PMP工程項目管理應(yīng)遵循的八大原則

1、PMP工程項目管理應(yīng)遵循的八大原則       PMP項目管理專業(yè)人士資格認證。它是由美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute(PMI)發(fā)起的，嚴(yán)格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認證考試。其目的是為了給項目管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。目前，美國項目管理協(xié)會建立的認證考試有：PMP（項目管理師）和CAPM（項目管理助理師）已在全世界190多個國家和地區(qū)設(shè)立了認證考試機構(gòu)?，F(xiàn)在PMI中國和國家外專局又推出了ACP(AGILE敏捷認證)和PGMP（項目集管理認證），另外PBA(商業(yè)分析師)預(yù)計于2016年年底開始

2、推行。下面是希賽PMP學(xué)院小編為大家提供相關(guān)信息內(nèi)容。       項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本，當(dāng)前，項目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在。從實踐經(jīng)驗看，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續(xù)發(fā)展能力。項目管理優(yōu)，則企業(yè)強大興盛、政通人和;項目管理劣，則企業(yè)動力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理，應(yīng)遵循以下原則：       整合資源，合理投入       規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。近年要高度重

3、視工裝設(shè)備的投入問題。關(guān)鍵設(shè)備應(yīng)自主投入，并盡可能選用性能可靠的品牌產(chǎn)品。通用設(shè)備、普通設(shè)備應(yīng)充分利用社會現(xiàn)存資源，控制投入，原則上都應(yīng)通過租賃社會設(shè)備或施工隊伍自帶的方式加以解決，謹防過度投入。設(shè)備是提升施工專項能力的重要因素，投入應(yīng)以形成專業(yè)化能力為目標(biāo)，力求先進適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。       要有效整合人力資源。人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內(nèi)，努力盤活存量，充分挖掘內(nèi)部潛力。同時，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。應(yīng)注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設(shè)計的

4、關(guān)系，借用其力量對施工進行技術(shù)把關(guān)和技術(shù)指導(dǎo)。       應(yīng)優(yōu)選具備一定管理、技術(shù)力量的施工隊伍。嚴(yán)管與善待相結(jié)合，形成良好的合作關(guān)系，我公司總結(jié)了五種外包隊伍使用模式：一、南坪隧道模式，純粹使用勞務(wù)，用自己的職工當(dāng)工班長，勞務(wù)編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工項目。二、水柏線模式。因投標(biāo)降價幅度過大，虧損已成定局，通過論證，把工期、價格、質(zhì)量要求等條件公布出去，公開招標(biāo)，不僅要求自帶設(shè)備，還要求先打保證金，全項目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大，地質(zhì)單一的橋隧項目。三、遵崇模式，

5、兩個洞口，一個隊伍，設(shè)備共同投入，一切開支由我們掌握，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項目長素質(zhì)高，管理能力強的項目。四、內(nèi)蒙模式，造價不高、單價很低，沒人愿意去干，經(jīng)過甄選，選了一家實力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊伍。五、現(xiàn)在的通用模式，工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設(shè)備租賃、階段結(jié)算。但從原則上講，我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目，決不能搞大包，管理、設(shè)備、技術(shù)骨干力量都必須是我們自己的，經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個問題解決好，對緩解規(guī)模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。  

6、0;    分級管理，優(yōu)勢互補       對施工生產(chǎn)，總公司、集團公司、工程公司應(yīng)分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目，形成優(yōu)勢互補局面。工程公司全力抓在建，項目管理要“實”，真抓實干;集團分公司要“準(zhǔn)”，看人用人準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)問題準(zhǔn)，解決問題精確制導(dǎo)，彈無虛發(fā);總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性的問題，解決管理理念問題和重大方案問題，制定方案和措施要高人一籌。       一般集團公司在施工管理上的主要職責(zé)是：完善用人機制，建立專家隊伍，加強工

7、程公司總經(jīng)理、總工程師，項目經(jīng)理、項目總工程師隊伍的建設(shè);組織科技攻關(guān)，推廣“四新”成果，選購先進、適用的大型關(guān)鍵設(shè)備;引導(dǎo)、發(fā)育工程公司的專項施工能力，有針對性地承攬任務(wù)、分配任務(wù)、分配干部、購置機具;解決項目施工中的重大問題，指導(dǎo)審核制定重大項目的施工方案，解決重大技術(shù)問題，克服現(xiàn)場的重大困難;組織大型項目的施工，組建一次性指揮部對現(xiàn)場進行直接指揮;對各級施工管理責(zé)任的履行情況進行考核獎懲等。       總公司在施工管理上的主要職責(zé)是宏觀管理，主要包括：負責(zé)國家有關(guān)政策法規(guī)的傳達貫徹以及與國家有關(guān)部委業(yè)務(wù)工作的溝通協(xié)調(diào);建章立制

8、，制定管理標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定管理程序;建立健全施工管理的責(zé)任體系，明確各級的施工管理責(zé)任;對重大特殊項目進行監(jiān)督管理;處置施工生產(chǎn)中的重大事件等。       必須強調(diào)一點，項目法施工核心是項目長負責(zé)制，項目部在施工管理上的責(zé)任是各級機關(guān)都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題，主要包括：分解目標(biāo)，分解責(zé)任，建立并落實終端責(zé)任制，建立高效的組織運行機制;負責(zé)過程管理，落實項目管理的各項制度要求，全面實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全、效益目標(biāo);協(xié)調(diào)外部關(guān)系，與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位以及當(dāng)?shù)卣?、群眾建立良好的關(guān)系等。  &#

9、160;    超前謀勢，強化預(yù)控       凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。施工管理是一門科學(xué)，必須強調(diào)超前謀勢、方案領(lǐng)先，確保項目高起點開局、理性化運轉(zhuǎn)。良好的開端是成功的一半。       高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產(chǎn)線和施工能力的設(shè)計與分布，包括便道和電力保障設(shè)計，棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規(guī)劃，材料供應(yīng)渠道的安排，長大隧道輔助導(dǎo)坑的優(yōu)化，橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案，整個管區(qū)責(zé)任區(qū)的劃分等等。在布局上高人一籌，勝算的把握性就較

10、大。集團公司或工程公司機關(guān)必須協(xié)助項目部把關(guān)現(xiàn)場布局。內(nèi)行看門道、外行看熱鬧。你的管理水平如何?項目一上場布置，內(nèi)行人一眼就看出       抓住主要矛盾，注意矛盾轉(zhuǎn)化       事物是由相互作用的各種矛盾影響的，其中存在著處于支配地位、對事物的發(fā)展過程起決定作用的主要矛盾。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關(guān)鍵作用、關(guān)乎成敗、直接影響工期和效益的主要矛盾，重點突破，收到牽一發(fā)而動全身的效果。不同的項目有不同的主要矛盾和關(guān)鍵問題，如大橋的關(guān)鍵是水中墩，隧道的關(guān)鍵是

11、洞口段施工，地鐵的關(guān)鍵是豎井等等。我們有的項目開工一年有余，旱地橋墩都起來了，但水中墩還沒有動;或者是路基填土都差不多了，但結(jié)構(gòu)物都沒動，這等于項目還沒有開工。       項目在不同時期的主要矛盾是不同的，必須注意主要矛盾的轉(zhuǎn)化。如有的項目一上場，主要矛盾是征地拆遷或催要圖紙，那就要集中精力搞征拆或催圖;征拆矛盾、圖紙矛盾解決后，主要矛盾就轉(zhuǎn)化為主體工程施工。又如在隧道施工中，開始的主要矛盾是順利進洞，進洞后的主要矛盾是掘進，掘進中的主要矛盾是光爆和出碴，再之后的主要矛盾則轉(zhuǎn)化為二襯。隨著主要矛盾的轉(zhuǎn)化及時調(diào)整工作重心是一條十分重要

12、的原則。       施工管理有序，安全質(zhì)量受控       所謂有序，就是：項目長力能勝任;施工方案科學(xué)合理;生產(chǎn)要素匹配適用：責(zé)任制尤其是終端責(zé)任制落實到位;形成重點突破，閉環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢。所謂受控，包括進度受控、質(zhì)量受控、安全受控、成本受控、實作受控：日均進度保月進度要求，月均進度超過年計劃要求;結(jié)構(gòu)安全，原材料合格，模具可靠，工藝先進，操作熟練，監(jiān)管到位，工序質(zhì)量優(yōu)良;易發(fā)事故點控管嚴(yán)密，手段先進方法可靠;分類成本低于總成本，實際成本低于預(yù)算成本，責(zé)任成本有挖潛空間;崗

13、位責(zé)任橫向到邊，縱向到底，人人照著規(guī)范做。       技術(shù)入手，經(jīng)濟結(jié)束       必須確立技術(shù)管理在項目管理中的靈魂地位，技術(shù)管理決定項目的質(zhì)量與進度，也決定項目效益。其中，主要是兩個方面，一是優(yōu)化設(shè)計，加強施工單位與設(shè)計單位的溝通，工程數(shù)量要足額進藍圖;二是樹立“方案決定成本”意識，認真對待施工技術(shù)方案預(yù)控，把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術(shù)方案論證的全過程，通過優(yōu)化方案減少投入，降低成本，不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。  

14、0;    預(yù)防風(fēng)險，化解危機       危機是企業(yè)的一種常態(tài)，特別是安全質(zhì)量事故對企業(yè)的殺傷力巨大，往往轉(zhuǎn)瞬之間企業(yè)風(fēng)光不再。因此，必須增強危機意識，始終謹慎小心，建立風(fēng)險預(yù)防和危機管理的機制，確保不發(fā)生大的問題。       首先是要見微知著，對項目上的事態(tài)要洞察秋毫，防患于未然。如項目連續(xù)幾個月完不成計劃，就說明工期風(fēng)險迫在眉睫，有釀成信譽危機的可能;又如項目資金緊張，現(xiàn)金流枯竭，就很可能潛伏著巨額虧損的危機;還如在安全質(zhì)量上發(fā)生小問題，

15、就說明在管理上存在漏洞，很可能引發(fā)嚴(yán)重的安全質(zhì)量事故，等等。對這些蛛絲馬跡，都要認真對待，看重問題，緊抓不放，徹查原因，采取果斷措施，把隱患消滅于萌芽狀態(tài)。       其次是堅決不犯同類錯誤。要真正從自己和別人的痛苦經(jīng)驗學(xué)習(xí)，分析原因，采取有針對性的根本措施，消滅薄弱環(huán)節(jié)，防止悲劇重演。       第三是要學(xué)會處置危機的方法。萬一發(fā)生安全質(zhì)量事故，要沉著冷靜，立即組織有關(guān)專家分析事態(tài)，掌握事故真相，判明危機真正的方向，制訂正確的處置方案;調(diào)集精銳，奮力搶險，同時要防止忙中出錯，一般來說，發(fā)生了大的事故，同類施工先暫時停下來，防止禍不單行;加強與社會各界的溝通，防止