，而項目利潤結(jié)轉(zhuǎn)需具備一定銷售和工程進度條件，其中銷售條件為銷售簽訂的合同回款要達到 100% 或至少大于 90%，而工程進度條件為交房

16、/竣工備案完畢。當然，因不同企業(yè)財務(wù)審核不同，要求略有差異。結(jié)轉(zhuǎn)是財務(wù)動作，項目利潤不結(jié)轉(zhuǎn)就無法體現(xiàn)公司利潤。以下從項目和公司兩個維度分別詳述動態(tài)利潤管理的作用、形成和關(guān)鍵影響因素。項目動態(tài)利潤管理通過項目動態(tài)利潤的、分析，可避免拍腦門、憑感覺決策，提高管理的精細化程度，輔助定價，及時、高效決策，快速調(diào)整經(jīng)營策略，保障經(jīng)營目標可控。1.項目動態(tài)利潤：指導項目各階段經(jīng)營決策首先體現(xiàn)在拿地階段，項目利潤是決策拿地的關(guān)鍵指標。通常管理規(guī)范的公司都會對項5目凈利潤設(shè)定一定的標準，低于這個標準原則上不拿地。以 R 企為例，它是按城市來，一類城市利潤率不能低于 15%，二類城市利潤率不能低于 13%，三類

17、城市利潤率不能低于10%。此階段通常由投資中心負責組織、成本、財務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)部門從初步定位、分析，并最售價初步、市場預(yù)期預(yù)估、成本測算、稅金和管理費用等幾個方面進行終形成土地版的項目利潤率目標。在取得土地后土地版的項目利潤目標作為指導后期工作開展的關(guān)鍵約束指標。其次，在項目策劃階段，指導項目定位和方案決策。由運營中心/中心負責組織完成項目定位策劃工作，依據(jù)規(guī)劃指標、周邊樓盤情況進行詳細的類型、配置、目標客戶群確定，進行售價預(yù)估、成本測算，形成方案版的目標利潤，指導方案設(shè)計等工作的開展，是對土地投資階段相關(guān)工作的細化，此階段如果出現(xiàn)項目目標利潤低于土地版的情況， 則需要提請投委會/董事會決策。再

18、次，在項目執(zhí)行階段，指導經(jīng)營策略調(diào)整。由運營中心以季度/半年度為進行項目動態(tài)利潤，即通過回顧已完成的情況來未來的情況，并根據(jù)項目執(zhí)行情況、市場因素等，進行度利潤分析，如已售實現(xiàn)的售價、庫存預(yù)計售價、項目動態(tài)成本進行上下波動后的利潤變化、進度延誤后帶來的周轉(zhuǎn)率變化等，輔助管理決策。最后，項目結(jié)算完畢后，由負責項目結(jié)算的部門（財務(wù)部/成本部）進行項目整體經(jīng)營利潤的最終計算。2.項目動態(tài)利潤形成：項目資金流入流出項目動態(tài)利潤的形成，要對項目銷售、項目成本、項目開發(fā)費和項目稅費進行。項目銷售。按類型進行銷售單價，根據(jù)規(guī)劃指標確定銷售面積，銷售總收入=單價×面積。項目資金流入項目成本支出中包含

19、資本化利息。項目開發(fā)費用費用、管理費用）的（見圖 1）。銷售收入計劃和銷售回款計劃。按成本科目進行各類成本費用的（見圖 2），其中開發(fā)間接費。按費用科目和一定的費用計提比例進行三大費用（財務(wù)費用、。項目稅費。按照。項目稅費通常按營業(yè)稅及附加、預(yù)征土地增值稅、企業(yè)所得稅三大類進稅務(wù)相關(guān)法規(guī)規(guī)定確定各稅種稅率，其中，營業(yè)稅及附加稅金=稅率×銷行售收入（回款）；預(yù)征土地增值稅=銷售收入（回款）×稅率；企業(yè)所得稅通常是核定征收的方式，企業(yè)所得稅=利潤總額×稅率。項目稅金和開發(fā)費用預(yù)計投入時間根據(jù)項目的開發(fā)進度按時間軸進行分解，結(jié)合項目資金流入和項目成本資金流出形成項目動態(tài)

20、現(xiàn)金流。63.項目動態(tài)利潤回顧：輔助目標利潤率調(diào)整決策影響項目動態(tài)利潤的關(guān)鍵因素有售價、動態(tài)成本和項目開發(fā)進度，這也是進行項目動態(tài)利潤率回顧的關(guān)鍵點。，會按季度/半年度進行動態(tài)全景模型回顧（銷售、比，對成本、進度、項目動態(tài)現(xiàn)金流和項目預(yù)計利潤），分析項目已完成情況與目標情未來可能發(fā)生的情況進行，重點要對未售的售價波動、動態(tài)成本的變化、項目進度變化等維度進行利潤影響評估，結(jié)合公司的動態(tài)現(xiàn)金流情況，決策是否需要調(diào)整項目利潤率目標。在現(xiàn)階段的“寒冬期”，為了保證現(xiàn)金流，隨時要根據(jù)市場情已售實現(xiàn)的利潤、未售的定價、準備推出的策略對利潤的進行分析，即為了保回款、?，F(xiàn)金流犧牲了多少利潤，要做到心中有數(shù)。當

21、項目預(yù)計利潤跟方案版的目標利潤出現(xiàn)負偏差或需要調(diào)整項目目標利潤時，需要將調(diào)整報告提交投委會/董事會，對項目目標利潤率進行調(diào)整決策，并形成項目后續(xù)執(zhí)行的目標利潤率基準。公司動態(tài)利潤管理公司利潤的作用，首先體現(xiàn)在它是衡量企業(yè)經(jīng)營情況的關(guān)鍵指標；其次，是企業(yè)價值最7大化/股東最大化的指標體現(xiàn)：一來表現(xiàn)為利潤規(guī)模與增長，二來是能力與持續(xù)發(fā)展的衡量標準，可表現(xiàn)在股價高低/預(yù)期每股盈余上；再次，是衡量經(jīng)營者管理水平的關(guān)鍵指標。1.公司利潤目標形成：重在項目利潤結(jié)轉(zhuǎn)管理常見兩種公司利潤目標形成方式：自上而下與自下而上。自上而下的形成方式，是根據(jù)標。參考的關(guān)鍵指標為：去年發(fā)展要求、董事會要求等來設(shè)定公司年度利

22、潤指情況、增長速度要求、資源盤點情況、新項目開況、土地儲備等情況。原則上以滿足增長速度要求為主。比如，戰(zhàn)略發(fā)展要求每年以 25%-30%的復(fù)合增長率增長，結(jié)合去年的情況來確定今年的利潤目標。通常上市公司要做 3-5 年的利潤目標，根據(jù)上述情況，當發(fā)現(xiàn)其中某一個年度利潤目標不能滿足增長率要求時，會結(jié)合土地儲備情況，調(diào)整拿地策略和儲備地的開工日期，確保 3-5 年利潤增長相對平穩(wěn)，保持公司的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。自下而上的形成方式，進行公司資源盤點，結(jié)合今年新項目開況，來確定公司年度利潤經(jīng)營目標。決策指標參考資源盤點和項目開況。比如，根據(jù)項目開發(fā)進度和資源情況，在建項目今年只能結(jié)轉(zhuǎn) 5000 萬利潤，新開

23、發(fā)項目當年期無法完成利潤結(jié)轉(zhuǎn)，那今年的公司利潤指標就是 5000 萬；如果新開發(fā)項目年內(nèi)能結(jié)轉(zhuǎn) 500 萬利潤，那年度利潤就是 5500萬。其中，采取自上而下方式的公司居多，無論采用哪種方式，做好項目利潤結(jié)轉(zhuǎn)管理是進行公司利潤管理的基礎(chǔ)。項目結(jié)轉(zhuǎn)利潤形是公司利潤形成的基礎(chǔ)。2.公司動態(tài)利潤：確保公司結(jié)轉(zhuǎn)利潤目標由集團運營管理部以季度/年度動態(tài)分析公司經(jīng)營情況，利潤指標實現(xiàn)情況，回顧分析年度回款預(yù)算、年度關(guān)鍵進度、項目動態(tài)成本、年度銷售計劃等，與年度各項目結(jié)轉(zhuǎn)利潤目標進行對比，對每個項目已完成情況進行總結(jié)，對影響項目結(jié)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵進度延誤、銷售計劃延誤等進行風險預(yù)估及提出應(yīng)對策略，并重新調(diào)整項目開發(fā)

24、計劃、銷售計劃，確保單一項目利潤能按期按預(yù)計結(jié)轉(zhuǎn)目標進行結(jié)轉(zhuǎn)，并進行集團內(nèi)項目結(jié)轉(zhuǎn)利潤的平衡，通過完成得項目來彌補完成得不項目，如果還有結(jié)轉(zhuǎn)缺口，則進行個別項目的計劃調(diào)整，通過項目趕工期、趕銷售進度和銷售回款來確保公司結(jié)轉(zhuǎn)利潤目標實現(xiàn)。在年度進行公司動態(tài)利潤目標時，會對去年實現(xiàn)的目標進行總結(jié)，也會結(jié)合市場情未來 3-5 年的增長速度和年度利潤目標進行調(diào)整，調(diào)整后的此年度公司利潤目標作為經(jīng)營團隊的考核指標，做到“，看三年”，以降低經(jīng)營風險，保證公司健康發(fā)展。3.四大關(guān)鍵因素影響公司動態(tài)利潤影響公司動態(tài)利潤的關(guān)鍵因素，首先在于售價，因其受市場影響大，直接影響項目利潤，進而影響公司利潤；其次是項目開

25、發(fā)進度，影響銷售開盤和項目利潤結(jié)轉(zhuǎn)能否按期進行，對公司年度利潤目標實現(xiàn)影響非常大；再次是銷售進度，影響項目利潤結(jié)轉(zhuǎn)，進而影響公司利潤；最后是成本，其受設(shè)計和建造標準影響，對項目利潤影響大，對公司年度利潤影響相對小。因此保證公司利潤目標實現(xiàn)的關(guān)鍵是確保項目的開發(fā)進度、銷售進度和銷售回款目標的實現(xiàn)。8項目運營知識大（1）11-藍光地產(chǎn)全面預(yù)算和項目運營的落地協(xié)同與互動共進：您好！放眼國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)，真正將全面預(yù)算體系運轉(zhuǎn)起來的企業(yè)少之又少，較普遍的情況是過于偏財務(wù)視角或側(cè)重關(guān)注預(yù)算的編制，導致預(yù)算管理與項目運營的業(yè)務(wù)管控脫節(jié)。以下將全面解讀藍光地產(chǎn)在全面預(yù)算管理體系下，預(yù)算管理與項目運營管控的相互

26、結(jié)合與相互促進，希望對擬推或正在運轉(zhuǎn)全面預(yù)算管理體系的企業(yè)有所參考。非常與我們郵件或者互動！感謝您的關(guān)注！下面是我們：作為四川本地規(guī)模最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，藍光地產(chǎn)的管理以精細化、規(guī)范化著稱，是西南區(qū)域的習標桿之一。藍光的全面預(yù)算管理體系從 2007 年開始搭建，經(jīng)過近 4 年的實踐與持續(xù)優(yōu)化，目前已相當成熟，很好地支撐了公司近年來的穩(wěn)健發(fā)展。項目預(yù)算支撐全面預(yù)算1.項目預(yù)算是全面預(yù)算的重要內(nèi)容藍光的全面預(yù)算管理涉及內(nèi)容較廣，大體可分為“項目預(yù)算”和“公司年度預(yù)算”兩大部分。其中，“項目預(yù)算”又稱“項目全周期預(yù)算”，項目全周期的項目成本預(yù)算、項目收入預(yù)算、項目費用預(yù)算、項目利潤預(yù)算以及項目開發(fā)

27、計劃。而“項目年度預(yù)算”是項目全周期預(yù)算在當年度的切片?！肮灸甓阮A(yù)算”資本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等“年度財務(wù)預(yù)算”，此外還有收入預(yù)算（如銷售合同預(yù)算、銷售回款預(yù)算、自有資源租賃收入預(yù)算、營業(yè)外收入預(yù)算）、成本費用預(yù)算（如采購預(yù)算、開發(fā)成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算）和公司年度經(jīng)營計劃等“年度經(jīng)營預(yù)算”。公司年度經(jīng)營計劃主要反映經(jīng)營類（如土地儲備、開工、開盤、交房面積等）、銷售類（簽約額、回款額）、財務(wù)類（收入、利潤、三費費率）、現(xiàn)金類、計劃類（項目開工計劃、銷售資源推售計劃、交付計劃、收入結(jié)轉(zhuǎn)計劃、利潤結(jié)轉(zhuǎn)計劃）五大類指標目標。（見圖 1）92.項

28、目預(yù)算是公司年度預(yù)算的編制基礎(chǔ)企業(yè)在每年 9 月-12 月編制次年的公司年度預(yù)算時，首先要做的就是資源盤點，刷新擬建項目、在建項目的項目預(yù)算。很多公司的全面預(yù)算管理做不起來，很大程度上是由于項目預(yù)算的管理尚不成熟。藍光在全面預(yù)算管理體系搭建初期，就高度重視此基礎(chǔ)，并通過一套預(yù)算模板將項目預(yù)算和公司年度預(yù)算進行了有機的關(guān)聯(lián)計算與合并。項目預(yù)算全程指導運營管控與協(xié)同項目預(yù)算反映的是項目，就項目預(yù)算編制本身而言，它的目的主要在于成本與收入的平衡、項目運營動作管控以及項目考核。成本與收入的平衡不僅需要在項目投資階段、策劃階段進行規(guī)劃，更重要的，應(yīng)在項目建設(shè)過程中，動態(tài)管控與指導項目運營動作。藍光在方案

29、階段會編制并審批定稿商業(yè)計劃書暨全周期預(yù)算，并隨著項目開發(fā)不斷進行細化，商業(yè)計劃書暨全周期預(yù)算中就了項目預(yù)算的內(nèi)容（面積指標、目標成本、目標收入、項目開發(fā)計劃等），項目開發(fā)過程中會基于該版本的項目預(yù)算，通過項目支出控制、項目收入、面積變化后的項目預(yù)算刷新、項目進度計劃、項目動態(tài)等，全程指導運營管控與協(xié)同。1.項目支出藍光項目支出成本管理須基于“項目預(yù)算”中的目標成本預(yù)算和合約規(guī)劃的新型管理體系來進行動態(tài)成本。藍光通過化實現(xiàn)付款申請與“合同金額、進度產(chǎn)值、月度資金計劃”的對比，進而科學、有效、較低風險地進行款項支付（見圖 2）。同時在上按月進行成本分析（反映成本差異、說明差異及解決措施），及時發(fā)

30、現(xiàn)問題、分析問題并實施改進。同時，藍光強化動態(tài)成本的自動預(yù)警、機制。當動態(tài)旦達到目標成本預(yù)警線，10則會將預(yù)警傳遞至公司、成本，進而采取措施。當目標成本確實需要調(diào)整（特別是追加時），藍光預(yù)算管理部門就要組織項目所屬公司召開會議，告知公司、項目相關(guān)責任人，成本超出的直接在哪里、由誰造成，同時制定成本收入平衡的舉措，以滿足項目目標。同時，在預(yù)算目標的范圍內(nèi)，費用支出也遵循逐步細化、精確的管理過程。在各管理期間及管理維度上，通過已實現(xiàn)支出、已明確未實現(xiàn)支出、未明確支出面逐步細化動態(tài)確認過程。當費用無法明確到各項目時，定期根據(jù)費用分攤原則進入各管理維度。2.項目收入由于“項目預(yù)算”中明確了項目各的單方

31、售價底價及目標總收入，因此藍光的預(yù)算管理部門通過三個方面來項目收入。一是定價和調(diào)價。部門在制定推盤售價時，不得低于的單方售價底價，推盤售價的審批、售價的調(diào)整審批必須經(jīng)過藍光預(yù)算管理部門，在機制上確保售價基于項目預(yù)算得到。二是掌握動態(tài)總收入。預(yù)算管理部門不僅要掌握已推已售、已推未售的目標收入，還要管理在建未開盤、規(guī)劃未開工的目標收入，從而掌握動態(tài)總收入和逐步掌握精確收入的確認過程。三是強化售價分析和回款。對比各分子公司、各項目、各形態(tài)的售價，找出有待提升的空間，并調(diào)進，公司通過收入預(yù)算調(diào)價方案，每次調(diào)價過程；提取實際收入數(shù)據(jù)，加上收入結(jié)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，調(diào)整新的銷售回款計劃，實現(xiàn)項目全周期的預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)

32、測和加快回款速度和力度，提高應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度和資金安全。3.面積變化后的項目預(yù)算刷新由于方案報批、施工證、預(yù)售、竣備幾個關(guān)鍵節(jié)點的面積都會有所變化，雖然偏差是在的范圍內(nèi)，但對內(nèi)部管理卻較大的影響。面積一旦變化，不僅影響單方成本、單方售價，還會從源頭上影響目標成本測算、目標總收入測算，更會影響動態(tài)成本、動態(tài)總收入、目標、動態(tài)。藍光認為，如果忽略面積的變化，還會對預(yù)算管理的嚴肅性，因此，藍光在內(nèi)部建立了一套面積刷新機制。面積數(shù)據(jù)的歸口管理部門為成本管理部，各項目成本經(jīng)理每月發(fā)起上報，并須經(jīng)過總部成本管理中心審批后生效，預(yù)算管理部門基于生效后的數(shù)據(jù)組織刷新項目預(yù)算。4.項目進度計劃11項目進度雖不

33、直接影響項目全周期的響公司年度預(yù)算及年度經(jīng)營計劃達成。，但對項目年度預(yù)算將直接影響，進而影藍光的項目進度計劃管理部門是總部項目管理中心。對藍光的預(yù)算管理部門來講，最關(guān)心開盤時間和交房時間，這兩個節(jié)點將直接影響年度結(jié)轉(zhuǎn)的利潤及公司的現(xiàn)金流，因此，涉及這兩個時間節(jié)點的調(diào)整必須經(jīng)過預(yù)算管理部門審核。藍光的項目進度計劃管理也分為“總控計劃、分解計劃”兩個層級（見圖 3）?？偪赜媱澥秦灤╉椖咳芷诘年P(guān)鍵節(jié)點集合；分解計劃則是基于預(yù)算管理的關(guān)注節(jié)點劃分為“開盤前分解計劃、開盤后分解計劃、交房前分解計劃”三個階段性的項目執(zhí)行計劃，同時結(jié)合項目專項計劃和綜合業(yè)務(wù)計劃，以月度為進行管理和考核。5.項目動態(tài)藍光預(yù)

34、算管理部門協(xié)同其他業(yè)務(wù)部門通過如上過程的關(guān)鍵點管控，不僅從機制上確保項目預(yù)算在業(yè)務(wù)過程中得到保障，還為經(jīng)營決策層提供了及時、準確的動態(tài)情況。每月末，預(yù)算管理部門通過項目預(yù)算管理平臺直接輸出最新的動態(tài)成本預(yù)算、動態(tài)收入預(yù)算、動態(tài)報表，并由預(yù)算管理部在每月的總裁辦公會上做分析匯報。同時每月定期形成月度回顧報告,就預(yù)算的執(zhí)行情況進行回顧，找出差異，分析偏措施。，制定糾6.預(yù)算完成情況藍光預(yù)算管理部門需按月年度預(yù)算的完成情況，并以考核為督促年度預(yù)算的達成?？己酥饕猿鞘泄緸榭己藢ο螅饕劢褂?5 個指標：月度簽約預(yù)算的達成情況，月度回款預(yù)算的達成情況，成本預(yù)算的達成率，這些指標的考核很好地促進了預(yù)

35、算目標的達成。費用達成率，管理費用達成率。通過對綜上可知，項目預(yù)算作為全面預(yù)算的重要內(nèi)容，全程指導項目運營管控與協(xié)同，從而為藍光通過全面預(yù)算實現(xiàn)項目運營整合管理架起了橋梁，提供了支撐。12項目運營知識大（2）：您好！12-藍光地產(chǎn)全面預(yù)算和項目運營的落地協(xié)同與互動共進放眼國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)，真正將全面預(yù)算體系運轉(zhuǎn)起來的企業(yè)少之又少，較普遍的情況是過于偏財務(wù)視角或側(cè)重關(guān)注預(yù)算的編制，導致預(yù)算管理與項目運營的業(yè)務(wù)管控脫節(jié)。以下將全面解讀藍光地產(chǎn)在全面預(yù)算管理體系下，預(yù)算管理與項目運營管控的相互結(jié)合與相互促進，希望對擬推或正在運轉(zhuǎn)全面預(yù)算管理體系的企業(yè)有所參考。非常與我們郵件或者互動！感謝您的關(guān)注！下面

36、是我們：據(jù)藍光預(yù)算管理部總經(jīng)理，藍光在踐行全面預(yù)算管理的過程中，也并非一開始就有良運營管理基礎(chǔ)做支撐，而是不斷地進行優(yōu)化與改進。近來年，藍光通過自行的管理創(chuàng)新和外部借鑒，在成本、計劃、采招等方面取得了較大。成本管理引入合約規(guī)劃體系， 確保成本“預(yù)得準、控得住”之前，藍光成本管理具有濃重的財務(wù)核算思路，工作量大而效果并不佳，特別是動態(tài)成本一直反映確。近年公司通過與地產(chǎn)管理化伙伴合作，在成本管理領(lǐng)域引入了合約規(guī)劃體系，動態(tài)成本管理效果得到明顯成本均準確及時。，成本管理中心敢言所有在建項目的動態(tài)藍光遵循總體剛性和局部柔性做法，在成本全生命周期的管理過程中，通過目標成本和合約規(guī)劃的管控主線，既能滿足對

37、各個分子公司具體的成本業(yè)務(wù)“盡可能明細級管理”的需求和內(nèi)部平衡的需求，又實現(xiàn)了總部對過程中松緊適度的總量級。同時，藍光統(tǒng)一管控語言，形成全員參與、高效協(xié)同的成本管理體系。藍光的合約規(guī)劃是基于項目成本預(yù)算分解得出，一方面確保了組織各層級各條線的語言統(tǒng)一、范圍統(tǒng)一，另一方面通過合約規(guī)劃更易招標采購與合同簽訂。藍光合約規(guī)劃講究量體裁衣，分階段、抓主干實施，成本經(jīng)理先按科目大類分解出合同大類，隨著項目推移，不確定因素逐步后，再進一步將合約細化。另外，在項目招投標之前，相應(yīng)的合約規(guī)劃提前分解到位，這一點是由目標成本管理自身的“提前謀劃、防范未然”的管理思想決定的。進度計劃通過分段式分解，確保項目總控計劃“步步為贏”1.進度計劃管理分為總控計劃、分解計劃兩大層級上面過藍光的項目進度計劃管理分為總控計劃、分解計劃兩個大的層級?？偪赜媱澥秦灤╉椖咳芷诘年P(guān)鍵節(jié)點計劃，共 14 項，確保項目計劃的總體審視。分解計劃則是基于預(yù)算管理的關(guān)注節(jié)點，“開盤、竣工、交房”三項，劃分為“開盤前分解計劃、開盤后分解計劃、交房前分解計劃”三個階段性的項目執(zhí)行分解計劃（見圖 4）。這種13做法符合項目計劃漸進明細的管理原則，越來越得到的認可。2.計劃工作項設(shè)定星級，進行分級管控與考核藍光的項目計劃工作，會依據(jù)項目進度