管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析參考答案

1、管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析第一章案例分析案例 1：升任公司總裁后的思考 郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他就任此職位的前一天晚 上，他回憶起自己在該公司工作二十多年的情況。郭寧在大學(xué)里學(xué)的是工業(yè)管理專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液 壓裝配部門的助理監(jiān)督。 剛開(kāi)始時(shí)他每天手忙腳亂， 經(jīng)過(guò)努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長(zhǎng)的幫 助，最后勝任了此項(xiàng)工作。 經(jīng)過(guò)半年多的努力， 他已有能力擔(dān)任液壓裝配部的監(jiān) 督長(zhǎng)工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)， 而是直接提升他為裝配部經(jīng)理， 負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他擔(dān)任助理監(jiān)督時(shí)， 主要關(guān)心的是每天的作業(yè)管理， 技術(shù)性很強(qiáng)。 他擔(dān)任裝配

2、 部經(jīng)理后， 要求自己不僅要關(guān)心當(dāng)天裝配工作狀況， 還要作出此后數(shù)周乃至數(shù)月 的規(guī)劃，同時(shí)還要完成許多報(bào)告和參與很多很多會(huì)議， 因而沒(méi)有時(shí)間去從事技術(shù) 工作。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)歷后不久， 就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)應(yīng)經(jīng)過(guò)時(shí)， 于是 他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)。 由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化， 工 作手冊(cè)頁(yè)不得不經(jīng)常修訂， 郭寧對(duì)此都完成得很出色。 幾年后， 他將工作手冊(cè)交 給助手，自己出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好， 花更多的 時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)理 6 年之后，公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職， 郭寧便主動(dòng)申 請(qǐng)擔(dān)任這一職務(wù)

3、。 在同時(shí)另外 5名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后， 郭寧被正式提升為規(guī)劃工作 副總裁。他自信擁有擔(dān)任著一職務(wù)的能力， 但由于此職務(wù)工作的復(fù)雜性， 仍給剛 到任的他帶來(lái)不少麻煩。 經(jīng)過(guò)努力，他逐漸適應(yīng)了新職位， 并獲取了很好的成績(jī)。 之后，他又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁， 這一職位通常是有該公司資歷最深、 輩分最高的副總裁擔(dān)任的?，F(xiàn)在，郭寧又被提升為公司的總裁。他知道，一個(gè)當(dāng) 上公司最高主管的人應(yīng)該相信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能， 但他也明 白尚未達(dá)到這樣的水平。想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么 樣？他不免為此而擔(dān)憂。問(wèn)題：1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后， 他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些

4、變化？他應(yīng) 當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作， 哪些管理技能是最重要的？你 覺(jué)得他具有這些技能么？試加以分析。3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司 取得更好地績(jī)效？ 案例分析要點(diǎn) ： 因?yàn)楣鶎幝毼簧仙搅俗罡邔?，所以工作性質(zhì)由原來(lái)的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性； 由原來(lái)的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見(jiàn)識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來(lái)的單一性到現(xiàn)在 的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場(chǎng) , ） ，所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識(shí)、適 應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分配等能力。 郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見(jiàn)識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、

5、組織、財(cái) 務(wù)、市場(chǎng)分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來(lái)主要從事專業(yè)性、技術(shù) 性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷等知識(shí) 和分析、見(jiàn)識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取 得更好地績(jī)效。案例2:工廠經(jīng)理比爾德工作比爾.威廉森是一家小型器械裝備廠的經(jīng)理。每天，比爾到達(dá)崗位時(shí)都隨身 帶著一份列示他當(dāng)天要處理的各種事務(wù)的清單。清單上的有些項(xiàng)目總是（a）總部的上級(jí)電話通知他亟須處理的，另外一些是他自己在現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者 他的下屬報(bào)告的不正常的情況。這一天，比爾與往常一樣帶著他的清單來(lái)到辦公室，他做的第一件事是審查 工

6、廠各班次監(jiān)督人員呈送上來(lái)的作業(yè)報(bào)告。他的工廠每天24小時(shí)連續(xù)工作，每班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份報(bào)告， 說(shuō)明這個(gè)班次開(kāi)展了什么工 作，發(fā)生了什么問(wèn)題?？赐昵耙惶斓膱?bào)告后，（b f）比爾通常要同他的幾位主要 下屬人員一個(gè)早會(huì)，會(huì)上他們要決定對(duì)于報(bào)告中所反映的各種問(wèn)題應(yīng)采取些什 么解決措施。（c）比爾在白天也參加一些會(huì)議，會(huì)見(jiàn)來(lái)廠的各方面訪問(wèn)者 。（g h）他們中 有些事供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商銷售代表， 有些則是工廠的客戶。此外，他有時(shí)也有 一些來(lái)自地方、州和聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)的人員。（d）總部的只能管理人員和比爾的直 接上司也會(huì)來(lái)廠考察。當(dāng)陪伴這些來(lái)訪者以及他自己的下屬人員參觀的時(shí)候， 比爾常

7、常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，他會(huì)將這些問(wèn)題列入處理事項(xiàng)的清單中。比爾的待處理事項(xiàng)的清單好像永遠(yuǎn)沒(méi)有完結(jié)。比爾發(fā)現(xiàn)，（e j ）自己根本無(wú)暇顧及長(zhǎng)期計(jì)劃工作，而這些工作是他改進(jìn)工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必須要做的。他似乎（i）總是在處理某種危機(jī)，卻不知道哪里出了問(wèn)題。為什么他就不能以 一種使自己不這么緊張的方式工作呢？問(wèn)題：1、試從管理職能的角度分析比爾的工作。2、 試運(yùn)用管理者角色理論來(lái)描述比爾的工作，并完成表1 2的各項(xiàng)內(nèi)容。表12比爾的工作管理者的角色本例中明示的活 動(dòng)本例中未明示但 可能發(fā)生的活動(dòng)活動(dòng)的重要性排 序精神領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息監(jiān)聽(tīng)者發(fā)言人企業(yè)家干擾應(yīng)對(duì)者資源分配者談判者案例分析要點(diǎn)：由于事物

8、纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通（可用材料說(shuō)明） 從本案看比爾在計(jì)劃、激勵(lì)、組織等方面做的還比較欠缺。運(yùn)用管理者角色理論來(lái)描述比爾的工作，并完成表1-2的各項(xiàng)內(nèi)容。表1-2比爾的工作管理者的角色本例中明示的活 動(dòng)本例中未明示但可能發(fā)生的活動(dòng)活動(dòng)的重要性排 序精神領(lǐng)袖c7領(lǐng)導(dǎo)者f3聯(lián)絡(luò)者d4信息監(jiān)聽(tīng)者a5信息傳播者b5發(fā)言人7企業(yè)家E1干擾應(yīng)對(duì)者I6資源分配者J2談判者G h83第二章案例分析案例 1：管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎海倫、漢克、喬、薩利四個(gè)人都是美國(guó)西南金屬制品公司的管理人員。海倫和 喬負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售， 漢克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。 他們剛參加過(guò)在大學(xué)舉辦的為期兩天的 管理培訓(xùn)班學(xué)

9、習(xí)。 他們?cè)谂嘤?xùn)班里主要學(xué)習(xí)了權(quán)變理論、 社會(huì)系統(tǒng)理論和一些有 關(guān)職工激勵(lì)方面的內(nèi)容。 他們對(duì)所學(xué)的理論各有不同的看法， 現(xiàn)正展開(kāi)激烈的爭(zhēng) 論。喬首先說(shuō)：“我認(rèn)為系統(tǒng)管理理論對(duì)于像我們這樣的公司是很有用的。例如， 生產(chǎn)工人偷工減料或做手腳、 原材料價(jià)格上漲等， 都會(huì)影響我們的產(chǎn)品銷售。 系 統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們的情況很相似。 我的意思是， 在目前這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境 中一個(gè)公司會(huì)受到環(huán)境的極大影響。在油價(jià)暴漲期間我們還能控制自己的公司， 現(xiàn)在呢？我們?cè)阡N售方面前進(jìn)一步， 都要經(jīng)過(guò)艱苦的戰(zhàn)斗。 這方面的艱苦你們大 概都深有感觸吧？”薩利插話說(shuō)：“你的意思我已經(jīng)了解了。 我們的確有過(guò)艱苦的時(shí)期， 但

10、是我不 認(rèn)為這與系統(tǒng)管理理論之間有什么必然的聯(lián)系， 我們?cè)谶@種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中受到過(guò) 傷害。當(dāng)然， 你可以認(rèn)為這與系統(tǒng)理論是一致的。 但是我并不認(rèn)為我們就有采用 系統(tǒng)管理理論的必要。 我的意思是， 如果每個(gè)東西都是一個(gè)系統(tǒng)， 而所有的系統(tǒng) 都能對(duì)某一個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預(yù)見(jiàn)到這些影響所帶來(lái)的后果 呢？所以， 我認(rèn)為權(quán)變理論更適用于我們。 如果你說(shuō)事物都是相互依存的話， 系 統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？”海倫對(duì)他們這樣的討論表示了不同的看法。 她說(shuō)：“對(duì)系統(tǒng)管理理論我還沒(méi)有 很好地考慮。 但是，我認(rèn)為權(quán)變理論對(duì)我們是很有用的。 雖然我們以前也經(jīng)常采 用權(quán)變理論， 但是我沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己是在運(yùn)

11、用權(quán)變理論。 例如，我經(jīng)常聽(tīng)到一些 家庭主婦顧客討論關(guān)于孩子如何度過(guò)周末之類的問(wèn)題， 從他們的談話中我就知道 她們太采購(gòu)什么東西了。 顧客不希望 “逼”他們?nèi)ベI他們不需要的東西。 我認(rèn)為， 如果我們花上一兩個(gè)小時(shí)與他們自由交談的話， 那肯定會(huì)擴(kuò)大我們的銷售量。 但 是，我也碰到過(guò)一些截然不同的顧客， 他們一定要我向他們推銷產(chǎn)品， 要我替他 們?cè)谫?gòu)貨中做主。這些人也經(jīng)常到我這里來(lái)走走，但是不是閑談，而是做生意。 因此，你們可以看到， 我每天都在運(yùn)用權(quán)變理論來(lái)對(duì)付不同的顧客。 為了適應(yīng)形 勢(shì)，我經(jīng)常都在改變銷售方式和風(fēng)格，許多銷售人員都是這樣做的。 ” 漢克顯得有些激動(dòng)地插話說(shuō)： “我不懂這些被大

12、肆宣傳的理論是什么東西。 但 是，關(guān)于系統(tǒng)管理理論和權(quán)變理論問(wèn)題， 我同意薩利的觀點(diǎn)。 教授們都把自己的 理論吹得天花亂墜， 他們的理論聽(tīng)起來(lái)很好， 但是卻無(wú)助于我們的管理實(shí)際。 對(duì) 于培訓(xùn)班上講的激動(dòng)要素問(wèn)題我也不同意。 我認(rèn)為泰羅在很久以前就對(duì)激勵(lì)問(wèn)題 有了正確的論述。 要激勵(lì)工人， 就是要根據(jù)他們所作的工作付給他們報(bào)酬。 如果 工人什么也沒(méi)做，就用不著付任何報(bào)酬。 你們和我一樣清楚， 人們只是為錢工作， 錢就是最好的激勵(lì)?！眴?wèn)題：1、你同意哪個(gè)人的意見(jiàn)？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2、如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3、你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)

13、？ 案例分析要點(diǎn)1本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān) 負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同， 所以他們都從各自崗位出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)管理問(wèn)題， 因而觀 點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)， 、質(zhì)量、價(jià)格等問(wèn)題，因而他力 圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來(lái)考慮銷售。 薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律 性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來(lái) 合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過(guò)程、使生產(chǎn)過(guò)程管理能更有針對(duì)性和有效性。 海倫從事的是銷售工作中的推銷工作， 直接與各種顧客打交道， 因而她認(rèn)為權(quán)變

14、 理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的， 因而更多的關(guān)心激勵(lì)問(wèn)題， 由于管理對(duì)象 是第一線的工人，因此許克更贊成 X 理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作， 管理方式上采取獎(jiǎng)勤罰懶。2要說(shuō)服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次 性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來(lái)說(shuō)明。例如：生產(chǎn)過(guò)程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫(kù)存、成本等方面 的問(wèn)題，這些問(wèn)題都是相互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、 考勤、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部都存在著相互關(guān)系， 所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)從事管理 工作。案例 2： 文化到位找到感覺(jué)

15、四川化成銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司 （以下簡(jiǎn)稱銀華公司） 堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)， 一 手抓企業(yè)文化建設(shè)， 二者互為促進(jìn)， 企業(yè)保持連續(xù)八年盈利， 去年又創(chuàng)利潤(rùn) 1680 萬(wàn)元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位的稱號(hào)。（一）認(rèn)識(shí)到位 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步變化， 銀華公司這個(gè)棉紡織企業(yè)同我國(guó)大多數(shù)國(guó)有紡織 企業(yè)一樣， 企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難， 問(wèn)題的根源是什么？出路何在？銀 華公司調(diào)查分析后認(rèn)為， 社會(huì)的巨大變革、 企業(yè)生存空間和職業(yè)心態(tài)的變化， 使 得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，必須改革，把 創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。高度的重視帶來(lái)自覺(jué)地行動(dòng)。

16、20 世紀(jì) 90 年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建 設(shè)擺在頭等位置。公司董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說(shuō)： “在新的世紀(jì)，擁 有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”， “兩手”都要硬。（二）機(jī)制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。 首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，銀華公司出臺(tái)了 15 項(xiàng)實(shí)施細(xì)則，并實(shí) 行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤(rùn)、 發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布， 并經(jīng)過(guò)摸索形成公司、 分廠、輪班三級(jí)公開(kāi)制度， 員工對(duì)應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善分配制度， 各個(gè)崗位的工作全部量化， 員工對(duì)照

17、公開(kāi)欄公布的個(gè)人 獎(jiǎng)勵(lì)、產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量等情況就能算出自己本月的收入。最后，建立人才選拔機(jī)制。銀華公司堅(jiān)持實(shí)施是個(gè)人才培養(yǎng)“工程” ，僅“九 五”期間就造就人才 560 人。在選拔使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場(chǎng)擇 優(yōu)錄用，同時(shí)實(shí)行公推公選制度。（三） 銀華公司認(rèn)為，企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在員工中得到體 現(xiàn)，培育的途徑是教育。員工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)范。 首先，要求各級(jí)黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況， 準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況 和員工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每 年評(píng)選百名勞模。公司還常年開(kāi)展“巾幗建功

18、” 、“百千萬(wàn)無(wú)暇”、“操作明星”等 競(jìng)賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每 月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實(shí)， “操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本 核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終，形成多樣，特色鮮明。（四）投入到位銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗?jīng) 濟(jì)工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出。投入包括人、財(cái)、物的投入。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員，但政 工錢的力量不僅沒(méi)有削弱，反而得到了加強(qiáng)。公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分 工會(huì)主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。銀華公

19、司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資 450 萬(wàn)元，先后實(shí)施“廠門形象工程” 、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工 程”“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢(shì)宏偉，藍(lán)底白字 的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱覽 欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀， 黑板報(bào)寫著各班員工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的生產(chǎn)量和質(zhì)量 數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成 了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問(wèn)題：1、銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？2、銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3、怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 案例分析要

20、點(diǎn)：1. 銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？答：市場(chǎng)變化 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生存空間 職工心態(tài)變化 原有理念制度、文化的不足上述四個(gè)方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式2. 銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答：機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式 抓教育（樹(shù)榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升 重視投入（人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等）3. 怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精 神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成： （1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的 核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。 （2）

21、制度文化。是企業(yè)文化的中 間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來(lái)， 使企業(yè)文化制度化、 規(guī)范化的行 為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn) 品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化 的功能主要體現(xiàn)在： 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用； 對(duì)企業(yè)員 工具有凝聚和激勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。7第三章案例分析案例 31 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)南機(jī)公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)，袁先生是該公司的總裁。 2007 年，該公司產(chǎn)品銷售額為 3000 萬(wàn)元， 2008 年達(dá)到 3400萬(wàn)元， 2009年預(yù)計(jì)銷售

22、 可達(dá) 3700 萬(wàn)元。每當(dāng)辦公桌前翻看這些數(shù)字、 報(bào)表，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集公司各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前 和今后的銷售形勢(shì)。 在會(huì)議上， 有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出， 農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛 力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變， 公司應(yīng)針對(duì)新的要求， 增加新的產(chǎn)品種類， 以適應(yīng)消費(fèi)者的新需要。身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。他聽(tīng)完了各 經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后， 心里很快地盤算了一下： 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究 與開(kāi)發(fā)投資，然后再投資改造現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)36 個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件， 并根據(jù)

23、需要對(duì)員工進(jìn)行 新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又會(huì)進(jìn)一步增加。袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以方便自己的業(yè)務(wù)來(lái)考慮，不斷提 出推出新產(chǎn)品的要求， 卻全然不顧品種更新所必須投入的成本。 事實(shí)上， 公司目 前的這幾種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。 所以，他決定不考慮增加新產(chǎn)品的建議， 目 前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品。他相信，降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，制定具有 吸引力的價(jià)格， 是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效果的法寶， 因?yàn)榭蛻魝儗?shí)際考慮的 還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已作出了決策， 但他還是自愿聽(tīng)一聽(tīng)顧問(wèn)專家們的意見(jiàn)。問(wèn)題：1、你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么、 。請(qǐng)加以敘述。2、如果你是顧問(wèn)專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的建議？ 案

24、例分析要點(diǎn)： 根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)， 南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè) 提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。建議： 1、根據(jù)近幾年增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)，說(shuō)明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求， 所以現(xiàn)有產(chǎn)品 ，應(yīng)通過(guò)開(kāi)拓市場(chǎng)渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保 持市場(chǎng)份額，提高占有率。2.、應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)銷售人員的反映，立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù) 測(cè)，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)來(lái)加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備， 以適應(yīng)市場(chǎng)變化， 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。8第四章案例分析 案例 41 某制藥公司的目標(biāo)管理 一家制藥公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理， 并根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況， 每年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。 事實(shí)上，該公司

25、之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng) 應(yīng)用了這種辦法。 公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額， 支付給銷售人員相應(yīng) 的獎(jiǎng)金。這樣，銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。 公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難按時(shí)完成交貨計(jì) 劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。 鑒于此， 總經(jīng)理和公司高級(jí)管理層的其他 成員決定為所有部門經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。 績(jī)效評(píng)估系 統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。公司請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪 資結(jié)構(gòu)提出改革的建議。 公司改革方案中提到修改基本薪資結(jié)構(gòu)， 制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)， 該系

26、統(tǒng)與年度目標(biāo)掛鉤。 新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待能夠看到銷售業(yè)績(jī)的提高。然而不幸的是，公司的業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門間的矛盾進(jìn)一 步加劇， 尤其是銷售部和生產(chǎn)部。 生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差， 而 銷售部則埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。 每個(gè)部門都在指責(zé)其他部門的問(wèn)題。 公司的 客戶滿意度在下降，利潤(rùn)也在下滑。問(wèn)題：1、這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下 滑？案例分析要點(diǎn)：1. 這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？ 答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取不同部門的意見(jiàn)。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（3

27、）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做 好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解 決，相互諒解。2. 為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下 降？ 答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒(méi)有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下， 將目標(biāo)與工 資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。案例 42 某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐某機(jī)床廠從 1981 年開(kāi)始推行目標(biāo)管理。 為了充分發(fā)揮各職能部門的作用， 充 分調(diào)動(dòng)一千多智能部門員工的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后， 挖掘了企

28、業(yè)的內(nèi)部潛力， 增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力， 提高 了企業(yè)的素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)制定1、總目標(biāo)的制定 該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè) 的具體生產(chǎn)能力，提出了 20年“三提高”、“三突破”的總方針。2、部門目標(biāo)的制度 企業(yè)總目標(biāo)確定后， 全廠對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解， 層層落實(shí)。 各部門的分目標(biāo)由 各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定。先確定項(xiàng)目，再制度各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 其制度依據(jù)是長(zhǎng)總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬訂、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)。 個(gè)部門的工作目標(biāo)值職能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值。 同時(shí)，

29、目標(biāo)的數(shù)量不可太 多。各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。 必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)的 目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)； 參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)和主要協(xié)作 項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般控制在 24 項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成 標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。3、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí) 部門的目標(biāo)確定了以后， 接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè) 人。（ 1） 部門內(nèi)部小組（個(gè)人）的目標(biāo)管理。其形式和要求與部門目標(biāo)的制定相 類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片的形式， 由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。 要求各個(gè) 小組（個(gè)人）努力完成各自的目標(biāo)值，從

30、而保證部門目標(biāo)的如期完成。（ 2） 該廠部門目標(biāo)的分解時(shí)采用流程圖方式進(jìn)行的、具體方法是：先把部門 目標(biāo)分解落實(shí)到只能租，然后分解落實(shí)到工段，最后下達(dá)給個(gè)人。 第二階段：目標(biāo)實(shí)施該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作：1、自我檢查、自我控制和自我處理 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制定單位自存。 由于每個(gè)部門、每個(gè)人都有了具體的、 定量的明確目標(biāo)， 所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中， 人們會(huì)自覺(jué)地努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)， 并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、 自我控制和自我管 理。這種“自我管理”能充分調(diào)動(dòng)各部門及每個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充 分挖掘各自的潛力。2、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核 雖然該廠目

31、標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年， 但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制， 即對(duì)糾正 目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差， 該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能 考核一次、 評(píng)定一次的束縛， 堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。 這種加強(qiáng)經(jīng) 濟(jì)考核的做法，調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。3、重視信息反饋工作 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況， 以便采取措施、 及時(shí)協(xié)調(diào)， 使目標(biāo)能 夠順利實(shí)現(xiàn)， 該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作， 并采用了兩種信息 反饋方法：（1） 建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單” ，及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。 （ 2） 通過(guò)“修正目標(biāo)方案”來(lái)調(diào)查目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)

32、項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修 正目標(biāo)以及修正原因等。 在工作條件發(fā)生重大變化需要修改目標(biāo)時(shí)， 責(zé)任部門必 須填寫此表。第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理， 因此成果評(píng)定階段十分重要。 該廠采 用了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法， 即在下一個(gè)季度的第一個(gè)月的 10 日之前，每個(gè)部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)。 企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，給與恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。如必考目標(biāo)為 30 分，參考目標(biāo)為 15 分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過(guò)指標(biāo) 3%加 1分，以后每增加 3%再加 1分。參考目標(biāo)有一項(xiàng) 未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的， 扣 3 分，影響其他部門目標(biāo)完成的則將扣 分

33、增加到 5 分。加一分增加該部門基本獎(jiǎng)金的 1%，減 1 分則扣該部門獎(jiǎng)金的 1%。 如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少 10%的獎(jiǎng)金。問(wèn)題：1、在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？2、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3、 你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)， 培養(yǎng)科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī) 制哪個(gè)更重要？ 案例分析要點(diǎn)：1. 在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？ 首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)： 1目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn) 出由上到下越來(lái)越具體的特點(diǎn)。 2目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他 工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。 3要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分 解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙?/p>

34、做” 。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管 理效益的重要一環(huán)。 4目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾 提供完成目標(biāo)的條件， 保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。 在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)， 要詳細(xì)分析目標(biāo) 的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 1充分發(fā)揮職工自我控 制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。 保證企業(yè)具有進(jìn)行自 我控制的積極性與制度保障。 2建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn) 保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。 3保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題， 對(duì)目標(biāo)作出必要的修正。 4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的 前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評(píng)

35、定要注意以下幾點(diǎn)： 1首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目 標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。2上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì) 下級(jí)今后繼續(xù)努力。 3目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為 基礎(chǔ)，通過(guò)報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣， 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。 4及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要 保證。2. 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 概括起來(lái)目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)： 1能有效地提高管理的效率； 2能有助 于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革； 3能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)； 4能實(shí)行有效的

36、監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性， 主要表現(xiàn)在： 1目標(biāo)制定較為困難； 2目 標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力； 3目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一 致； 4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。3. 你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)， 培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制 哪個(gè)更重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。 目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施 到目標(biāo)考核，都屬于自我管理； 自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本， 從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、 積極性 和創(chuàng)造性。 自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。

37、第五章戰(zhàn)略管理案例案例 5-1 ： K 集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略問(wèn)題：1、K 集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎么樣分析彩電市場(chǎng)的？2、K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？3、為什么說(shuō) K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4、K 集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？案例分析要點(diǎn)：1. K 集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場(chǎng)的？答：彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引 力大，未來(lái)前景廣闊。主要是收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；家庭彩電更新?lián)Q代要求；©家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求； ©新婚家庭需要；所以 K 集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢(shì)下，卻

38、發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求 和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。2. K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？答；競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開(kāi)，進(jìn)入壁壘低，大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn)， 使產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平降低，市場(chǎng)占有率降低。 價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益下降。 替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)（大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額） 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3. 為什么說(shuō) K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？ 4、 K 集團(tuán)怎樣在 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？答：K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)， 完成了在原有的市場(chǎng)和在新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。 K集團(tuán)沒(méi)有走自己建工廠的老路，而是

39、采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，K 集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。 這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu) 勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。通過(guò)與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)， K 集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有 計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略的推進(jìn)過(guò)程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì) 90年代初，中國(guó)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的 K 集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩 電行業(yè)，在 1996年一躍成為中國(guó)彩電行業(yè)的第三名、中國(guó)電子行業(yè)的第九名， 且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國(guó)第一位，上述業(yè)績(jī)說(shuō)明這一戰(zhàn)略是成功的。案例 5-2 ： 把所有“雞蛋”放在微波爐里 問(wèn)題：1、格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2、格蘭仕公司是

40、怎么樣成為微波爐大王的？3、“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子。 ”這句話包含了 怎么樣的管理思想？案例分析要點(diǎn)：1. 格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)成熟，在我國(guó)曙光初現(xiàn)，前景好， 潛力大。人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對(duì)廚房衛(wèi)生、對(duì)生活 快捷和方便、的需求。2. 格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐； 引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大； 專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。 實(shí)行成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3. “把所有的雞蛋都

41、裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子” 。這句話包含了怎樣 的管理思想？答：專業(yè)化管理 精細(xì)化、集權(quán)化規(guī)?；芾?3第六章案例分析案例 6-1 準(zhǔn)確決策與盲目投資A 建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因， 2005 年停產(chǎn)近一年， 虧損 250 萬(wàn)元，瀕臨倒閉。 2006 年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停 發(fā)工資的局面， 鄭廠長(zhǎng)認(rèn)真分析了工廠的現(xiàn)狀， 果斷決策： 治廠先從人事制度改 革入手，把科室及分廠的管理人員減掉 3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線， 形成一人多用、 一專多能的治廠隊(duì)伍。他還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo) 產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一” （統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)

42、一采購(gòu)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái) 務(wù)）的管理方法； 對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造； 對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承 包。改制后的企業(yè)像開(kāi)足馬力的列車一樣急速運(yùn)行， 在運(yùn)行過(guò)程中， 逐漸顯示出規(guī)模 跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)， 嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。 有人主張貪大求洋， 貸巨款上大項(xiàng) 目；有人建議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線， 顯示一下新班子的 政績(jī)。鄭廠長(zhǎng)根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、 產(chǎn)品質(zhì)量差的 86米明焰煤燒隧道窯扒掉， 建成 98米隔焰煤燒隧道窯， 并對(duì)一份 廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造， 結(jié)果僅花費(fèi)不足 200 萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力提高 了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn) 80

43、萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、 20萬(wàn)平方米墻地磚、 5000噸特種 耐火材料三大系列 200 多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。 2006 年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高 檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流” 。對(duì)此，鄭先生沒(méi)有盲目決策， 而是冷靜地分析了市場(chǎng)行情， 經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證， 認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 潛力很大， 一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情， 經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證， 認(rèn)為中低檔衛(wèi)生 瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大， 一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。 于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察， 該 廠新上了 20 多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前 新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到 60%以上。與 A 建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明對(duì)比的是

44、 B 陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企 業(yè)， 20世紀(jì) 90 年代初，它曾是某省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而，近年來(lái)在市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下， 由于盲目上馬， 導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤， 使這家原本紅紅 火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。2002 年，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，該公司投資 1200 萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公 司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯生產(chǎn)線，共投資 1700 萬(wàn)元，由 于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)， 因此投產(chǎn)后公司一直虧損。 在產(chǎn)銷無(wú)望的情況 下，公司只好重新投入 1000 多萬(wàn)元再建大斷面窯，這使得公司元?dú)獯髠?，債臺(tái) 高筑，僅拖欠銀行貸款就達(dá) 3000 多萬(wàn)元。幾年來(lái)，該公司先

45、后作出失誤的重大 經(jīng)營(yíng)決策六項(xiàng)， 使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元。 企業(yè)將以前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金 流失得一干二凈。A 建筑衛(wèi)生瓷廠的由衰變強(qiáng)和 B 陶瓷公司的由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的發(fā)差對(duì)比。 問(wèn)題：1、決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2、本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3、科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？ 案例分析要點(diǎn)：1. 決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問(wèn)題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研預(yù)測(cè)基礎(chǔ) 上提出完成目標(biāo)的 2個(gè)以上的可供選擇的方案， 對(duì)方案進(jìn)行技術(shù)、 經(jīng)濟(jì)、社會(huì)比 較分析，用多種方法進(jìn)行評(píng)價(jià)， 從中選擇一個(gè)最佳方案并組織實(shí)施， 其

46、關(guān)鍵步驟 是決策目標(biāo)確定和方案的比較選擇。2. 本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？ 答：原因： 二家決策目標(biāo)不一。 A 公司經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研分析，確定切實(shí)可行的目標(biāo) （中低檔次衛(wèi)生瓷） B 公司盲目追求潮流，不做市場(chǎng)分析，做出高檔瓷面磚，巨 額投資，導(dǎo)致虧損。3. 科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？答：科學(xué)決策應(yīng)注意 按決策程序辦。 把民主化引入決策，使決策方案更完善，實(shí)施更有主動(dòng)性、積極性； 市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)是確定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)；采用定性和定量結(jié)合的決策方法，保持決策的正確性。15第七章案例分析案例7-1X媒體的組織結(jié)構(gòu)早上8 30分，當(dāng)一般的上班族拎著早點(diǎn)走進(jìn)公司的時(shí)候， X媒體資訊科技

47、公司 的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，早已坐在會(huì)議室和董事長(zhǎng)翁女士一起開(kāi)會(huì)了。“人才是公司最重要的資產(chǎn)翁女士說(shuō)。技術(shù)研究和營(yíng)銷是公司的兩大支柱。 總經(jīng)理施先生負(fù)責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)， 翁女 士十分倚重他對(duì)于網(wǎng)絡(luò)未來(lái)趨勢(shì)的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)；負(fù)責(zé)營(yíng)銷的是副總經(jīng) 理柯女士，翁女士對(duì)她十分倚重。另外，翁女士相當(dāng)依賴的幕僚包括技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長(zhǎng)施先生、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理 陳先生和擔(dān)任公關(guān)及發(fā)言人的副總經(jīng)理李女士，這三個(gè)人被稱為公司的鐵三角。 翁女士尊重他們的工作，也善用他們的專長(zhǎng)。如何使科技人員了解營(yíng)銷，營(yíng)銷人 員理解科技，使二者結(jié)合發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，“最大的秘密就是建立共同愿景”。翁女 士說(shuō)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的發(fā)展，她充滿信心

48、地表示：“我告訴他們，相信我，一定會(huì)成功。”翁女士最大的愿景就是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)路、銷售渠道與廣告媒體，使XX媒體成為亞太地區(qū)電子通路應(yīng)用服務(wù)商的領(lǐng)導(dǎo)品牌， 成為這項(xiàng)愿景最重要的就是人才 和資金。案例分析要點(diǎn)：1、X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2、對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整， 才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？1.X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪些形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖 答：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見(jiàn)下圖。問(wèn)題主要是：總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對(duì)稱；2.對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為 X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整, 才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？答：應(yīng)調(diào)整為職能式的

49、產(chǎn)業(yè)部制。案例7-2巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)戴安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話， 要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。 從戴安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生 了什么事情，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，戴安娜遞給院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干部下去了?！彼_(kāi)始申述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)快四 個(gè)月了，我實(shí)在干部下去了。我怎么能干得了這項(xiàng)工作呢？我有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最 大的努力適應(yīng)這種工作了，但看來(lái)這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧，請(qǐng)相信 我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。”“昨天早

50、上7： 45,我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上有張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任 護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午 10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下 午向董事長(zhǎng)會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出 來(lái)、30分鐘以后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn) 我為什么我的兩名護(hù)士不在上班。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我們這要 走了他們，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手。需要借用一下。我告訴她我也反對(duì)過(guò)， 但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我利己讓這兩名護(hù)士回 到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你 說(shuō)，戴維斯博士，這種事情每

51、天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？” 問(wèn)題：1、巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?、巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3、戴維斯博士能做些什么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？4、“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者?！睂?duì)此，你是否贊同？說(shuō)出你的理由。案例分析要點(diǎn)：1. 巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥? 答：2巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長(zhǎng)3. 戴維斯博士能做些什么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？ 答： 訂立制度，并要求大家遵守加強(qiáng)溝通4. “巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者。 對(duì)此，你是否贊同？說(shuō)出你的理由。答：贊同。 戴安娜是指揮

52、鏈中的基層，無(wú)法監(jiān)管 監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈；等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。18第八章案例分析案例 8-1 A 電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)A 電氣公司規(guī)模較大，效益不錯(cuò)。公司員工績(jī)效一年評(píng)定一次。評(píng)定的方法 是：公司將評(píng)定的表格下發(fā)給各部門經(jīng)理， 由各部門經(jīng)理對(duì)下屬的每一個(gè)員工進(jìn) 行評(píng)定，公司不限定評(píng)定方式，由各部門經(jīng)理自行決定。 張迪是該公司銷售部經(jīng)理。 在績(jī)效評(píng)定期間，她總是與下屬每一個(gè)員工單獨(dú)見(jiàn)面， 討論每名員工的工作績(jī)效情況及她所作出的評(píng)定， 這樣員工就能清楚地了解經(jīng)理 對(duì)自己是如何評(píng)價(jià)的。她的評(píng)定方式非常有效， 總能為員工找到需要改進(jìn)的地方， 并幫助他們改進(jìn)

53、工作。但是，從去年開(kāi)始，她的評(píng)定方式開(kāi)始出現(xiàn)了問(wèn)題：在她 第一次與配件分部的主管王力進(jìn)行評(píng)定會(huì)面時(shí)， 她發(fā)現(xiàn)他抵觸情緒很強(qiáng)。 不接受 任何批評(píng)。王力是一個(gè)能力很強(qiáng)的管理人員， 張迪不想失掉他。 但去年張迪對(duì)他進(jìn)行評(píng)定并 指出他工作上的不足后， 在這些方面他沒(méi)有任何的改進(jìn)。 因此， 今年張迪想換種 評(píng)定方式：自我評(píng)定。方法是將員工對(duì)自己的評(píng)定與班組長(zhǎng)的定期評(píng)定相結(jié)合。 在評(píng)定會(huì)面前一周，她發(fā)給王力一份評(píng)定表格，讓他自己填好并在會(huì)面時(shí)帶上。 會(huì)面那天， 王力來(lái)的很準(zhǔn)時(shí)， 張迪看了他對(duì)自己的評(píng)定情況， 發(fā)現(xiàn)在他表中的每 個(gè)項(xiàng)目上都為自己評(píng)了最高分， 并在表格的最后注明： 他已經(jīng)做好準(zhǔn)備被提升為 更有

54、挑戰(zhàn)性的職位上工作。問(wèn)題：1、你認(rèn)為自我評(píng)定效果如何？應(yīng)該如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？2、如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？ 案例分析要點(diǎn)：1. 你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？ 答：自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制 度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來(lái)說(shuō)， 自我評(píng)定是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來(lái)發(fā)揮自我評(píng)定的作用：對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來(lái)確 定員工的考核等次。 加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正

55、向激勵(lì)為主。2. 如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？答：鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。委婉的以希望的口吻指出他存在的不足 （包括在銷售協(xié)作配合方面， 工作 方式等）3. 張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？ 答：對(duì)的，符合權(quán)變管理思想； 對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來(lái)評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。 該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定， 所以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方 法。案例 8-2 校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原 N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由 N大學(xué)、M股 份有限公司等合資成立的制藥企業(yè)，公司運(yùn)作至今，還未走出校辦

56、企業(yè)的圈子， 尤其在人力資源管理方面的問(wèn)題總是層出不窮， 讓人感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的 困惑。困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)。公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然地由N 大學(xué)委派， 三位副總則由前三大股東各委派一人。 而問(wèn)題恰好出在兩位股東方委 派的副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生； 另一位雖說(shuō)是熟手， 卻是以搞垮過(guò)若干企業(yè)而聞名。 由于他們被委派以重任， 分 別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門， 其拙劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受到重 創(chuàng)，損失巨大。困惑之二：人員編制問(wèn)題。 校辦企業(yè)一般在開(kāi)辦時(shí)基本為校方人員， 隨著企業(yè)的 發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來(lái)人才，由此員

57、工的“成分”也復(fù)雜起來(lái)。N 藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原 N 制藥廠、生化廠的大部分人員為 N 大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分， 他們?cè)诜址俊⒆优t(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然 N 大學(xué)編制的這部分員工與非 N 大學(xué)編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療】 福利等方面享受學(xué)校的相關(guān)待遇， 但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、 公積金等方面卻由于學(xué)校方面 的原因沒(méi)有理順， 他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金， 造成的后果不言而喻。 其中 有人因?yàn)榭佳小⒄{(diào)動(dòng)等離開(kāi)公司和學(xué)校， 卻由于上述原因鬧糾紛并申訴至市人事、 勞動(dòng)部門仲裁，許多問(wèn)題至今未決。N 藥業(yè)公司的拒絕對(duì)控股股東是 N 大學(xué)，員工大部分來(lái)自原校辦企業(yè)， N 大學(xué) 的人事制度以及其變革直接影響公司的人事管理。 隨著高校改革的深入， 學(xué)校后 勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有， 遇到的問(wèn)題將會(huì)日益尖銳