2012年7月績效考核分析報告

1、最新資料，word文檔，可以自由編輯！ ！精品文檔下載【本頁是封面，下載后可以刪除！】2012年7月非項目人員績效考核分析報告、概述為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn) 之目的，人力資源部于 8月中旬組織完成了公司 7月份的績效考核，本次參與非項目績 效考核總?cè)藬?shù)為60人。全公司詳細(xì)考核成績見附件。二、考核結(jié)果分析：1. 考核結(jié)果差異性不大，無法真實反映個人工作之績效，也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。2. 各部門考核基本流于形式，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。3.成績分布及結(jié)構(gòu)分析分布情況高層人員（13 人）

2、行政辦（4人）財務(wù)部（4人）采購部（5人）工程部、 總工室、 預(yù)算部（6人）驗收小組、綜合辦（3人）機(jī)電人員（18 人）正一物業(yè)、策劃部（7人）（A優(yōu)秀）100分00003000（B優(yōu)良）90-99 分10122034（C滿意）80-89 分413300131（D仍需改善）70-79 分43001002（E不滿意）60-69 分10000000（F極度不滿意）60分以下00000000無提交30000320從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分情況是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正

3、、公平性。三、問題與建議（一）指標(biāo)體系問題:1. 有些崗位的考核指標(biāo)未能完全反應(yīng)員工的關(guān)鍵績效行為，不能完全真實反映員工績 效成績，致使員工的考核結(jié)果跟員工的真實績效不匹配。2. 各中心、部門的考核方式和指標(biāo)體系各不相同，各職位考核指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指 標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標(biāo)權(quán)重不一， 最后在客觀上導(dǎo)致評分偏差評分標(biāo)準(zhǔn)不一。建議：1. 重新梳理各部門崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)，建立以 KPI為導(dǎo)向的績效體系，各崗位的指標(biāo)充分結(jié)合公司的經(jīng)營發(fā)展計劃，注重結(jié)果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標(biāo)之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。2. 對于指標(biāo)的訂立，真正做到按制

4、度流程去實施，在部門考核KPI指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門各崗位， 各崗位KPI選擇、目標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員 工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特殊情況，考核項目和指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動。在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的 不良觀念，同時也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。3. 加大定量指標(biāo)的考核力度，減少定性指標(biāo)，針對生產(chǎn)、營銷等崗位可以取消定性指 標(biāo)的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長期形成短時間無法改變）的優(yōu)劣最終會體現(xiàn)在具體工作中，只要嚴(yán)

5、格把握KPI指標(biāo)，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對“能力和態(tài)度”進(jìn)行評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。（二）考核過程問題：1. 認(rèn)識問題。許多人員認(rèn)為績效考核工作是件“麻煩事”，或認(rèn)為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認(rèn)為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應(yīng)付公司的考核工作； 有的認(rèn)為只要做好與人力資源部的配合工 作就可以了。2. 考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的

6、員工永遠(yuǎn)不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。3. 個別部門的考核具有“保護(hù)性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護(hù)性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護(hù)了績效不好的員工的利益。建議：重新修訂績效管理制度，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強(qiáng)對各部門負(fù)責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴(yán)格按照評分考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí) 行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的 形式進(jìn)行績效培訓(xùn)。（三）考

7、核激勵問題：各項指標(biāo)體系的最高分都是不超過權(quán)重的，評分標(biāo)準(zhǔn)都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利于對員工形成正面的激勵。建議：考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過 1,鼓勵員工獲取更高的、超預(yù)期的績效成績。（四）數(shù)據(jù)體系問題：很多部門的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源，考核時只能評主觀或印象進(jìn)行打 分，無法保證考核的公正性及公平性。建議：重新梳理各部門的數(shù)據(jù)體系，完善相關(guān)數(shù)據(jù)的記錄機(jī)制和數(shù)據(jù)采集通道，真 正讓考核憑數(shù)據(jù)說話，將考核的人為因素降至最低。（五）績效面談與績效改進(jìn)1. 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時，績效 面談由部門自行把控

8、，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴(yán)重。2. 績效面談結(jié)果不盡人意?？冃Ч芾淼哪康闹皇且页鰡T工績效不足與改進(jìn)績效方 向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進(jìn)行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃，而本次考核，相當(dāng)多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。建議：1. 績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強(qiáng)對績效面談環(huán)節(jié) 的監(jiān)控，績效評分結(jié)束后，組織各部門進(jìn)行績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部 門的績效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)，甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。2. 建立相關(guān)的績效面談技巧提升培訓(xùn)課程，加大對各部門考核負(fù)責(zé)人的績效面談技巧的培訓(xùn)，提升管理人員的績效面談技巧，重點(diǎn)在于幫助員工制定相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃，提升績效面談效果。3. 在一對一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結(jié)會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結(jié)會上各部門對當(dāng)期考核指標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、分析，做到績效的持續(xù)提升。四、小結(jié)總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但考核過程基本沒有遇到大的抵觸,從績效考核啟動到最后回收表單也算順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績