浙江農(nóng)林大學管理學題庫9第十章 溝通方法

1、第十一章 溝通方法一、 判斷題：1. 中的層次多了，更利于上下級間的溝通。（× ）2. 領(lǐng)導(dǎo)者除組織好信息溝通網(wǎng)絡(luò)外，還應(yīng)在日常工作中經(jīng)常參與溝通過程。（ ) 3. 非正式溝通是指通過正式組織途徑以外的信息流懸這類溝通經(jīng)常會給組織帶來負面影響，因此應(yīng)杜絕非正式溝通。（ × ）4. 沒有計劃和控制系統(tǒng)，就無法實現(xiàn)組織中的溝通斷。組織中信息流就會中斷。（ ）5. 良好的溝通就是一定要使雙方意見一致。（×）6. 噪音存在于溝通過程的各個環(huán)節(jié)。（）7. 面對面的溝通是豐富性最強的溝通，正式的書面報告是豐富性最差的溝通渠道。（）8. 沖突具有有害和有益的兩面性。（）9. 所

2、有的溝通都伴隨著信息反饋。（×）二、 單項選擇：1. 一個大企業(yè)集團的董事長講的話傳達到基層員工，信息的損失率可能高達80%，你認為最有可能的原因是（B）A.溝通渠道太長 B.過濾 C,信息泛濫超負荷 D.傳遞技術(shù)障礙2. 很多日本企業(yè)之所以成功就是把儒家思想“和為貴”的理念成功地運用到管理中，這是管理（C）職能的最好詮釋A.控制 B.計劃 C.協(xié)調(diào) D.領(lǐng)導(dǎo)3. 一個組織保證信息暢通的關(guān)鍵性因素是：（ B ）A.計算機網(wǎng)絡(luò)的建設(shè) B.管理人員思想觀念的一致 C.管理人員的水平較高 D.管理的層次少4. 書面溝通是管理中最常見的一種信息溝通形式，有許多的優(yōu)點。下面的說法，哪一種是不對

3、的？ (C ) A.書面溝通具有權(quán)威性B.書面溝通有利于信息接受者反復(fù)理解 C.書面溝通有利于溝通雙方及時交流D.書面溝通有利于避免溝通過程中的溝通雙方的當面矛盾沖突5. 主管人員與下屬之間越是有效地、準確地、及時地溝通聯(lián)絡(luò)，整個組織就越會成為一個真正的整體，這是指：( C)A目標協(xié)調(diào)原理 B激勵原理 C溝通原理 D命令一致原理 6. 某大學曾有一段時期教員與行政人員之間總是會出現(xiàn)矛盾，矛盾通常緣于每學期的課程安排。課程安排通常是在上學期臨近結(jié)束時，通過教務(wù)秘書向每一個教員口頭傳達的。教務(wù)秘書通常是年輕人，且常常就是本系或本校的畢業(yè)生。教員往往會感到自己在受學生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，因此總是有一種不

4、舒服的感覺。后來因為偶然的原因，課程安排改為書面形式，并且直接郵送到每一個教員家中。此后，不知不覺中大部分矛盾就都消失了。這一問題的解決可以認為是由于： ( D ) A職權(quán)系統(tǒng)的改變 B雙方態(tài)度的改變C人際關(guān)系的改變 D溝通渠道的改變7. 信息溝通的有效性會受到可能在溝通過程的任何環(huán)節(jié)上造成信息失真的“噪聲”的干擾。下面哪種情況屬于噪聲？ ( D) A社會-文化系統(tǒng) B演講者突然聲音嘶啞 C溝通雙方的態(tài)度 D以上都對8. 溝通是企業(yè)中每時每刻都在進行的活動。沒有良好的溝通，企業(yè)的運營就不可能順暢，甚至可能中斷。為此管理者必須要想方設(shè)法建立暢通的溝通渠道。在下列四種溝通做法中，最不可取的是：(

5、A ) A通過建立各種溝通渠道，讓企業(yè)的所有員工隨時隨地了解企業(yè)的全部情況 B通過下達指令和文件的方式讓企業(yè)的員工了解企業(yè)的使命目標和戰(zhàn)略 C經(jīng)常利用口頭溝通的方式和下屬交流 D策略地利用非正式組織在溝通中的作用 9. 將溝通分為工具式溝通和感情式溝通是按照溝通的 A 來分類的。A功能 B行為主體C組織系統(tǒng) D借助中介和手段10. 組織間溝通的重要基礎(chǔ)，是建立 C 。 A相互的全面了解 B市場交易基礎(chǔ)上的契約關(guān)系C相互信任的互惠關(guān)系11. 將溝通分為個體間溝通和群體間溝通是按照溝通的 B 來分類的。A功能 B 行為主體 C組織系統(tǒng) D借助的中介和手段12. 各種溝通方式中，快遞傳遞，快速反饋，

6、信息量很大，遠程傳遞一份信息同時遞多人，廉價等優(yōu)點，但屬于單向傳遞的溝通方式是 A 。A 電子媒介 B非語言 C書面 D口頭13. 各種溝通方式中，具有持久、有形、可以核實等優(yōu)點，但效率低、缺乏反饋的溝通方式是 C 。 A電子媒介 B非語言 C書面 D口頭14. 組織中以工作團隊為基礎(chǔ)單位對象進行信息交流和傳遞的方式是 B 。 A個體間溝通 B團隊溝通 C組織間溝通15. 下列選項中 B 不是決定信息來源可靠性的因素。 A誠實 B能力 C客觀 D權(quán)威、16. 有反饋的信息傳遞的溝通是 B 。 A單向的溝通 B雙向的溝通 C上行的溝通 D非正式溝通17. 當沖突雙方勢均力敵、爭執(zhí)不下需采取權(quán)益之

7、計時，可采用 D 策略。 A回避 B遷就 C強制 D妥協(xié) E合作18. 如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多，而正是渠道的消息很少，這意味著該組織 _B 。 A非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好 B正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要調(diào)整 C其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息 D充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞三、 多項選擇：1. 選擇何種溝通工具，在很大程度上取決于 ABCD 。A信息的種類 B目的C外界環(huán)境 D溝通雙方2. 選擇溝通渠道時主要考慮的是（ABC）A.豐富性 B.反饋性 C,可靠性 D.全面性3. 以下溝通渠道中，反饋性好的溝通渠道有（AD）A.談

8、話 B.文件 C,電子郵件 D,電話4. 信息的接收一般應(yīng)該包括的步驟有（ABD）A,接收 B.解碼 C.分析 D.理解5. 以下屬于口頭溝通優(yōu)點的有（ACD）A.信息傳達快B.可以核實 C.反饋及時 D.有親切感6. 汽車銷售大王橋·吉拉德認為，善于傾聽的好處至少應(yīng)該包括（ABC）A.體現(xiàn)了你對對方的尊重B.獲得了更多成交的機會C.更有利于找出顧客的困難D.過早了解，評價對方7. 協(xié)調(diào)是使雙方的觀點和行動趨于一致，所謂“趨于一致”包括的含義有（ABCD）A.思想和行動都達成一致B,想法不同，但行動一致C.想法和行動都不一致，但不一致行動的負面作用消除D.想法和行動都不一致，但不一致

9、行動的負面作用降低到最小四、 填空題：1. 協(xié)調(diào)就是要在溝通的基礎(chǔ)上，使雙方的觀點和行動趨于一致。2. 編碼最常用的是口頭和書面語言，還可以是非語言行為。3. 傳統(tǒng)觀點認為沖突是有害的，管理者應(yīng)盡可能避免和消除沖突。信息來源的可靠性由 誠實 、 能力 、 熱情 和 客觀 四個因素所決定。4. 無論是組織中溝通還是組織間溝通，有效溝通的實現(xiàn)取決于對溝通技能的 開發(fā) 和 改進 。5. 談判 是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程。6. 談判有兩種基本方法， 零和談判 和 雙贏談判 。7. 影響有效溝通的個人因素包括 接受的選擇性 和 溝通技巧的差異 。8. 引起沖突的原因有溝通差異、結(jié)

10、構(gòu)差異 和 個體差異 。9. 通常的沖突處理辦法有五種： 回避 、 遷就 、 強制、 妥協(xié) 和 合作 。五、 名詞解釋：1. 非語言溝通非語言溝通是指通過身體動作、體態(tài)、語氣語調(diào)、空間距離、衣著等方式傳遞信息。2. 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是協(xié)商和調(diào)和的意思，指對組織各部門和人員的各種關(guān)系以及對組織各種資源、各種層次、各個環(huán)節(jié)、各個因素、各項活動進行調(diào)節(jié)和整合，使關(guān)系和諧、行動一致，形成組織的活力和合力，以實現(xiàn)組織目標。3. 沖突沖突是指當組織中不同部門或者不同的人在思想觀念或者行動上的不一致達到一定程度，形成對立、對抗或者關(guān)系緊張。4. 信息編碼信息編碼是信息從一種形式或格式轉(zhuǎn)換為另一種便于傳送的形式或格式

11、的過程六、 簡答題：1. 簡單比較單向溝通和雙向溝通的優(yōu)缺點。答：一般來說，單向溝通指沒有反饋的信息傳遞。雙向溝通指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進行信息交流的溝通。在時間上，雙向溝通比單向溝通需要更多的時間；在信息和理解的準確程度上，在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準確程度大大提高；在接受者和發(fā)送者的置信程度上，在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解；在滿意度上，接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通；在噪音方面，由于與問題無關(guān)的信息較易進入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多。2. 什么是團隊？這一概念包含了哪些要素？答：團隊是兩個或兩個

12、以上的相互作用或協(xié)作以便完成組織預(yù)制的某項特別目標的單位。團隊的概念包含三個要素。第一，需要兩個或兩個以上的人員。團隊的規(guī)?？纱罂尚。话愕膱F隊規(guī)模都低于15人。第二，團隊人員有規(guī)律地相互接觸，彼此間不打交道的人不能組成一個團隊。第三，團隊人員共享績效日標。團隊概念意味著一種崇高的使命感和競爭感。3. 沖突管理包含哪兩個方面？答：沖突管理包括兩個方面。一是管理者要設(shè)法消除沖突產(chǎn)生的負面效應(yīng)。這些沖突阻礙了組織實現(xiàn)目標，屬于功能失調(diào)的沖突，它們對組織具有破壞性作用。二是要求管理者激發(fā)沖突，利用和擴大沖突對組織產(chǎn)生的正面效應(yīng)，因為這些沖突支持組織的目標，屬于建設(shè)性的、功能正常的沖突。4. 解釋溝

13、通的重要性。答：如果說需要是行為的原動力，滿足需要的渴望給行為指出方向的話，那么動機則是在心理強化之下，給需要的方向以定位，并推動人朝著預(yù)期的目標運動。心理學認為，人的行為由動機決定，動機來自于需要。激勵就是要把動機、需要、行為三個相互影響、相互依存的要素銜接起來，構(gòu)成動機激發(fā)的整個過程。5. 溝通中有哪些障礙？應(yīng)如何克服？答：年薪制是以年度為單位支付管理者收入的一種浮動分配制度。典型的年薪制模式是二元結(jié)構(gòu)，即將管理者的年薪收入分為基薪和風險收入兩部分?；剑慌c業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，按月支付，一般以當?shù)芈毠て骄べY和所在企業(yè)職工平均工資的倍數(shù)確定，適當考慮企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟責任等因素進行調(diào)整。風險收

14、入，又稱為績效年薪，與業(yè)績考核結(jié)果直接掛鉤，或者按利潤超過目標利潤部分的一定比例，考慮資產(chǎn)保值增值、職工平均工資增幅、勞動生產(chǎn)率等多種掛鉤指標計算，或者以基薪為基礎(chǔ)，按利潤，資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)保值增值率等多項指標確定。年薪制將管理者的收人多少與單位績效直接掛鉤，有利于管理者在任期內(nèi)提高單位業(yè)績。6. 怎樣才能更有效地提供反饋答：股票激勵按方式可以分為股票購買、股票獎勵、虛擬股票、業(yè)績單位等幾種類型。股票購買，主要是受益者可以按經(jīng)營業(yè)績享受購買價格優(yōu)惠；股票獎勵，即在每年年未或者在合約規(guī)定的期限結(jié)束時，若公司業(yè)績達到規(guī)定的業(yè)績標準，受益者將獲得一定數(shù)量的股票獎勵，業(yè)績越好，獎勵的股票越多；虛擬股票

15、指受益者在名義上享有股票，而實際上僅享有其相當于持有這些股票的一些收益；業(yè)績單位的特點是公司期初獎勵受益者一定數(shù)量的名義股票，但不同于虛擬股票，受益者并不享有股利或溢價收入，受益者在期末實際得到的獎勵是：如果期末業(yè)績達到規(guī)定標準，將獲得按期末每股收益和期初市盈率倍數(shù)計算所得的現(xiàn)金獎勵；若企業(yè)業(yè)績未達到規(guī)定標準，將視業(yè)績完成情況按比例扣減現(xiàn)金獎勵額直至為零，此種股票激勵方式消除了人為操縱股價而對受益者這部分收益的影響。第十一章溝通職能案例（部分答案）案例1假定你是一家大型全國性公司的一分支機構(gòu)經(jīng)理，你對地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理負責。你的分支機構(gòu)有120名員工，在他們與你之間有兩個層次的管理人員作業(yè)監(jiān)督人員

16、和部門負責人。你所有下屬人員都在本分支機構(gòu)的所在地工作。請對下面描述的兩個分案例情形分別制定出有效的溝通方案或策略，并說明你采取這種策略的理由。分案例1你的1名新任命的部門經(jīng)理明顯地沒有達到該部門預(yù)算的目標。成本控制人員的分析報告表明，該部門在上個月，原材料和設(shè)備費、加班費、維修費和電話費等項目超支了40。當時你沒有說什么，因為這是部門經(jīng)理就任的頭1個月。但這次你感到必須采取某種行動了，因為這個月該部門的開支又超預(yù)算55% , 而其他的部門并沒有這樣的問題。分案例2你剛剛從地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理的電話中聽說，你們的公司已被一家實力雄厚的企業(yè)收購。這項交易在 1 小時內(nèi)就會向金融界宣布。事業(yè)部經(jīng)理不知道

17、具體的細節(jié)，但要求你盡快將這消息告訴你的手下人。問題：面對以上兩種不同的情況，你計劃如何進行溝通？為什么要這樣溝通？答案：針對分案例一可首先采用個別交談，給部門經(jīng)理留些面子，如不能解決問題，則采用正式的、公開的溝通方式來處理問題，如會議通報批評或撤職。針對分案例二可采用鏈式溝通，直接向下級層層傳達，因鏈式溝通的速度最快。案例2阿維安卡52航班1990年1月2日晚7：40，阿維安卡（Avianca)52航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺的高空。機上的油量可以維持近兩個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間，這一緩沖保護措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列

18、耽擱。首先，晚上8：00整，肯尼迪機場航空交通管理員通知52航班的飛行員由于嚴重的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。8:45,52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在9:24之前，飛機沒有被批準降落。在此之前，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地告知燃料供給出現(xiàn)了危機。9:24,52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組乘員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。9：32，飛機

19、的兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個也停止了工作；耗盡燃料的飛機于9:34墜毀于長島，機上73名人員全部遇難。當調(diào)查人員考察了飛機座艙中的磁帶并與當事的管理員討論之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個簡單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢？下面我們對這一事件進行進一步的分析。首先，飛行員一直說他們“油量不足”，交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當被延誤時，管理員認為每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，“如果飛行員表明情況十分危急，那么所有的規(guī)則程序都可以不顧，我

20、們會盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的?！边z憾的是：52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。其次，52航班飛行員的語調(diào)也并未向管理員傳遞有關(guān)燃料緊急的嚴重信息許多管理員接受過專門訓(xùn)練，可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調(diào)變化。盡管52航班的機組成員之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機場傳達信息的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。最后，飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機場的職權(quán)也使得52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。當對緊急情況正式報告之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計算飛行中需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管

21、理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強化因素極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽感可變成賭注。問題：1運用溝通過程的模型來分析 52 航班飛行員與肯尼迪機場交通管理員之的溝通。2具體陳述如何使用積極傾聽技巧以阻止這場空難。3目前在主要的國際機場中大量航班是國外航班，因而飛行員與國際空中管理員所使用的母語通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理員如何才能到有效地溝通，避免出現(xiàn)52航班這樣的悲?。看鸢福?. (1)發(fā)送者信息傳遞不全，沒有清楚明確地傳達出油量不足的真正含義。(2)接受者接受信息不全，未能充分全面捕捉到發(fā)送者油量不足信息的全部含義。(3)信息發(fā)送者和信息接受

22、者溝通反饋不暢通，沒有做及時充分的雙向反饋。(4)信息接受者管理員沒有充分了解飛行員的文化和傳統(tǒng)。2首先注意傾聽；其次運用解釋的技巧，即管理員用自己的語言解釋飛行員所講的內(nèi)容，檢查自己的理解是否全面準確；最后在雙方多次反饋雙向溝通的基礎(chǔ)上，綜合對方表達的內(nèi)容得出“油量不足”的真正含義，從而進行緊急導(dǎo)航，避免事故的發(fā)生。3傾聽飛行員的語言，找到其中的關(guān)鍵信息；與飛行員進行交流，對自己解碼的信息進行確認；更深入地了解各國的文化和習俗。案例3通用電氣公司的情感管理通用電氣公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)公司在創(chuàng)業(yè)100多年后，1991年銷售額達到602.36億美元，利潤額

23、為26.36億美元，雇員284000人，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。通用情感管理式之所以獲得成功，是因為通用電器成功地解釋并實施了情感管理，揭示了情管理的內(nèi)涵。通用電器公司認為情感管理由以下幾要素構(gòu)成，即理解雇員心理企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。一般公司根據(jù)個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)能力等來實施管理者晉升和考核可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級考試命題既不是來自經(jīng)濟學典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的經(jīng)部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。開始時許多人百思不

24、解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟這是對企業(yè)高級管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想，連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員的心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。將企業(yè)培養(yǎng)為一個大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各

25、級領(lǐng)導(dǎo)都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進人他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負責地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。至于公司內(nèi)民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主反映在公司人事管理上，近年來改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由

26、其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當一天“廠長”?！耙蝗諒S長”9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。“一日廠長”的意見，都詳細記載在工作日記上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結(jié)案。

27、各部門、車間或員工送來的報告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達200萬美元；公司將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。所謂員工第一，不但強調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信說：“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇煶勺罡吖芾聿块T妥善處理此事。三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資。事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下