淺析企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系沖突處理方式

1、畢 業(yè) 論 文題 目：淺析企業(yè)部人際關(guān)系沖突處理方式專 業(yè)工 商 企 業(yè) 管 理學(xué)生號(hào)指導(dǎo)教師職稱日 期2012年6月15日16 / 18目 錄中文摘要1關(guān)鍵詞1引言2一、人際沖突概述2二、企業(yè)部人際關(guān)系沖突產(chǎn)生原因與類型剖析31、企業(yè)部人際關(guān)系沖突產(chǎn)生的原因32、企業(yè)部人際關(guān)系沖突類型5三、沖突過程形成性分析61、潛在沖突62、感知沖突73、行為意向74、外顯行為75、結(jié)果8四、企業(yè)部人際關(guān)系沖突影響分析81、沖突的消極作用82、沖突的積極作用8五、人際沖突的處理方式91、人際沖突處理的正確心態(tài)92、人際沖突的五種處理方式103、處理沖突過程中應(yīng)注意的問題12結(jié) 論14致 15淺析企業(yè)部人際

2、關(guān)系沖突處理方式專業(yè)名稱：工商企業(yè)管理 中文摘要：要想成為一名卓有成效的管理者，就應(yīng)該了解管理工作中各種沖突產(chǎn)生的原因，并且善于利用各種溝通技巧來化解這些沖突。本文通過對(duì)企業(yè)部人際關(guān)系沖突產(chǎn)生的原因與類型分析，沖突過程形成性分析，沖突影響分析，闡述了企業(yè)部人際關(guān)系沖突的消極作用以與積極作用，論證了處理人際關(guān)系沖突的方式，得出了在企業(yè)部激發(fā)起有益沖突，可以增強(qiáng)企業(yè)部活力，這將會(huì)成為未來沖突管理方向的結(jié)論。關(guān)鍵詞：企業(yè)，人際，沖突引 言人際關(guān)系是人們?cè)谏a(chǎn)、工作和生活中所發(fā)生的各種相互交往和聯(lián)系?，F(xiàn)代企業(yè)的人際關(guān)系，主要表現(xiàn)在本企業(yè)部職工與職工之間、職工和領(lǐng)導(dǎo)之間，以與生產(chǎn)單位、管理部門群體之間、

3、整體與個(gè)體之間的關(guān)系。凡是有人進(jìn)行生產(chǎn)和生活的地方，都存在著復(fù)雜的人際關(guān)系。企業(yè)實(shí)際上是由眾多職工組成的集合體，必然會(huì)發(fā)生各種各樣的人際關(guān)系。企業(yè)人際關(guān)系的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)凝聚力的強(qiáng)弱和活力的大小。因此研究調(diào)試人際關(guān)系的藝術(shù)，是強(qiáng)化管理和激發(fā)職工積極性的一項(xiàng)必不可少的容。經(jīng)營(yíng)成功是建立在職工相互信任和人際關(guān)系融洽和諧基礎(chǔ)之上的。好的人際關(guān)系者，可使工作成功與個(gè)人幸福獲得率達(dá)85%以上，針對(duì)10000人的記錄進(jìn)行分析，成功的因素中85%決定于人際關(guān)系，而知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)只占15%，某年度某地區(qū)被解雇的4000人中，不稱職的占10%，人際關(guān)系不好者則占90%，根據(jù)5年的跟蹤調(diào)查，人際關(guān)系好的人

4、平均年薪比優(yōu)等生高15%，比劣等生高33%。人際沖突現(xiàn)象在企業(yè)部普遍存在，它影響許多個(gè)體和企業(yè)部的過程和產(chǎn)出。大量的學(xué)術(shù)研究成果表明，沖突是不可避免的，其影響還具有二重特性，對(duì)企業(yè)部績(jī)效來說，它既可能是破壞性的，也可能是建設(shè)性的。那么，究竟是企業(yè)部沖突本身就具有二重特性，還是沖突的不同構(gòu)成對(duì)企業(yè)部績(jī)效具有不同影響？沖突既有正面作用，也有負(fù)面作用，我們應(yīng)如何應(yīng)對(duì)沖突，有無可操作的方法判斷當(dāng)前沖突的類型，從而推斷當(dāng)前沖突是有害的還是有益的？沖突處理模式本身有無局限，其優(yōu)勢(shì)和短處分別在哪里？這些就是筆者希望通過述評(píng)回顧，試圖解答的問題。一、人際沖突概述我們知道，成功要靠天時(shí)、地利與人和，這里的“人和

5、”講的就是良好的人際關(guān)系。如何求得“人和”？怎樣營(yíng)造良好的人際關(guān)系？靠的是有效的人際沖突處理。最近，美國(guó)的一所大學(xué)在研究諸多成功管理者的案例時(shí)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人的成功，智慧、專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)因素只占15%，其余85%則取決于由有效的人際溝通所營(yíng)造的良好的人際關(guān)系。這表明，一名優(yōu)秀的管理者同時(shí)更應(yīng)該是一名溝通高手。在企業(yè)里，每個(gè)人都處在一種錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)中，彼此之間或者是平級(jí)關(guān)系，或者是上下級(jí)關(guān)系，要使企業(yè)高效有序地運(yùn)作，相互之間的有效溝通是良好的潤(rùn)滑劑。從一些企業(yè)衰落的案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中各層次管理者缺乏有效溝通意識(shí)和基本的人際溝通技能是一個(gè)重要的誘因。大部分人都曾卷入過人際沖突，并面臨重

6、大決策問題。學(xué)生就分?jǐn)?shù)的問題與老師發(fā)生沖突，家庭成員因責(zé)任和金錢的問題而爭(zhēng)論，上司與下屬或多或少會(huì)發(fā)生這樣或那樣的沖突。即使在一個(gè)人人智商都很高、個(gè)個(gè)責(zé)任感都很強(qiáng)的組織里，也會(huì)充滿矛盾和沖突。雖然很多人因不想卷入沖突而對(duì)其視而不見，但這些沖突依然存在。仔細(xì)考察一下，不難發(fā)現(xiàn)這些沖突本不是由什么不可調(diào)和的矛盾導(dǎo)致的，而是由于彼此間缺乏了解，同時(shí)又缺乏有效溝通而產(chǎn)生的。因此，要想成為一名卓有成效的管理者，就應(yīng)該了解管理工作中各種沖突產(chǎn)生的原因，并且善于利用各種溝通技巧來化解這些沖突。人際沖突是發(fā)生在存在互依關(guān)系的主體之間的一種動(dòng)態(tài)過程，在此過程中，對(duì)于他們所感知到的意見不合和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程被對(duì)方打斷

7、，主體體驗(yàn)經(jīng)歷著負(fù)面情緒反應(yīng)。學(xué)者們通常將沖突概括為五個(gè)層次：發(fā)生在個(gè)體身上的自我沖突，發(fā)生在人與人之間的人際沖突，發(fā)生在企業(yè)部群體之間的人際沖突，發(fā)生在企業(yè)部之間的企業(yè)部間沖突以與發(fā)生在國(guó)家與民族間的沖突?？梢钥闯觯疚牡慕裹c(diǎn)論題是人際沖突，這種沖突是發(fā)生在企業(yè)部的。二、企業(yè)部人際關(guān)系沖突產(chǎn)生原因與類型剖析1、企業(yè)部人際關(guān)系沖突產(chǎn)生的原因(1)沖突產(chǎn)生的表面原因空間距離的遠(yuǎn)近。人與人在工作的地理空間位置上比較接近，彼此之間就越容易發(fā)生往來和了解，能知其所長(zhǎng)，察其所短，相互補(bǔ)足。彼此交往的頻率。所謂交往頻率，是指職工相互接觸次數(shù)的多數(shù)。交往的頻率越高，越容易相互了解，關(guān)系越容易密切。觀念態(tài)度的

8、相似性。觀念態(tài)度是指職工判斷失誤曲直、善惡、美丑的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。如果職工觀念態(tài)度基本趨同，具有共同的觀念、價(jià)值觀、思想感情，就容易相互了解，感情融洽，做到傾吐心聲，交流思想，形成較為密切的關(guān)系。彼此需要的互補(bǔ)性。這是由于每個(gè)職工的需要不同，動(dòng)機(jī)各異，性格有別所致。例如，有些性格向的人，有時(shí)也愿意同性格外向的人合作共事，以補(bǔ)自己寡言少語和不善交際的不足。有些企業(yè)主，在高層領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)中既有多謀善斷的，又有刻苦事干的；既有開拓創(chuàng)新的，又有成穩(wěn)老練的能把握住陣腳的。這種不同知識(shí)層次、性格有別的人結(jié)合在一起，就可以相互揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高領(lǐng)導(dǎo)層的整體素質(zhì)。當(dāng)然，這種需要的互補(bǔ)性，并不是任何情況下都能夠?qū)崿F(xiàn)的

9、，有時(shí)也可能影響人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。因此這種互補(bǔ)作用的發(fā)揮，還同每個(gè)人的理想、態(tài)度、追求，以與職工之間工作性質(zhì)、距離遠(yuǎn)近、交往頻率等因素密切相關(guān)。沖突產(chǎn)生的原因通常是人們對(duì)于同一問題存在著不同的看法。另外，人們?cè)跒閷?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而奮斗時(shí)，往往會(huì)因觸犯他人的利益而產(chǎn)生沖突。最近關(guān)于管理者的一項(xiàng)調(diào)查表明，工作中產(chǎn)生沖突的主要原因有：誤解、個(gè)性差異、缺乏合作精神、欠佳的績(jī)效表現(xiàn)、有限資源的爭(zhēng)奪、作方式方法上的差異、文化與價(jià)值觀的差異、追求目標(biāo)的差異、工作中的失敗、工作職責(zé)方面的問題，以與沒有很好地執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度。(2)沖突產(chǎn)生的根本原因權(quán)責(zé)是否對(duì)等。例如，企業(yè)改革是職工職責(zé)權(quán)限的再調(diào)整，彼此的權(quán)責(zé)圍會(huì)

10、發(fā)生相互轉(zhuǎn)換，也可能原來的領(lǐng)導(dǎo)者要被人所領(lǐng)導(dǎo)，從而發(fā)生心理上的不平衡，影響到與他人的關(guān)系。也有的企業(yè)在機(jī)構(gòu)、制度的重建中，發(fā)生了責(zé)權(quán)畸重畸輕、有權(quán)無責(zé)、責(zé)大權(quán)小以與濫用權(quán)力或越權(quán)指揮等現(xiàn)象，正常的管理秩序一時(shí)被打亂，使人際關(guān)系受到影響。因此，分析把握企業(yè)改革過程中可能產(chǎn)生的影響人際關(guān)系的因素，對(duì)于改變管理的薄弱狀況十分重要。收入分配是否公平。職工收入是否公平與其權(quán)責(zé)是否對(duì)等是密切相關(guān)的。在我國(guó)少數(shù)曾經(jīng)實(shí)行承包責(zé)任制的企業(yè)里，由于未能處理好承包者與職工之間的收入分配關(guān)系，使一些職工認(rèn)為自己由企業(yè)的主人翁變成了現(xiàn)在的被雇傭者，現(xiàn)在是為廠長(zhǎng)干活。這無形中拉長(zhǎng)了領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的距離，甚至還出現(xiàn)了關(guān)系比

11、較緊的局面。當(dāng)然收入方面的不公平不是平均，是效率優(yōu)先，兼顧公平。素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否良好。企業(yè)的任何一個(gè)產(chǎn)品都是經(jīng)過不同操作者共同完成的。上游車間要為下游車間、上道工序要為下道工序提供半成品或零部件，如果操作者素質(zhì)不齊，操作不按規(guī)定，經(jīng)常出現(xiàn)廢品、次品，就會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)中的問題直接影響到職工之間的關(guān)系。職工的性格、品德、氣質(zhì)各異，這也是影響人際關(guān)系的重要方面。有的職工謙和、隨和、果斷、有思想，就會(huì)受到其他職工的尊敬，易于與人搞好關(guān)系。有的職工自負(fù)、狂妄、多疑、季度、容易沖動(dòng)、對(duì)工作不負(fù)責(zé)，其他職工就會(huì)避而遠(yuǎn)之，保持距離，人際關(guān)系肯定較為緊。因此，有的領(lǐng)導(dǎo)者說，個(gè)人的偏見、庸俗、貪?rùn)?quán)等意識(shí)和行為，是損害人際

12、關(guān)系的腐蝕劑；而理解、寬容、關(guān)心、信任則是優(yōu)化人際關(guān)系的潤(rùn)滑劑。有關(guān)調(diào)查還表明，許多管理者將工作時(shí)間的1/4用于處理各種矛盾與沖突。在實(shí)際的工作中，在于上司、下屬的交往中，人際沖突的根本原因是觀念的差異。觀念是客觀世界在人們頭腦中的理性反映，即人們對(duì)客觀世界的理性認(rèn)識(shí)。觀念作為人們對(duì)客觀世界的看法，是對(duì)事物的一種高度抽象，是相對(duì)穩(wěn)定的，一旦在人們頭腦中形成就不會(huì)輕易改變。由于人們成長(zhǎng)的環(huán)境、受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡等不同，因此形成的觀念也各異。導(dǎo)致觀念差異的主要因素包括個(gè)體的成長(zhǎng)經(jīng)歷、對(duì)話語的理解、對(duì)情感的反應(yīng)和固有的偏見。根深蒂固的觀念往往會(huì)使我們?cè)谌穗H交往中急于下結(jié)論，變得武斷，混淆觀點(diǎn)

13、與事實(shí)。因此，要有效處理人際沖突，首先應(yīng)該了解自己的觀念，保持清醒的頭腦，以便對(duì)事物做出正確的判斷。2、企業(yè)部人際關(guān)系沖突類型(1)平行的沖突存在客觀的分歧，而且雙方都準(zhǔn)確地知覺到了這種分歧。例如在一個(gè)部門，同事A想讓同事B陪他去看拳擊比賽，而同事B想讓同事A陪她去聽音樂會(huì)，雙方都清楚對(duì)方的愿望，但是卻互不相讓。(2)錯(cuò)誤的沖突一方可能有一個(gè)客觀的理由，而且知覺到?jīng)_突的存在，但是卻不直接針對(duì)真正的問題本身。例如企業(yè)部銷售部主任王某請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)部主任某通融讓他親戚進(jìn)入設(shè)計(jì)部，某覺得他的親戚有做銷售的能力，待在設(shè)計(jì)部并不合適，于是沒有答應(yīng)他。王某覺得某沒有滿足自己的愿望，又不好繼續(xù)強(qiáng)求，于是會(huì)在別的地方

14、故意與某作對(duì)。(3)錯(cuò)誤歸因沖突存在客觀的分歧，但是雙方對(duì)這種分歧并沒有準(zhǔn)確的知覺。比如你的上司被人在她的上司面前告了狀，他以為是你告的狀，于是就在平時(shí)的工作中給你穿小鞋。事實(shí)上，告狀的另有其人。(4)潛在的沖突存在客觀的分歧，但是雙方對(duì)這種分歧并沒有什么感覺。(5)虛假?zèng)_突雙方有分歧，但是這種分歧并沒有客觀的基礎(chǔ)，而完全是因?yàn)檎`會(huì)而引起的。(6)縱向沖突組不同級(jí)別之間的沖突，常由于上司控制過嚴(yán)導(dǎo)致下屬不服而產(chǎn)生，也可能是因?yàn)槿狈贤?、目?biāo)不一致或觀念不一致而產(chǎn)生的。(7)橫向沖突組織同級(jí)別之間的沖突，原因可能是各部門只考慮本部門的利益、目標(biāo)不一致和部門員工之間態(tài)度的差異。三、沖突過程形成性分

15、析日常組織生活中充滿著各種關(guān)系的沖突。個(gè)體與整個(gè)組織的績(jī)效并不取決于是否有沖突，而是取決于沖突行為的適度性與沖突結(jié)構(gòu)的有效性。沖突過程大致可分為五個(gè)階段。我們可以將沖突想象成一個(gè)過程，并通過了解這個(gè)過程來分析某個(gè)特定的沖突。增加合作感知沖突沖突結(jié)果外顯行為潛在沖突減少合作行為意向1、潛在沖突指在組織和個(gè)體關(guān)系所處特定環(huán)境中潛伏著但尚未凸現(xiàn)出來的沖突，大多出現(xiàn)在責(zé)任與權(quán)力的分配，目標(biāo)控制和追求目標(biāo)時(shí)的行為等方面，這些因素對(duì)組織的運(yùn)作非常重要，但是，組織很少能在所有成員都同意的情況下做出這些決議。換言之，組織的日常運(yùn)作會(huì)引起意見分歧和沖突。潛在沖突包括以下三個(gè)方面：(1)從溝通方面上語義理解困難、

16、誤解、相互間缺乏溝通或溝通過于頻繁，以與在溝通渠道中的噪音等，都可能引起沖突；(2)從組織方面上分配給小組成員任務(wù)的大小、小組的工作目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、獎(jiǎng)勵(lì)制度以與小組獨(dú)立性等都可能引起沖突；(3)從個(gè)體因素上由個(gè)人的價(jià)值觀的不同所可能引起的沖突。2、感知沖突當(dāng)個(gè)體和小組開始意識(shí)到差異存在的時(shí)候，他們就處在了感知沖突階段。在這一階段中，沖突的雙方可能只有一方意識(shí)到一種潛在的沖突，如當(dāng)上司看到下屬?zèng)]有做好工作時(shí)，上司和下屬之間的問題就出現(xiàn)了。類似地，當(dāng)上司認(rèn)為額外的溝通沒有必要時(shí)，下屬可能認(rèn)為上司的反饋太少了，這些感知差異主要表現(xiàn)在心理上，這是感知沖突階段的特點(diǎn)。明確感知階段沖突的特點(diǎn)，并設(shè)身處地

17、地去分析它是很重要的。當(dāng)你意識(shí)到自己與某人在一些問題的認(rèn)識(shí)上出現(xiàn)差異時(shí)，要分析這些差異反映了什么問題，對(duì)方是否也意識(shí)到了這些差異的存在，他對(duì)這種情形的感知是否與你相似。之所有要分析這些問題，是因?yàn)槿藗冊(cè)诟兄矫娴牟町愔苯佑绊懼杏X沖突的形成。3、行為意向與感知沖突階段緊密相關(guān)的是感覺沖突。感覺沖突是可感知的沖突對(duì)潛在沖突的參與者情感的影響，這一階段發(fā)生在實(shí)際沖突行為之前，并對(duì)沖突行為產(chǎn)生影響，因?yàn)樗从沉宋覀兊母兄颓楦?。在這個(gè)階段，我們對(duì)實(shí)際沖突發(fā)生的可能后果加以概念化，并由此產(chǎn)生強(qiáng)烈的情緒變化，如焦慮、緊、敵意與挫敗感等。4、外顯行為公開沖突階段被稱為是沖突的“行動(dòng)階段”，包括：沖突行為；

18、解決問題；公開對(duì)抗；轉(zhuǎn)換行動(dòng)；或其它可能的行為。真正的沖突行為外顯行為，決定了沖突的結(jié)果以與沖突相關(guān)者相互作用。5、結(jié)果提高群體績(jī)效或降低群體績(jī)效。四、企業(yè)部人際關(guān)系沖突影響分析辯證地說，無論對(duì)于個(gè)體還是組織，沖突都既有消極作用也有積極作用。我們當(dāng)然歡迎沖突的積極作用，同時(shí)希望盡力避免沖突的消極作用，如果不能避免，就要考慮采取適當(dāng)措施來化解沖突。1、沖突的消極作用影響員工的心理健康；造成組織部的不滿與不信任；使組織相互支持、相互信任的關(guān)系變得緊；導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、孤立、缺乏合作；阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；破壞團(tuán)體中的凝聚力。另外，沖突可能分散資源。組織的資源不是主要用來實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)上，而是

19、消耗在解決沖突上； 其次，沖突有損員工的心理健康；最后，沖突可能對(duì)整體效率產(chǎn)生不良影響。如果沖突發(fā)生后，團(tuán)隊(duì)主管不能快速地采取有效措施對(duì)之進(jìn)行引導(dǎo)，將問題轉(zhuǎn)化為正面的促進(jìn)力量，而任其發(fā)展惡化，則沖突會(huì)不斷升級(jí)，最后由小沖突變成大沖突，大沖突又會(huì)無形中將團(tuán)隊(duì)分裂成幾個(gè)小的利益團(tuán)體，最后會(huì)將團(tuán)隊(duì)壓垮。2、沖突的積極作用(1)促進(jìn)問題的公開討論；(2)促進(jìn)問題的盡快解決；(3)提高員工在組織事務(wù)中的參與程度；(4)增進(jìn)員工間的溝通與了解；(5)化解積怨；(6)能激發(fā)成員的創(chuàng)造力、給組織帶來活力、避免個(gè)人停滯不前；(7)能夠宣泄憤怒與敵意，避免過度累積各種負(fù)向情緒，終導(dǎo)致不可收拾、關(guān)系破裂的地步。還可

20、以，解決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革；其次，在決策的過程中有意地激發(fā)沖突，可提高決策的有效性；最后，沖突可能形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，促使員工振奮精神，更加努力有了沖突，團(tuán)隊(duì)才會(huì)做自我檢討，團(tuán)隊(duì)中的成員才會(huì)自我反省，對(duì)自己的失誤和欠妥之處進(jìn)行分析改進(jìn)，小沖突小改進(jìn)，大沖突大改進(jìn)，不斷地改進(jìn)之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的和行動(dòng)方案也會(huì)得到修正。另外，可以利用沖突把團(tuán)隊(duì)和成員的觀念進(jìn)行調(diào)整。如果沒有沖突發(fā)生，則團(tuán)隊(duì)的觀念是否正確、是否切實(shí)可行，都沒有量化的表示；同樣，團(tuán)隊(duì)成員的想法是否正確，團(tuán)隊(duì)成員的觀念是否合理都沒有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，而沖突發(fā)生以后，在沖突家的表現(xiàn)將自己的觀念表露無遺，這對(duì)調(diào)整提供了非常好的鍥機(jī)

21、。五、人際關(guān)系沖突的處理方式1、人際關(guān)系沖突處理的正確心態(tài)(1)學(xué)會(huì)換位思考很多時(shí)候，我們會(huì)碰到不順心的事，覺得心情郁悶，很煩惱，那么換個(gè)角度，換個(gè)思路，重新考慮一下，不好的事情也許就會(huì)變成美好的事情，同一件事，也許您看到的就是天使而不是魔鬼。所以，在沒有路的時(shí)候，在遇到不順心的時(shí)候，換個(gè)角度，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，世界大不一樣。所謂的換位思考就是換個(gè)角度，站在對(duì)方的立場(chǎng)來考慮問題。(2)尊重對(duì)方，求同存異每個(gè)人都擁有自己的個(gè)性特點(diǎn)，因此我們要盡可能地理解別人的需要，尊重別人的興趣愛好，承認(rèn)同事與自己的某些差異，不輕易貶低同事的某些特性。(3)學(xué)會(huì)溝通我們與人溝通的形式一般有兩種：一種是言辭溝通，以文字來

22、傳達(dá)。另一種是非言辭溝通，以身體動(dòng)作、姿勢(shì)、語調(diào)或聲音來傳達(dá)。由于文化知識(shí)和生活閱歷有限，許多同學(xué)的人際交往能力與技巧還需提高，因此有時(shí)不能把握好同事之間的關(guān)系是正常的。同事之間不管有沒有矛盾，都要多進(jìn)行溝通。2、人際關(guān)系沖突的五種處理方式個(gè)體在對(duì)待人際沖突大致有五種不同的處理方式，即：規(guī)避式、息事寧人式、獨(dú)裁專制、少數(shù)服從多數(shù)、合作解決問題。在處理人際沖突過程中采取何種方式，主要取決于沖突中個(gè)體本身的需求或目標(biāo)。這五種沖突處理方式代表著自信與合作的不同程度的組合。(1)規(guī)避式有些人在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中，一旦遇到即將出現(xiàn)的沖突，往往采取回避的方式，因?yàn)闆_突使他們感到不舒服或非常害怕。雖然回避

23、者很想實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，但他們并不能以一種積極的方式來對(duì)待沖突。這一沖突處理方式屬于不自信且不合作型。人們運(yùn)用這一方式來遠(yuǎn)離沖突，對(duì)不同意見置之不理或保持中立。這種做法或者是為了讓沖突自行發(fā)展，或者是為了避免緊或挫敗。有時(shí)候采取回避方式有利于避免沖突的升級(jí)。然而，對(duì)于重要問題采取置之不理的方式是不明智的。過多地運(yùn)用這種方式，會(huì)導(dǎo)致他人對(duì)你不太好的評(píng)價(jià)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不去直接處理而是先擱一擱，去處理其他問題。從表面看，這種方法似乎有駁常理，不可思議，其實(shí)這并不是真的不管，而是通過處理其他事情去尋找撞擊力，使問題得以解決。(2)息事寧人式妥協(xié)者傾向于將人們對(duì)任務(wù)的不同觀點(diǎn)加以平衡

24、，同時(shí)采用對(duì)談判有利的給予獲取的方式來解決沖突。在妥協(xié)過程中，由于各方可以將他們的損失減少到最低限度，同時(shí)又能夠有所收獲，因而妥協(xié)方法能夠奏效。通常，許多組織鼓勵(lì)采取折中的辦法，而且在許多決策群體中妥協(xié)已經(jīng)成為一種傾向。這一沖突處理方式屬于基本合作和較自信型，它涉與談判和讓步。妥協(xié)在沖突處理中被廣泛運(yùn)用，與他人妥協(xié)的人往往會(huì)得到好評(píng)。妥協(xié)得到好評(píng)的理由是：它可以被視作一種合作的舉動(dòng)。它是解決沖突比較實(shí)用的準(zhǔn)則。它可以幫助維持相互間良好的關(guān)系。較之合作解決問題式，息事寧人式不追求雙方的最佳滿意度，而是取得各方適中的、部分的滿足，但遇事妥協(xié)要謹(jǐn)慎。在競(jìng)爭(zhēng)過程中，對(duì)妥協(xié)的偏好應(yīng)該與具體情況相適應(yīng)。傾

25、向于妥協(xié)的人能夠幫助組織在不同的沖突中做出決策，但是如果這種決策不能真正解決問題，還會(huì)導(dǎo)致問題再次出現(xiàn)，那么這種息事寧人就應(yīng)當(dāng)避免。(3)獨(dú)裁專制有些人在面對(duì)沖突時(shí)采用爭(zhēng)鋒相對(duì)的處理方式。他們往往看重自己的目標(biāo)或需求，并不考慮沖突中其他人的目標(biāo)或需求。對(duì)抗者通常將沖突看成是一場(chǎng)勝負(fù)較量，并且總認(rèn)為自己應(yīng)該是贏家。這種想法可能不利于較好地解決問題。但也有相反的情況：當(dāng)對(duì)抗一方陷入絕境時(shí)，另一方通常會(huì)認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)做出決策，并要為這個(gè)決策負(fù)責(zé)。如果他們有能力解決這個(gè)問題，這種方法可能非常有效。這一沖突處理方式屬于自信但不合作型。它是人際沖突中的“贏輸”處理模式。采用這一策略的人往往致力于實(shí)現(xiàn)自己的目

26、標(biāo)而不顧他人的利益。對(duì)抗策略常涉與強(qiáng)權(quán)和支配因素。采取這一策略的人認(rèn)為一方必須贏，而更具需要，另一方必須輸。這種策略有時(shí)能夠幫助達(dá)成個(gè)人目標(biāo)。與規(guī)避式一樣，這種方式也會(huì)導(dǎo)致他人對(duì)你不太好的評(píng)價(jià)。這種方式有可能被誤用，也有可能正是組織所需要的，所以對(duì)這種對(duì)抗方式的結(jié)果應(yīng)有明顯的預(yù)見性。占優(yōu)勢(shì)的對(duì)抗著會(huì)排斥其他較好的方案，或者對(duì)他人進(jìn)行人身攻擊以維護(hù)勝利者的地位，但他們可能會(huì)為此感到疚。當(dāng)對(duì)抗雙方意見相左時(shí)，如果其中一方是對(duì)抗型的而另一方是回避型的，則采取對(duì)抗方式者很容易獲勝。但只有在獲勝的一方正確的前提下，這種勝利才會(huì)對(duì)組織有利。(4)少數(shù)服從多數(shù)許多希望被他人喜歡并有較高合群需要的人以與那些真

27、正關(guān)心他人需要的人寧愿采取迎合方式來解決沖突。這種策略的特點(diǎn)是把對(duì)方的需求放在高于自己的位置，以求維持和諧的人際關(guān)系。換言之，這種迎合方式是以犧牲個(gè)人目標(biāo)為代價(jià)來保持友誼，能夠?yàn)橐呀?jīng)做出有難度的決策的組織提供重要的職稱。但這種型的人在其他人表示贊同時(shí)容易放棄自己的觀點(diǎn)。這一沖突處理方式屬于合作但不自信型。迎合表明了一種無私的行為，它是對(duì)他人愿望的一種服從，是一種與他人長(zhǎng)期合作的策略。迎合方式往往會(huì)贏得他人的好評(píng)，當(dāng)沖突問題不太重要，或需要以暫時(shí)的退讓換取長(zhǎng)久的信任時(shí)，可以考慮采取此策。不過，如果凡遇事一味地迎合，則可能被視為軟弱和順從。(5)合作解決問題以合作的姿態(tài)來處理沖突是一種十分理想的沖

28、突處理方式。但是相對(duì)于其他沖突處理方式，合作在應(yīng)用中卻是最難得。對(duì)于傾向于合作的人來說，只有在其他人也采取合作方式并且擁有足夠的為完成任務(wù)所必需的信息時(shí)才能采用合作方式。這一沖突處理方式屬于合作且最新型，是人際沖突中的雙贏沖突處理模式。因此合作方式表現(xiàn)出將沖突帶來的積極作用提升到最大限度的愿望。采用合作方式的人往往具有以下特點(diǎn)：a.將沖突視作自然現(xiàn)象，具有積極作用，如果處理得當(dāng)，甚至可以帶來開創(chuàng)性的結(jié)果。b.表現(xiàn)出相互間的信任和坦誠(chéng)。c.期望每個(gè)人在解決沖突過程中扮演同樣的角色，同事每個(gè)人的觀點(diǎn)都同樣的合理。d.不會(huì)僅僅為了局部利益而犧牲整體的利益。采用這種方式的人往往被認(rèn)為是精干的，而且得到的評(píng)價(jià)比較高。人際沖突處理調(diào)查結(jié)果表明，采用合作方式的人或群體往往具有以下特點(diǎn)：e.是較成功的管理者；f.是業(yè)績(jī)出色的組織；g.能夠充分利用沖擊帶來的積極影響；h.充分看到對(duì)方的長(zhǎng)處，對(duì)自己的績(jī)效與能力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。3、處理沖突過程中應(yīng)注意的問題處于沖突中的當(dāng)事人，在處理過程中特別注意的事項(xiàng)（1）要以成人的理性，而不是兒童的幼稚、任性角色，或父母的責(zé)備、挑剔、管理身份來進(jìn)行磋商。（2）避免下最后通牒，阻礙溝通的進(jìn)行。（3）有如果一方輸了