當(dāng)代集團(tuán)全面績效考核管理手冊

1、.當(dāng)代集團(tuán)全面績效考核制度1 當(dāng)代集團(tuán)全面績效考核制度1.1 集團(tuán)全面績效考核系統(tǒng)是集團(tuán)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是確定企業(yè)新年度經(jīng)營管理關(guān)鍵點的導(dǎo)向性文件，是企業(yè)各級管理者的重要管理手段，是企業(yè)對職員進(jìn)行任用、晉升、調(diào)薪、獎懲、培訓(xùn)的客觀依據(jù)，績效考核的過程和結(jié)果也是重要的激勵手段，因此，集團(tuán)及子公司管理必須有計劃實施全面績效考核系統(tǒng)。2 績效的定義2.1 績效指的是當(dāng)代集團(tuán)在一個財務(wù)年度時間內(nèi)所達(dá)到的商業(yè)目標(biāo)，即實現(xiàn)股東利益和客戶利益的雙贏。2.2 集團(tuán)目標(biāo)通過年度經(jīng)營計劃的制訂，分解成為各子公司和中心的年度經(jīng)營管理目標(biāo)。各子公司每年的年度經(jīng)營目標(biāo)由公司董事會、集團(tuán)總裁確認(rèn)后，授權(quán)公司總經(jīng)理

2、帶領(lǐng)公司職員共同完成；各中心的年度管理目標(biāo)經(jīng)集團(tuán)總裁確認(rèn)后，由中心總監(jiān)帶領(lǐng)中心職員共同完成。當(dāng)代集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)程度是衡量全體職員在一個財務(wù)年度工作成績優(yōu)劣的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，因此需要所有職員共同努力以達(dá)成整體績效目標(biāo)。2.3 對當(dāng)代集團(tuán)各級職員來說：績效指的是職員在一個財務(wù)年度時間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)。3 績效考核的定義3.1 績效考核是各級管理者通過科學(xué)手段對下屬職員的工作完成情況或貢獻(xiàn)大小進(jìn)行定量與定性評價的過程。績效考核是一種評估，這種評估工作不僅要搞清楚下屬職員真實的工作狀況，通過評估指導(dǎo)職員有計劃地進(jìn)行工作改進(jìn)，更重要的是全面績效考核旨在形成整個企業(yè)的價值導(dǎo)向。4 績效考核的目的4.1

3、 全面績效考核管理旨在形成企業(yè)的價值動線系統(tǒng)，引導(dǎo)職員象股東一樣關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)，2003年度全面績效考核系統(tǒng)關(guān)注的關(guān)鍵點是：4.1.1 關(guān)注股東及客戶利益；4.1.2 關(guān)注個人能力的提升及職員職業(yè)生涯規(guī)劃，達(dá)成職員成長和企業(yè)發(fā)展的雙贏；4.1.3 關(guān)注職員工作態(tài)度及對企業(yè)文化的認(rèn)同。 4.2 檢查各級職員所制定的目標(biāo)與績效計劃的運行結(jié)果；4.3 以績效考核成績作為調(diào)薪、晉升、晉級、調(diào)任、績效獎金及利潤分享發(fā)放等人力資源決策的依據(jù)。5 考核原則：5.1 全面績效考核管理工作堅持考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序事先公開，考核由直接上級主持，保證考核工作的公開性和透明度；5.2 強(qiáng)調(diào)客觀性，避免主觀

4、性，依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績確定不少于3項的量化衡量指標(biāo)，進(jìn)行績效任務(wù)評估，保證考核的客觀性和公正性；5.3 個人績效與公司整體績效并重；5.4 各子公司/中心計劃預(yù)算、客戶服務(wù)考核成績視同團(tuán)隊每位職員相關(guān)的考核成績；5.5 部門經(jīng)理以上崗位績效考核以工作成果為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)為主，強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”；5.6 職員績效考核以工作過程為導(dǎo)向，結(jié)合其崗位工作職責(zé)，以例行工作和解決問題為主，強(qiáng)調(diào)“將事情作對”；5.7 職員必須就績效考核內(nèi)容進(jìn)行自我績效規(guī)劃及自我績效評估；5.8 上級與下屬進(jìn)行約定日期“績效考核面談”，通過雙向溝通，了解下屬績效任務(wù)達(dá)成程度，并共同確認(rèn)考核結(jié)果。一般進(jìn)行步驟：5.8.1 對

5、于本次考核期間的表現(xiàn)給予確認(rèn)。5.8.2 坦率地對每個績效項目的評分提出自己的看法，與下屬達(dá)成共識。5.8.3 引導(dǎo)下屬提出一、二項尚可提升或改善的績效項目。5.8.4 針對可提升或改善之處，與下屬商討對策。5.8.5 對該下屬整體績效加以總評。5.8.6 詢問下屬對下一期績效規(guī)劃的看法。5.8.7 對績效計劃表達(dá)自己的期望，并尋求共識。5.8.8 以鼓勵性、支持性的話語結(jié)束。6 參加考核人員范圍：6.1 與集團(tuán)及集團(tuán)子公司簽訂正式勞動合同的職員，集團(tuán)二級子公司參照執(zhí)行。7 考核周期：7.1 總經(jīng)理、總監(jiān)考核周期為季度、半年度和年度；7.2 副總經(jīng)理、副總監(jiān)以下職員（含副總經(jīng)理、副總監(jiān)）考核周

6、期分為月度、半年度和年度。8 績效考核工作管理：8.1 績效考核管理系統(tǒng)由集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)制訂并監(jiān)約實施。8.2 集團(tuán)人力資源中心每年12月31日前召開集團(tuán)下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團(tuán)績效考核制度的調(diào)整與修正作詳細(xì)說明，啟動新年度集團(tuán)及子公司績效考核工作。8.3 各級職員績效考核成績由其直接上級負(fù)責(zé)評定，總監(jiān)對本中心考核的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，子公司總經(jīng)理對公司考核的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。8.4 考核者如不認(rèn)同考核結(jié)果，可在一周內(nèi)向間接領(lǐng)導(dǎo)提出申訴；由間接領(lǐng)導(dǎo)會同人力資源部門復(fù)核；如仍不能對考核結(jié)果達(dá)成共識，應(yīng)提交集團(tuán)人力資源中心處理。8.5 各子公司月度績效考核結(jié)果由子公

7、司部門經(jīng)理匯總后報本公司人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)8.6 理匯總后報總經(jīng)理核準(zhǔn)，最終結(jié)果由人力資源經(jīng)理報集團(tuán)人力資源中心備案；半年、年終績效考核結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后由人力資源經(jīng)理匯報集團(tuán)人力資源中心審核。集團(tuán)人力資源委員會對集團(tuán)和子公司職員績效考核結(jié)果有最終調(diào)整權(quán)。9 績效考核內(nèi)容及相關(guān)權(quán)重9.1 總經(jīng)理、總監(jiān)季度、半年度、年度績效考核內(nèi)容及相關(guān)權(quán)重：9.1.1 總經(jīng)理、總監(jiān)季度、年度績效考核內(nèi)容包括戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、品德和能力，權(quán)重分別為60%、20%和20%。9.1.2 戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)考核即由總裁戰(zhàn)略分解的計劃預(yù)算、客戶服務(wù)和其他目標(biāo)的執(zhí)行情況，由計劃財務(wù)中心、市場開發(fā)中心及總裁負(fù)責(zé)。9.1.3 品

8、德考核主要包括思想品德和職業(yè)操守。（詳見附件7管理者品德評價表）9.1.4 能力考核包括管理者領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力兩項。（詳見附件8管理者領(lǐng)導(dǎo)管理能力評價表）9.2 副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內(nèi)容及相關(guān)權(quán)重：9.2.1 副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內(nèi)容包括戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)完成情況、例行工作、關(guān)鍵問題改進(jìn)和相關(guān)行為，相關(guān)權(quán)重依據(jù)公司及中心經(jīng)營管理中所關(guān)注的關(guān)鍵點決定。9.2.1.1 戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)即依據(jù)目標(biāo)管理由集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)的分解而制訂的績效任務(wù)，包括財務(wù)指標(biāo)完成程度以及客戶的滿意度等方面。9.2.1.2 例行工作即職員例行工作完成情況。9.2.1.3 關(guān)鍵問題的改善即在工

9、作中出現(xiàn)的問題以專題項目的形式提出改善方案，納入考核管理之中，每人每月不少于一項。9.2.1.4 相關(guān)行為考核采用行為量表的形式對職員的工作態(tài)度、企業(yè)文化的認(rèn)同度進(jìn)行評估。9.3 第三方考核內(nèi)容及權(quán)重9.3.1 計劃預(yù)算考核在全面考核系統(tǒng)中所占權(quán)重如下：9.3.1.1 集團(tuán)各中心和各子公司計劃預(yù)算考核成績視同團(tuán)隊每位職員計劃預(yù)算考核成績；9.3.1.2 計劃預(yù)算月度考核成績納入月度全面績效考核；9.3.1.3 計劃預(yù)算季度考核成績納入延后的3個月度，即一季度考核成績納入4、5、6月度；二季度考核成績納入7、8、9月度；三季度考核成績納入10、11、12月度；四季度考核成績納入次年1、2、3月度

10、；權(quán)重為30%；9.3.1.4 計劃預(yù)算年度考核成績納入年度全面績效考核；9.3.1.5 部門經(jīng)理（含部門經(jīng)理）以上人員計劃預(yù)算考核權(quán)重為20%；9.3.1.6 職員計劃預(yù)算考核權(quán)重為10%。9.3.2 客戶服務(wù)考核在全面考核系統(tǒng)中所占權(quán)重：9.3.2.1 總監(jiān)、總經(jīng)理20%；9.3.2.2 其他職員10%。9.4 子公司計劃財務(wù)部門矩陣式考核權(quán)重：9.4.1 集團(tuán)計劃財務(wù)中心考核成績：權(quán)重為70%；9.4.2 子公司總經(jīng)理考核成績：權(quán)重為30%。10 評分標(biāo)準(zhǔn)10.1 績效評分是針對集團(tuán)各級職員工作績效達(dá)成程度的定量評價方法，即根據(jù)績效實現(xiàn)程度的不同給予不同的分值，采用5分制體系來標(biāo)明職員的

11、績效等級。10.2 職員工作績效整體上分成兩種類別：10.2.1 第一種為可量化的目標(biāo)績效，這種目標(biāo)類型的績效可以通過計算目標(biāo)達(dá)成率，轉(zhuǎn)化為績效評分（0-5分）。；10.2.2 針對目標(biāo)績效的評分標(biāo)準(zhǔn)采用目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行績效評分轉(zhuǎn)換 目標(biāo)達(dá)成率（A）評分等級（0-5分）A1.205分1.0A<1.204-5分（不含5分）0.8A<1.03-4分（不含4分）0.5A<0.82-3分（不含3分）A<0.50-2分（不含2分）10.2.3 第二種為表現(xiàn)績效，這種績效不能量化，用定性指標(biāo)來衡量，因此需要通過將職員的實際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比來確定其績效評分（1-5分）。10.2.4

12、針對表現(xiàn)績效的評分標(biāo)準(zhǔn)評分等級(1-5分) 績效表現(xiàn)說明5下屬表現(xiàn)始終遠(yuǎn)超過預(yù)期4表現(xiàn)全部達(dá)到預(yù)期值，甚至有部分超過預(yù)期，值得肯定3表現(xiàn)大多符合預(yù)期值，仍有部分需要改進(jìn)2表現(xiàn)大多不符合預(yù)期值，需立即改進(jìn)1表現(xiàn)始終低于預(yù)期值，令人失望，需立即檢討該職員是否適合該崗位11 績效等級評定11.1 績效等級11.1.1 集團(tuán)在半年及年終分兩次對全體職員的績效評定等級。績效等級包括優(yōu)異、良好、合格、改進(jìn)、處理等五級，用以定性地評價考核期內(nèi)職員工作績效的整體表現(xiàn)。11.2 績效等級評定流程：11.2.1 等級評定依據(jù)：職員半年、年度績效考核最終結(jié)果；11.2.2 等級評定的時間：職員半年績效等級的評定工作

13、在半年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；11.2.3 評定人：子公司由總經(jīng)理會同副總經(jīng)理、部門經(jīng)理評定績效等級；集團(tuán)由總裁會同各中心總監(jiān)評定績效等級；11.2.4 評定方法：使用強(qiáng)制性正態(tài)分布，確定優(yōu)異、良好、合格、改進(jìn)、處理五個評定等級；11.2.5 強(qiáng)制性正態(tài)分布是指取得職員績效考核最終結(jié)果以后，評定人通過強(qiáng)制性的手段，分別以集團(tuán)本部和各子公司為單位，將所有職員進(jìn)行比較，并且強(qiáng)制性地進(jìn)行等級劃分，劃分比例如下：年度績效考核總分4.4分以上4.0-4.4分3.0-4.02.6-3.02.6分以下績效評定等級優(yōu)異良好合格改進(jìn)處理評等比例20%35

14、%35%5%5%11.3 參加年度績效考核的評等約束11.3.1 凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優(yōu)異：11.3.1.1 有無故曠職記錄者11.3.1.2 受降級處理（含）以上處分者11.3.2 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為良好以上（含良好）：11.3.2.1 無故曠職時間累計達(dá)2日（含）以上者11.3.2.2 當(dāng)年度曾有請假達(dá)2個月（含）以上者11.3.3 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為合格等（含）以上，并不得升級：11.3.3.1 無故曠職時間累計達(dá)3日（含）以上12 本制度由集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)解釋，自2003年1月1日起開始執(zhí)行。 當(dāng)代投資集團(tuán)有限公司 2

15、002年12月8日當(dāng)代集團(tuán)全面績效考核實施細(xì)則1 目標(biāo)管理實施細(xì)則1.1. 年度績效目標(biāo)設(shè)置流程1.1.1. 集團(tuán)整體目標(biāo)是全集團(tuán)年度經(jīng)營計劃希望達(dá)成的主要成果，由集團(tuán)總裁于財務(wù)年度開始前兩個月擬訂草案，經(jīng)董事會核定，于財務(wù)年度開始前一個月與子公司總經(jīng)理、各中心總監(jiān)充分溝通，于12月5日前確定總裁目標(biāo)，并填制年度績效任務(wù)書（見附件1）。1.1.2. 各子公司總經(jīng)理與集團(tuán)各中心總監(jiān)年度總體工作目標(biāo)是依據(jù)集團(tuán)總裁目標(biāo)和本崗位職責(zé)（來自職位說明書），并配合其他相關(guān)單位之目標(biāo)，與總裁充分交流，在12月10日前完成目標(biāo)設(shè)定，填制年度績效任務(wù)書，報總裁審定。1.1.3. 集團(tuán)于每年12月15日前舉行總裁、

16、總經(jīng)理、總監(jiān)目標(biāo)發(fā)布會，并由總裁與總經(jīng)理、總監(jiān)共同簽署年度績效任務(wù)書。1.1.4. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)及各部門經(jīng)理，依總經(jīng)理/中心總監(jiān)年度目標(biāo)及本崗位職責(zé)，并配合其他部門之目標(biāo)，于每年12月20日前擬定本部門目標(biāo)，并填制年度績效任務(wù)書，經(jīng)與直接上級商討同意后簽署。1.1.5. 部門經(jīng)理于12月25日前與本部門職員充分溝通并使職員了解集團(tuán)目標(biāo)、子公司/中心、部門目標(biāo)，輔導(dǎo)職員編制年度績效任務(wù)書，以利于職員設(shè)定月度績效規(guī)劃。2 月度績效規(guī)劃設(shè)置流程2.1. 副總經(jīng)理、副總監(jiān)及各部門經(jīng)理，在每月最后2個工作日前，依據(jù)本人年度績效任務(wù)書及本部門當(dāng)月工作重點制定完成管理者月度績效規(guī)劃與行為評估表（見附件2

17、）。2.2. 職員依據(jù)直接上級月度績效規(guī)劃與評估表及本人當(dāng)月工作重點，在每月最后1個工作日前填制完成下月度職員月度績效規(guī)劃與行為評估表（見附件3）。3 各級職員年度目標(biāo)及月度績效規(guī)劃設(shè)置時間表目標(biāo)類型目標(biāo)管理關(guān)鍵項目目標(biāo)設(shè)定完成時間年度目標(biāo)總裁年度績效目標(biāo)設(shè)定12月5日總經(jīng)理/總監(jiān)年度績效目標(biāo)設(shè)定12月15日副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理年度績效目標(biāo)設(shè)定12月20日職員年度績效目標(biāo)設(shè)定12月31日月度績效規(guī)劃副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理月度績效規(guī)劃的設(shè)定每月開始前2個工作日職員月度績效規(guī)劃的設(shè)定每月開始前1個工作日4 績效目標(biāo)設(shè)置的要點4.1. 依重要性對各績效任務(wù)進(jìn)行排序；4.2. 績效目標(biāo)：是期

18、望達(dá)成的工作成果；4.3. 衡量方法：指衡量工作目標(biāo)的關(guān)鍵方法與手段；4.4. 指標(biāo)：指在一個績效期間，各項目標(biāo)所要達(dá)到的具體額度，由直接經(jīng)理同任職者本人共同確認(rèn)，具有挑戰(zhàn)性與可達(dá)成性；4.5. 行動計劃：指為達(dá)成工作目標(biāo)所需采取的策略、對策或行動規(guī)劃，以及完成的時效；4.6. 權(quán)重（%）：系指每一目標(biāo)的相對重要性，各目標(biāo)總權(quán)重之和為100%；4.7. 評估：指一個績效執(zhí)行期結(jié)束后，各項目標(biāo)具體完成的結(jié)果；4.8. 評分：指任職者實際完成的目標(biāo)值同本人設(shè)置之工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相比較，所達(dá)到的績效等級（具體評分等級見前面相關(guān)文件）。5 目標(biāo)設(shè)置原則5.1. 應(yīng)以戰(zhàn)略性目標(biāo)優(yōu)先。5.2. 應(yīng)符合SMAR

19、T的條件：5.2.1. *S：特定的、具體的（Specific）5.2.2. *M：可量化的、有數(shù)據(jù)化的(Measurable)5.2.3. *A：可達(dá)成的、可控制或努力的(Attainable)5.2.4. *R：工作成果導(dǎo)向(Result-Oriented)5.2.5. *T：考慮時效性及其他資源約束(Time & Resources Constrained)5.3. 應(yīng)具挑戰(zhàn)性。5.4. 目標(biāo)項次間應(yīng)具獨立性，不能發(fā)生一項目標(biāo)達(dá)成，即影響其他目標(biāo)達(dá)成的情況。5.5. 應(yīng)具展開性，不能完全依襲上級的目標(biāo)。5.6. 應(yīng)具有階段性，不能制定一蹴而就的目標(biāo)。5.7. 短期目標(biāo)的制定，仍需

20、考慮長期目標(biāo)之配合。6 各級職員年度工作目標(biāo)確定程序子公司/中心目標(biāo)副總經(jīng)理/副總監(jiān)部門工作目標(biāo)部門工作目標(biāo)部門工作目標(biāo)經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)理工作目標(biāo)個人工作目標(biāo)個人工作目標(biāo)職員自下而下地分解目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)總裁營業(yè)條件/環(huán)境總經(jīng)理/總監(jiān)職責(zé)范圍部門經(jīng)理7 目標(biāo)的運行與修訂7.1. 工作目標(biāo)的實施，以財務(wù)年度的起始日期為限，主管人員依績效規(guī)劃與評估表所訂目標(biāo)項目負(fù)責(zé)推動，并控制進(jìn)度。若有差異或延遲情形發(fā)生，應(yīng)自行檢討并即采取改進(jìn)措施。7.2. 目標(biāo)運行過程中，如有困難發(fā)生，但尚不至于影響最終目標(biāo)達(dá)成者，應(yīng)與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通解決。7.3. 目標(biāo)的達(dá)成有不可抗拒的外界因素，無論是否影響目標(biāo)達(dá)成，在個人無

21、法解決的請況下，應(yīng)進(jìn)行目標(biāo)修訂并報送直接上級，經(jīng)簽署意見后，呈報上一級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。7.4. 為階段性項目開展所設(shè)定的目標(biāo)，其運行與修訂，按照上述程序，納入年度目標(biāo)，分階段進(jìn)行。8 目標(biāo)制定的核決權(quán)限目標(biāo)類型工作項目制定人確定人審核人備案年度目標(biāo)總經(jīng)理/總監(jiān)目標(biāo)設(shè)置本人總裁人力資源委員會人力資源中心副總經(jīng)理/副總監(jiān)目標(biāo)設(shè)置本人總經(jīng)理/總監(jiān)人力資源中心人力資源中心部門經(jīng)理目標(biāo)設(shè)置本人直接上級總經(jīng)理/總監(jiān)人力資源經(jīng)理/中心職員目標(biāo)設(shè)置本人直接上級部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理/中心目標(biāo)修訂本人直接上級間接上級人力資源經(jīng)理/中心月度績效規(guī)劃副總經(jīng)理/副總監(jiān)績效規(guī)劃設(shè)置本人總經(jīng)理/總監(jiān)人力資源經(jīng)理/中心部門經(jīng)

22、理績效規(guī)劃設(shè)置本人直接上級人力資源經(jīng)理/中心職員績效規(guī)劃設(shè)置本人直接上級人力資源經(jīng)理/中心績效規(guī)劃修訂本人直接上級人力資源經(jīng)理/中心總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核實施細(xì)則1 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核內(nèi)容和周期1.1. 總經(jīng)理與中心總監(jiān)采用平衡計分卡考核法，強(qiáng)調(diào)作正確的事情，使之關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵目標(biāo)。1.2. 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核內(nèi)容包括：戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)考核、品德考核和能力考核三項。1.3. 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核周期為：季度、半年度和年度。2 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核內(nèi)容、考核人及相關(guān)權(quán)重見下表：考核內(nèi)容編號績效考核內(nèi)容考核人考核權(quán)重匯總K001戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)考核計劃預(yù)算執(zhí)行計劃財務(wù)中心20%60%人

23、力資源中心客戶服務(wù)市場開發(fā)中心20%其他目標(biāo)達(dá)成總裁20%K002品德考核總裁/同級3人/直接下級3人/間接下級3人20%K003能力考核總裁/同級3人/直接下級3人/間接下級3人20%3 總經(jīng)理與中心總監(jiān)考核流程3.1. 戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)考核：3.1.1. 計劃預(yù)算執(zhí)行情況：考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由計劃財務(wù)中心計劃預(yù)算部，依據(jù)集團(tuán)各中心和各子公司計劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估，填制計劃預(yù)算執(zhí)行評估表（附件4），評估成績視同各中心總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理的計劃預(yù)算考核評估成績，匯總至人力資源中心，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡（附件6）。3.2. 客戶服務(wù)評估情況：3.2.1. 考核周期結(jié)束后2

24、日內(nèi)由市場開發(fā)中心客戶服務(wù)部，依據(jù)集團(tuán)各中心和各子公司客戶服務(wù)情況進(jìn)行評估，填制客戶服務(wù)評估表（附件5），評估成績視同各中心總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理的客戶服務(wù)考核評估成績，匯總至人力資源中心，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡（附件6）。3.3. 其他目標(biāo)達(dá)成情況：3.3.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由集團(tuán)總裁依據(jù)年度績效任務(wù)書對集團(tuán)各中心總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡（附件6）。4 品德考核4.1. 考核時間：考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由人力資源中心組織實施；4.2. 考核內(nèi)容及權(quán)重：考核內(nèi)容主要包正直、誠

25、信、謙虛、寬容、勤儉、自律、自信、務(wù)實、尊重他人、保持樂觀10項，4.3. 權(quán)重為20%。4.4. 考核人和考核依據(jù)：4.4.1. 被考核人直接上級（即總裁）依據(jù)管理者品德評價表對其品德進(jìn)行評估，權(quán)重為60%；4.4.2. 隨機(jī)抽取被考核人3位同級，依據(jù)管理者品德評價表對其品德進(jìn)行評估，權(quán)重為20%；4.4.3. 隨機(jī)抽取被考核人3位直接下級，依據(jù)管理者品德評價表對其品德進(jìn)行評估，權(quán)重為10%；4.4.4. 隨機(jī)抽取被考核人3位間接下級，依據(jù)管理者品德評價表對其品德進(jìn)行評估，權(quán)重為10%。4.5. 考核匯總：4.5.1. 由集團(tuán)人力資源中心匯總各位考核人的加權(quán)評分，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度

26、/年度平衡計分卡。5 能力考核5.1. 考核時間：考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由人力資源中心組織實施；5.2. 考核內(nèi)容及權(quán)重：5.2.1. 領(lǐng)導(dǎo)能力包括領(lǐng)導(dǎo)意識、愿景、決策能力、危機(jī)意識、創(chuàng)新能力、親和力、用人能力、表達(dá)能力、協(xié)調(diào)能力、控制力10項；考核總權(quán)重為50%。5.2.2. 管理能力包括風(fēng)險意識、專業(yè)水平、效率、規(guī)劃能力、執(zhí)行能力、要事當(dāng)先、質(zhì)量、組織能力、談判能力、危機(jī)處理能力10項，考核總權(quán)重為50%。5.3. 考核人和考核依據(jù)：5.3.1. 被考核人直接上級（即總裁）依據(jù)管理者領(lǐng)導(dǎo)-管理能力評價表（附件7）對其能力進(jìn)行評估，權(quán)重為60%；5.3.2. 隨機(jī)抽取被考核人3位同級，依據(jù)管理

27、者領(lǐng)導(dǎo)-管理能力評價表對其能力進(jìn)行評估，權(quán)重為20%；5.3.3. 隨機(jī)抽取被考核人3位直接下級，依據(jù)管理者領(lǐng)導(dǎo)-管理能力評價表對其能力進(jìn)行評估，權(quán)重為10%；5.3.4. 隨機(jī)抽取被考核人3位間接下級，依據(jù)管理者領(lǐng)導(dǎo)-管理能力評價表對其能力進(jìn)行評估，權(quán)重為10%。5.4. 考核匯總：5.4.1. 由集團(tuán)人力資源中心匯總各位考核人的加權(quán)評分，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡。6 4、總經(jīng)理/中心總監(jiān)考核結(jié)果：6.1. 總經(jīng)理/中心總監(jiān)季度/半年度/年度績效考核總分構(gòu)成：6.2. 總分=戰(zhàn)略目標(biāo)得分×60%+品德得分×20%+能力得分×20%；6.3.

28、總經(jīng)理/中心總監(jiān)績效考核總分是發(fā)放本人績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業(yè)晉升發(fā)展的重要依據(jù)。副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核實施細(xì)則1 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核內(nèi)容和周期1.1. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核內(nèi)容包括：1.1.1. 戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)：1.1.1.1. 戰(zhàn)略目標(biāo)包括由集團(tuán)總裁戰(zhàn)略目標(biāo)分解的計劃預(yù)算、客戶服務(wù)、其他目標(biāo)任務(wù)三部分；1.1.1.2. 計劃預(yù)算執(zhí)行情況所占權(quán)重為20%；1.1.1.3. 客戶服務(wù)所占權(quán)重為10%。1.1.2. 例行工作：所占權(quán)重依據(jù)各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；1.1.3. 關(guān)鍵問題改善：所占權(quán)重依據(jù)各中心/子公司各部門實際工作

29、情況自行確定，問題不少于一項；1.1.4. 相關(guān)行為：所占權(quán)重為10%。1.2. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核周期為：月度、半年度和年度。1.3. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核內(nèi)容、考核人及相關(guān)權(quán)重見下表：考核內(nèi)容編號績效考核內(nèi)容考核人考核權(quán)重匯總K101戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)考核計劃預(yù)算執(zhí)行計劃財務(wù)中心20%人力資源中心/人力資源部門客戶服務(wù)市場開發(fā)中心10%其他目標(biāo)達(dá)成直接上級自行確定K102例行工作直接上級自行確定K103關(guān)鍵問題改善直接上級自行確定K104相關(guān)行為直接上級10%2 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理考核流程2.1. 計劃預(yù)算考核：2.1.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由計劃財務(wù)中

30、心計劃預(yù)算部，依據(jù)集團(tuán)各中心和各子公司計劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估，填制計劃預(yù)算執(zhí)行評估表，評估成績視同副總監(jiān)/副總經(jīng)理/部門經(jīng)理的計劃預(yù)算考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表（附件2）。2.2. 客戶服務(wù)考核：2.2.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由市場開發(fā)中心客戶服務(wù)部，依據(jù)集團(tuán)各中心和各子公司客戶服務(wù)情況進(jìn)行評估，填制客戶服務(wù)評估表（附件5），評估成績視同副總監(jiān)/副總經(jīng)理/部門經(jīng)理的客戶服務(wù)考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表。2.3. 其他目標(biāo)達(dá)成、例行工作、關(guān)鍵問題改善、相

31、關(guān)行為考核：2.3.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由其直接上級依據(jù)年度績效任務(wù)書、管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表對副總監(jiān)/副總經(jīng)理/部門經(jīng)理績效任務(wù)完成情況進(jìn)行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表。2.4. 考核結(jié)果：2.4.1. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理月度/半年度/年度績效考核總分構(gòu)成：2.4.2. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理月度/半年度/年度績效總分=管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表得分2.4.3. 績效考核結(jié)果是發(fā)放績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業(yè)晉升發(fā)展的重要依據(jù)。3 核決權(quán)限工作項目本人總經(jīng)理人力資源經(jīng)理集團(tuán)人

32、力資源中心績效規(guī)劃設(shè)定制定確定組織協(xié)調(diào)監(jiān)約績效考核自我考評考核組織監(jiān)約職員績效考核實施細(xì)則1 職員績效考核內(nèi)容與周期1.1. 職員績效考核的內(nèi)容：1.1.1. 戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)： 1.1.1.1. 戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)包括計劃預(yù)算執(zhí)行情況、客戶服務(wù)、其他績效目標(biāo)三部分；1.1.1.2. 計劃預(yù)算執(zhí)行情況所占權(quán)重為10%；1.1.1.3. 客戶服務(wù)所占權(quán)重為10%。1.1.2. 例行工作：所占權(quán)重依據(jù)各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；1.1.3. 關(guān)鍵問題：所占權(quán)重依據(jù)各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；1.1.4. 相關(guān)行為：所占權(quán)重為20%。1.2. 職員績效考核周期為：月度、半年度和年度

33、。1.3. 職員績效考核內(nèi)容、考核人及相關(guān)權(quán)重見下表：考核內(nèi)容編號績效考核內(nèi)容考核人考核權(quán)重匯總K101戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)考核計劃預(yù)算執(zhí)行計劃財務(wù)中心10%人力資源中心/人力資源部門客戶服務(wù)市場開發(fā)中心10%其他目標(biāo)達(dá)成直接上級自行確定K102例行工作直接上級自行確定K103關(guān)鍵問題改善直接上級自行確定K104相關(guān)行為直接上級20%2 職員考核流程2.1. 計劃預(yù)算考核：2.1.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由計劃財務(wù)中心計劃預(yù)算部，依據(jù)集團(tuán)各中心和各子公司計劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估，填制計劃預(yù)算執(zhí)行評估表，評估成績視同職員的計劃預(yù)算考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入職員月度/半年度/年

34、度績效規(guī)劃與行為評估表（附件3）。2.2. 客戶服務(wù)考核：2.2.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由市場開發(fā)中心客戶服務(wù)部，依據(jù)集團(tuán)各中心和各子公司客戶服務(wù)情況進(jìn)行評估，填制客戶服務(wù)評估表，評估成績視同職員的客戶服務(wù)考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表。2.3. 其他目標(biāo)達(dá)成、例行工作、關(guān)鍵問題改善、相關(guān)行為考核：2.3.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由其直接上級依據(jù)年度績效任務(wù)書、職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表對職員績效任務(wù)完成情況進(jìn)行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表。2.4. 考核結(jié)

35、果：2.4.1. 職員月度/半年度/年度績效考核總分構(gòu)成：2.4.2. 職員月度/半年度/年度績效總分=職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表得分2.4.3. 績效考核結(jié)果是發(fā)放績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業(yè)晉升發(fā)展的重要依據(jù)。3 核決權(quán)限工作項目本人部門經(jīng)理總經(jīng)理人力資源經(jīng)理集團(tuán)人力資源中心職員績效規(guī)劃設(shè)定制定確定審查組織協(xié)助監(jiān)約職員績效考核-考核審議組織監(jiān)約第三部分 附件一、年度績效任務(wù)書 年度績效任務(wù)書姓名: 中心/子公司: 崗位: 集團(tuán)遠(yuǎn)景：為我們的客戶提供超值商品和超值服務(wù)中心/公司任務(wù)（請?zhí)顚懀褐行?公司/部門管理成功的關(guān)鍵點規(guī) 劃 確 認(rèn)任 務(wù) 周 期本人簽名日期考核人

36、簽名日期第1頁，共3頁重點績效任務(wù)績效目標(biāo)衡量方法指標(biāo)行動計劃權(quán)重1234678100%第2頁，共3頁月度目標(biāo)分解表關(guān)鍵目標(biāo)目標(biāo)月度分解情況1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月起至?xí)r間具體計劃起至?xí)r間具體計劃起至?xí)r間具體計劃起至?xí)r間具體計劃起至?xí)r間具體計劃起至?xí)r間具體計劃第3頁，共3頁二、管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表（適用于副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理）部門崗位姓 名規(guī)劃階段績效任務(wù)確認(rèn)本人簽名日期考核人簽字日期考 核 周 期重點績效目標(biāo)（本人填寫）績效評估（直接上級填寫）績效任務(wù)衡量方法指標(biāo)行動計劃權(quán)重月底評估評分加

37、權(quán)得分K101戰(zhàn)略目標(biāo)計劃預(yù)算依據(jù)計劃預(yù)算書100%完成20%客戶服務(wù)10%K102例行工作K103關(guān)鍵問題K104相關(guān)行為（詳見下頁）10%小 計第1頁，共3頁管理者關(guān)鍵行為評估：（1-5分評價，3分為基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，每類相關(guān)行為的4-5項由直接上級依據(jù)各崗位實際情況確定）K104相關(guān)行為行為評估說明權(quán)重（A）單項得分（B）加權(quán)得分（A*B）獎勵項目扣減項目職業(yè)化塑造1、 為完成工作愿意付出額外時間，獎勵0.5分；2、 積極主動工作，獎勵0.5分/次；3、 經(jīng)常通過OJT培訓(xùn)指導(dǎo)培養(yǎng)下屬，獎勵0.5分；4、5、1、 無故不參加集團(tuán)要求的會議、活動，扣減0.5分；2、 儀容儀表不符合集團(tuán)要求，扣減0

38、.2分；3、 經(jīng)常被動工作，扣減0.1分/次；4、5、25%協(xié)作溝通1、 積極協(xié)助他人或其他部門工作，獎勵0.5分；2、 部門之間、職員之間信息共享，獎勵0.2分；3、 有主動關(guān)心同事的行為，獎勵0.2分；4、5、1、 部門之間、職員之間缺乏信息共享，扣減0.2分；2、 不能按時完成業(yè)務(wù)運營簽證，扣減0.2分/次；3、 惡意中傷他人，扣減0.5分/次；4、5、25%學(xué)習(xí)創(chuàng)新1、 提出合理化建議，獎勵0.5分/次；2、 經(jīng)常提出創(chuàng)新想法改善工作，獎勵0.5分；3、 有計劃的學(xué)習(xí)新知識，獎勵0.5分；4、5、1、 不聽取他人對其工作合理的意見和建議，扣減0.2分；2、 不能適時改進(jìn)工作流程，扣減0

39、.5分；3、 無故不參加培訓(xùn)，扣減0.5分/次；4、5、25%誠信精神1、 勇于承擔(dān)責(zé)任，獎勵0.5分/次；2、 信守對客戶、同事的承諾，獎勵0.5分；3、 客觀公正的評價自我和他人，獎勵0.5分；4、5、1、 泄露企業(yè)商業(yè)秘密，扣減4分/次；2、 隱瞞工作中的過失，扣減0.5分/次；3、 推卸責(zé)任，扣減0.2分；4、5、25%合計-100%-第2頁，共3頁說明審核 任職人的說明：任職人可在下面對自己的工作滿意程度進(jìn)行說明或說明對主管評定結(jié)果的看法，在目前職位上的學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會如何，對今后的職業(yè)期望，無論是否作了說明，都要求任職人在空格內(nèi)簽名，表明任職人知道了評估結(jié)果。本人簽名：日期直接上級說

40、明：上級在下面可對你下屬在本考核周期績效成績、相關(guān)行為表現(xiàn)、職業(yè)發(fā)展?jié)摿σ约爸饕獑栴}等進(jìn)行說明，如果任職人作了說明，直接上級也可列舉與下屬行為有關(guān)的其他說明，直接上級應(yīng)在空格內(nèi)簽字。直接上級簽名：日期人力資源開發(fā)：改善下屬績效的培訓(xùn)改進(jìn)機(jī)會（直接上級與下屬共同選出急需改進(jìn)和培訓(xùn)的項目） 技術(shù)培訓(xùn)（具體內(nèi)容： ） 表達(dá)溝通技巧 時期安排合理性 業(yè)務(wù)創(chuàng)新 計算機(jī)技能（具體內(nèi)容： ） 談判技巧 改變管理方法 領(lǐng)導(dǎo)才能 語言（具體內(nèi)容： ） 客戶管理 秘書技能 項目管理 協(xié)作與交流 其它 審核：綜合評估結(jié)果為優(yōu)異和立即處理級的，由人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理和人力資源部門共同進(jìn)行核準(zhǔn)，核準(zhǔn)后的意見填寫在下面。

41、審核人員簽名。人力資源部門負(fù)責(zé)人簽名日期人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理簽名日期此表復(fù)印一份送人力資源部門備案第3頁，共3頁三、職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表部 門崗位姓 名規(guī)劃階段績效任務(wù)確認(rèn)本人簽名日期考核人簽字日期考 核 周 期重點績效目標(biāo)（本人填寫）績效評估（直接上級填寫）績效任務(wù)衡量方法指標(biāo)權(quán)重月底評估評分加權(quán)得分K101戰(zhàn)略目標(biāo)計劃預(yù)算依據(jù)計劃預(yù)算書100%完成10%客戶服務(wù)10%K102例行工作K103關(guān)鍵問題K104相關(guān)行為（詳見下頁）20%小 計第1頁，共3頁職員相關(guān)行為評估：（1-5分評價，3分為基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，每類相關(guān)行為的4-5項由直

42、接上級依據(jù)各崗位實際情況確定）K104相關(guān)行為行為評估說明權(quán)重（A）單項得分（B）加權(quán)得分（A*B）獎勵項目扣減項目職業(yè)化塑造1、 為完成工作愿意付出額外時間，獎勵0.5分；2、 積極主動工作，獎勵0.5分/次；3、 經(jīng)常通過OJT培訓(xùn)指導(dǎo)培養(yǎng)下屬，獎勵0.5分；4、5、1、 無故不參加集團(tuán)要求的會議、活動，扣減0.5分；2、 儀容儀表不符合集團(tuán)要求，扣減0.2分；3、 經(jīng)常被動工作，扣減0.1分/次；4、5、25%協(xié)作溝通1、 積極協(xié)助他人或其他部門工作，獎勵0.5分；2、 部門之間、職員之間信息共享，獎勵0.2分；3、 有主動關(guān)心同事的行為，獎勵0.2分；4、5、1、 部門之間、職員之間缺

43、乏信息共享，扣減0.2分；2、 不能按時完成業(yè)務(wù)運營簽證，扣減0.2分/次；3、 惡意中傷他人，扣減0.5分/次；4、5、25%學(xué)習(xí)創(chuàng)新1、 提出合理化建議，獎勵0.5分/次；2、 經(jīng)常提出創(chuàng)新想法改善工作，獎勵0.5分；3、 有計劃的學(xué)習(xí)新知識，獎勵0.5分；4、5、1、 不聽取他人對其工作合理的意見和建議，扣減0.2分；2、 不能適時改進(jìn)工作流程，扣減0.5分；3、 無故不參加培訓(xùn)，扣減0.5分/次；4、5、25%誠信精神1、 勇于承擔(dān)責(zé)任，獎勵0.5分/次；2、 信守對客戶、同事的承諾，獎勵0.5分；3、 客觀公正的評價自我和他人，獎勵0.5分；4、5、1、 泄露企業(yè)商業(yè)秘密，扣減4分/

44、次；2、 隱瞞工作中的過失，扣減0.5分/次；3、 推卸責(zé)任，扣減0.2分；4、5、25%合計-100%-第2頁，共3頁說明審核 任職人的說明：任職人可在下面對自己的工作滿意程度進(jìn)行說明或說明對主管評定結(jié)果的看法，在目前職位上的學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會如何，對今后的職業(yè)期望，無論是否作了說明，都要求任職人在空格內(nèi)簽名，表明任職人知道了評估結(jié)果。本人簽名：日期直接上級說明：上級在下面可對你下屬在本考核周期績效成績、相關(guān)行為表現(xiàn)、職業(yè)發(fā)展?jié)摿σ约爸饕獑栴}等進(jìn)行說明，如果任職人作了說明，直接上級也可列舉與下屬行為有關(guān)的其他說明，直接上級應(yīng)在空格內(nèi)簽字。直接上級簽名：日期人力資源開發(fā)：改善下屬績效的培訓(xùn)改進(jìn)機(jī)會

45、（直接上級與下屬共同選出急需改進(jìn)和培訓(xùn)的項目） 技術(shù)培訓(xùn)（具體內(nèi)容： ） 表達(dá)溝通技巧 時期安排合理性 業(yè)務(wù)創(chuàng)新 計算機(jī)技能（具體內(nèi)容： ） 談判技巧 改變管理方法 領(lǐng)導(dǎo)才能 語言（具體內(nèi)容： ） 客戶管理 秘書技能 項目管理 協(xié)作與交流 其它 審核：綜合評估結(jié)果為優(yōu)異和立即處理級的，由人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理和人力資源部門共同進(jìn)行核準(zhǔn)，核準(zhǔn)后的意見填寫在下面。審核人員簽名。人力資源部門負(fù)責(zé)人簽名日期人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理簽名日期此表復(fù)印一份送人力資源部門備案第3頁，共3頁四、計劃預(yù)算執(zhí)行評估表單位：評估期限：序號考核指標(biāo)計劃情況執(zhí)行情況權(quán)重得分加權(quán)得分123456合計計劃財務(wù)中心計劃預(yù)算部經(jīng)理簽字

46、確認(rèn)：確認(rèn)時間：計劃財務(wù)中心總監(jiān)簽字確認(rèn)：確認(rèn)時間：五、客戶服務(wù)評估表單位：評估期限：序號考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況權(quán)重得分加權(quán)得分123456合計市場開發(fā)中心客戶服務(wù)部經(jīng)理簽字確認(rèn)：確認(rèn)時間：市場開發(fā)中心總監(jiān)簽字確認(rèn)：確認(rèn)時間：六、總經(jīng)理/總監(jiān)季度/年度平衡計分卡總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡公司/中心崗位姓名績效任務(wù)考核評估確認(rèn)本人簽名日期考核人簽字日期考 核 周 期重點績效任務(wù)績效評估評估項目權(quán)重評估人評估說明評分加權(quán)得分K001戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算20%計劃財務(wù)中心客戶服務(wù)20%市場開發(fā)中心其他績效目標(biāo)20%總裁K002品德管理者品德評價表20%總裁、同級、下級K003能力管理

47、者能力評價表20%總裁、同級、下級小 計第1頁，共1頁七、管理者品德評價表管理者品德評價表單位：被評估人：評估期限：評價要素權(quán)重得分加權(quán)分1、正直10%2、誠信10%3、謙虛10%4、寬容10%5、勤儉10%6、自律10%7、自信10%8、務(wù)實10%9、尊重他人10%10、保持樂觀10%小計100%-評估人簽字：評估日期：評分說明：以1-5分為標(biāo)準(zhǔn)評價八、管理者領(lǐng)導(dǎo)一管理能力評價表管理者領(lǐng)導(dǎo)一管理能力評價表單位被評估人評估期限領(lǐng)導(dǎo)力（A）權(quán)重得分加權(quán)分管理力（B）權(quán)重得分加權(quán)分1、領(lǐng)導(dǎo)意識10%1、風(fēng)險意識10%2、愿景10%2、專業(yè)水平10%3、決策能力10%3、效率10%4、危機(jī)意識10%4、規(guī)劃能力10%5、創(chuàng)新能力10%5、執(zhí)行能力10%6、親和力10%6、要事當(dāng)先10%7、用人能力10%7、質(zhì)量10%8、表達(dá)