管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

1、 管理學(xué)復(fù)習(xí)資料一、名詞解釋1、管理學(xué)：研究人類各項管理活動并從理論上加以分析、歸納與抽象，形成揭示管理活動的基本規(guī)律和一般方法的獨(dú)立學(xué)科。2、管理：在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效地組織、計劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)到既定組織目標(biāo)的過程。3、組織：由兩個或兩個以上的個人為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)組合而成的有機(jī)整體。4、管理者：執(zhí)行管理活動的人。5、Swot分析法：內(nèi)外部環(huán)境綜合分析法，包括機(jī)會（opportunities）、威脅(threats)、優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）。6、決策：組織或個人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)的有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整過

2、程。7、計劃：對未來行動的預(yù)先安排，是一種針對未來的籌劃、規(guī)劃、謀劃、策劃、企劃等。8、部門：組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。9、網(wǎng)絡(luò)組織：虛擬組織的一種，只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，通過契約關(guān)系作為維持網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的基礎(chǔ)，將組織的各項工作通過契約合同交給不同的專門組織去承擔(dān)。10、人員配備：利用合格人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行不斷填充的過程。11、正式組織：人們自覺地、有意識有目的地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上人的活動或力量的系統(tǒng)。12、虛擬組織: 當(dāng)市場出現(xiàn)新的機(jī)遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)/組織為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)之上的組織形態(tài)。1

3、3、組織文化：一種從事實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動的組織之中形成的文化。14、學(xué)習(xí)型組織：通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。15、領(lǐng)導(dǎo)：激勵、引導(dǎo)和影響個人或組織，在一定的條件下，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動過程。16、人性假設(shè)：作為管理者，他的人性觀以及他對被管理者人性方面的基本認(rèn)識，決定著他將追求的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能采取的行為以及被管理者所采取的基本態(tài)度。 17、激勵：影響人們內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為 的活動或過程。18、群體：兩個或兩個以上的人為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)、滿足特定需求而形成的相互作用的聯(lián)合

4、體。19、團(tuán)隊：也是一個群體，其成員間緊密合作以實(shí)現(xiàn)一個特定的、共同的目的或目標(biāo)。20、溝通：信息與思想在兩個和兩個以上主體與客體之間傳遞和交流的過程。21、沖突：由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。22、控制：用于確保結(jié)果和計劃相一致的過程。二、簡答題第一章 管理概述1、如何理解效率和效果的關(guān)系？答:效率和效果相互區(qū)別，效率涉及的只是活動的方式，只有高低而無好壞之分。效果涉及活動的目標(biāo)和結(jié)果，有高低且同時具有好壞之分。高效率只是正確地做事，好效果則是做么正確的事。效率和效果又是相互聯(lián)系的，只有把二者兼?zhèn)浞侥茏龅母?，因此，要把效率和效果有機(jī)的結(jié)合起來，把管理的目的體現(xiàn)在效率和效果

5、之中，即通常所說的績效。2、管理的基本職能有哪些？答：計劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制。3、管理者應(yīng)具備哪些技能？答：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。4、如何理解管理者的角色？答：管理者角色分為：人際關(guān)系角色、信息方面的角色、決策方面的角色。在人際關(guān)系方面，經(jīng)理人員首先要扮演好掛名領(lǐng)導(dǎo)的角色，承擔(dān)這種角色，經(jīng)理要在所有的禮儀事務(wù)方面代表組織。在信息傳遞方面，經(jīng)理人員主要扮演信息監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人的角色。在決策制定方面，經(jīng)理人員又要扮演企業(yè)家、故障處理者、資源分配者和談判者的角色等。總而言之，管理者角色豐富多彩，需要在不同的場合扮演不同的角色。5、試述組織的一般環(huán)境。答:一般環(huán)境包括:政治環(huán)境:一個國家

6、的社會制度,執(zhí)政黨的性質(zhì),政府的方針政策法令等.社會環(huán)境:一個國家或地區(qū)的居民受教育程度文化水平宗教信仰風(fēng)俗習(xí)慣審美觀念價值觀念等.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響組織特別是作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)活動的重要環(huán)境因素,組要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容.技術(shù)環(huán)境：任何組織活動都需要利用一定的物質(zhì)條件，這些物質(zhì)條件反應(yīng)著一定技術(shù)水平下社會進(jìn)步會影響這些物質(zhì)條件下的技術(shù)水平的先進(jìn)程度，從而影響利用這些條件的組織的活動效率。自然環(huán)境：地理位置，氣候條件，資源狀況。（可只答環(huán)境的五個方面）6、試舉例說明SWOT分析法。答:SO（strengths opportunities ）依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會WO（ wea

7、kness opportunities）利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部劣勢ST（ weakness threats）依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅WT（ weakness threats）減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅舉例：SO：成績優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生依靠自己優(yōu)秀的學(xué)習(xí)成績，利用老師的推薦，往往容易找到較好的工作。 7、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有哪些？ 科學(xué)管理的中心問題是提高效率 為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人” 標(biāo)準(zhǔn)化原理-操作方法、工具、機(jī)器、材料和作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化 刺激性的計件工資報酬制度 勞資雙方應(yīng)該共同協(xié)作 計劃職能同執(zhí)行職能分開 實(shí)行“職能工長制” 管理上實(shí)行例外原則8、現(xiàn)代管理理論

8、的主要學(xué)派及觀點(diǎn)有哪些?主要學(xué)派及其觀點(diǎn)：社會合作系統(tǒng)學(xué)派：人與人上網(wǎng)相互關(guān)系就是一個社會系統(tǒng)，它是人們的意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關(guān)系。經(jīng)驗或案例學(xué)派：主張通過經(jīng)驗（通常也就是一些案例）來研究管理問題。社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派：認(rèn)為管理的績效，乃至組織的績效，不僅取決于人們行為態(tài)度及其相互影響，而且也取決于人們所處的技術(shù)環(huán)境。人際關(guān)系學(xué)派：認(rèn)為既然管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好，因此，就必須以人與人之間的關(guān)系為中心來研究管理問題。群體行為學(xué)派 ：研究一定群體中的人地行為，而不是一般人際關(guān)系和個人行為；它以社會學(xué)，人類文化學(xué)、社會心理學(xué)為基礎(chǔ)，而不是以個人心理學(xué)為基礎(chǔ)。決策理論學(xué)

9、派：決策貫穿與管理的全過程，管理就是決策。數(shù)理學(xué)派：略溝通（信息）學(xué)派：略系統(tǒng)學(xué)派：略權(quán)變管理學(xué)派第二章 計劃1、管理與決策的關(guān)系是怎樣的？決策是管理的基本要素；決策是管理的核心。2、決策的構(gòu)成要素有哪些？ 決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、決策后果、備選方案、決策準(zhǔn)則3、簡述決策的類型。 群體決策與個人決策；初始決策與追蹤決策；戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策；程序化決策與非程序化決策；經(jīng)驗決策與科學(xué)決策；確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。4、簡述決策的過程。 研究現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)擬定方案方案的比較與選擇執(zhí)行方案檢查處理5、如何理解波士頓矩陣？ 波士頓矩陣即”市場增長率-相對市場份額矩陣法”。此種決策

10、法主張在確定各項經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向的時候,企業(yè)應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上得相對競爭地位。該矩陣分為四個方格,每個方格代表不同的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,包括:問題領(lǐng)域,明星領(lǐng)域,現(xiàn)金牛領(lǐng)域,瘦狗領(lǐng)域。企業(yè)根據(jù)波士頓矩陣可以直觀地了解經(jīng)營業(yè)務(wù)的對比情況，并根據(jù)實(shí)際情況可以計劃未來經(jīng)營方向，哪些業(yè)務(wù)可以放棄，哪些需要大力發(fā)展。這樣可以幫助企業(yè)向好的方向發(fā)展，做大做強(qiáng)。6、計劃與決策的關(guān)系是怎樣的？ 計劃是管理的首要職能；決策是計劃的前提；計劃是決策的邏輯延續(xù)7、簡述計劃的種類。戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃；長期計劃和短期計劃；綜合性計劃和專業(yè)性計劃；指向性計劃和具體計劃。8、計劃工作的程序是

11、怎樣的？一、描述、理解、溝通組織的使命和宗旨；二、評估組織的當(dāng)前狀況；三、制定計劃目標(biāo)；四、目標(biāo)分解與結(jié)構(gòu)分析；五、預(yù)測未來情況；六、綜合平衡；七、編制冰下達(dá)執(zhí)行計劃。第三章 組織1、簡述組織設(shè)計的基本原則。 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合；權(quán)責(zé)對等；目標(biāo)統(tǒng)一；分工協(xié)調(diào)；層幅適當(dāng)；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合；均衡性。2、怎樣理解職務(wù)設(shè)計的四個階段？ 四個階段：按照專業(yè)化分工原則設(shè)計職務(wù) ；職務(wù)擴(kuò)大化 ；職務(wù)豐富化 ；團(tuán)隊 理解：略3、如何理解管理幅度與管理層次的關(guān)系？ 直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度” ; 組織中最高主管到具體工作人員之間的層次。 關(guān)系：組織的管理層次受到組

12、織規(guī)模和管理幅度的影響 ; 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比; 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比 ;增加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)督的時間。4、部門的劃分方法有哪些？按人數(shù)劃分 ；按時間劃分；按職能劃分 ；按地區(qū)劃分 ；按產(chǎn)品劃分；按顧客劃分；按技術(shù)或設(shè)備劃分。5、簡述直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：綜合了直線型和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，既保證了集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，其職能高度集中、職責(zé)清楚、秩序井然、工作效率較高，整個組織有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；各部門自成體系，不重視信息的橫向溝通

13、，工作容易重復(fù)；當(dāng)職能參謀部門和直線部門之間目標(biāo)不一致時，容易產(chǎn)生矛盾，致使上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大；整個組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，缺乏彈性，對新情況不能及時作出反應(yīng)；還會增加管理費(fèi)用。6、如何理解組織內(nèi)部提升員工的優(yōu)缺點(diǎn)。 優(yōu)點(diǎn)：有利于對選聘對象的全面了解 ；有利于被聘者迅速開展工作 ；有利于鼓舞士氣 ；組織對其成員的培訓(xùn)投資獲得回報 。 缺點(diǎn)：失去得到一流人才的機(jī)會 ；容易造成“近親繁殖”； 積極性將會受到一定程度的挫傷 。7、簡述外部招聘員工的優(yōu)缺點(diǎn)。 優(yōu)點(diǎn)：招聘到第一流的管理人才 ；避免近親繁殖 ；避免組織成員之間的不團(tuán)結(jié) ；節(jié)省在培訓(xùn)方面的時間和費(fèi)用 。 缺點(diǎn)：員工的士氣或積極性將會受到

14、影響 ；不能迅速開展工作 ；過多地注重其學(xué)歷、文憑、資歷 。8、怎樣理解管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)？標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容：德才兼?zhèn)? 職位的要求; 素質(zhì)和能力- 管理技能:技術(shù)技能人際技能概念技能、個人素質(zhì)理解：略9、參謀人員發(fā)揮作用的方式有哪些？ 純粹的參謀：向直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達(dá)到下級直線機(jī)構(gòu)。 授權(quán)參謀：授權(quán)參謀直接向下級傳達(dá)建議和意見，以減少自己不必要的時間和精力消耗，并加快信息傳遞。 商量并提出建議：向直線下屬傳達(dá)信息、提出建議，并告訴后者如何利用信息，采取何種活動 。 授予參謀某些決策和命令權(quán)：建議下級直線主管應(yīng)該怎么做，要求他們在某些方面必需怎么做。 10、授權(quán)有哪

15、些作用？ a使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題。b提高下屬工作熱情，增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，提高工作效率。C提高下屬才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。d充分發(fā)揮下屬專長，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的才能不足。11、怎樣理解非正式組織的影響？ 非正式組織的影響分為積極與消極兩個方面：積極影響：滿足員工需要；產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神；規(guī)范成員的行為； 起到培訓(xùn)作用；正式信息通道的補(bǔ)充。消極影響：擴(kuò)大抵觸情緒；束縛成員的個人發(fā)展；發(fā)展組織的惰性。 12、組織為什么要進(jìn)行變革？ 組織與外部環(huán)境的關(guān)系： 組織的結(jié)構(gòu)必須與它的環(huán)境相適應(yīng)； 環(huán)境作用于組織，對其管理活動及生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響；組織反作用于環(huán)境，改變甚至創(chuàng)

16、造適應(yīng)組織發(fā)展所需要的新環(huán)境。 組織變革的動力：全球經(jīng)濟(jì)一體化；知識經(jīng)濟(jì)社會；消費(fèi)市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀；企業(yè)競爭優(yōu)勢新來源。 13、簡述虛擬組織的特點(diǎn)及優(yōu)越性。 特點(diǎn)：企業(yè)/組織界限模糊化；具有流動性、靈活性的特點(diǎn)；建立在當(dāng)今發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的組織合作；用并行工程分解和安排各參與企業(yè)/組織做的工作；一般在技術(shù)上占有優(yōu)勢；企業(yè)/組織網(wǎng)絡(luò)。 優(yōu)越性：跨越空間限制；超脫工作時間限制；速度優(yōu)勢；成本優(yōu)勢。14、企業(yè)文化有哪些作用？ 自我凝聚；自我改造；自我調(diào)控；自我完善；自我延續(xù)；激勵；輻射。第四章 領(lǐng)導(dǎo)1、簡述領(lǐng)導(dǎo)的作用。 指揮作用；激勵作用；協(xié)調(diào)作用；溝通作用。 2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系是怎樣

17、的？領(lǐng)導(dǎo)：是管理職能的一部分 ；側(cè)重對人的指揮和激勵 ；強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力、藝術(shù)性和非程序化管理。管理：管理職能的范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)職能；更強(qiáng)調(diào)管理者的職責(zé)；科學(xué)性和規(guī)范性。3、試述人性假設(shè)。 人性假設(shè)：作為管理者，他的人性觀以及他對被管理者人性方面的基本認(rèn)識，決定著他將追求的目標(biāo)、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能采取的行為以及對被管理者所采取的基本態(tài)度。 人性假設(shè)包括：“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“X理論”；“社會人”假設(shè)；“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)；“復(fù)雜人”假設(shè)。 4、試分析一種領(lǐng)導(dǎo)方式理論。 例：專制式領(lǐng)導(dǎo)：這種方式主要依靠權(quán)力和強(qiáng)制命令進(jìn)行管理。其特點(diǎn)是：獨(dú)斷專行，從不考慮別人的意見，完全由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出各種決策；不把更多的消

18、息告訴下屬，下屬沒有任何參與決策的機(jī)會，職能奉命行事；主要靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥懲罰來維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，很少或只有偶爾的獎勵；領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作程序和方法，下屬職能服從；領(lǐng)導(dǎo)者和下屬保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。 5、需要、動機(jī)與行為的關(guān)系是怎樣的？ 需要引起動機(jī)，動機(jī)導(dǎo)向（決定）行為，行為達(dá)成目標(biāo)（結(jié)果），目標(biāo)反饋需要。6、試分析一種激勵理論。 例：公平理論 （O/I）A(O/I)B 如果（O/I）A=(O/I)B，當(dāng)事人會覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度；如果（O/I）A(O/I)B，當(dāng)事人就會感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或自動地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡；如果（O/I）A(O/I)B，說明當(dāng)事人得到了過高的報酬或投入較少，在這種情況下，一般來說當(dāng)事人不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。7、激勵方法有哪些？目標(biāo)激勵、支持性激勵 、榜樣激勵 、評比、競賽、競爭激勵 、強(qiáng)化激勵 、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵 、員工持股激勵 、危機(jī)激勵 、企業(yè)文化激勵。 8、簡述群體與團(tuán)隊的類型并舉例。類型：高層管理團(tuán)隊