《重新定義公司》名言

1、前言 谷歌是如何運營的1. 其中首要的，就是聚焦用戶。2. 盡可能多地聘請有才華的軟件工程師，給他們自由發(fā)揮的空間。3. 用經(jīng)濟術語來說，如果某行業(yè)產(chǎn)品主要要素的成本曲線下降，那么該行業(yè)必將出現(xiàn)劇變。4. 信息、連接以及計算能力這三大生產(chǎn)要素都變的便宜了，那么與這些要素相關的成本曲線都難逃影響。5. 提供出類拔萃的產(chǎn)品，是企業(yè)成功的關鍵產(chǎn)品，甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更重要。6. 如果產(chǎn)品乏善，市場營銷和公關營造的品牌力量完全不足以反轉的。7. 產(chǎn)品的卓越性能之所以至關重要，第二個原因是實驗和失敗的成本顯著下降。8. 創(chuàng)意精英不僅擁有過硬的專業(yè)知識，懂得如何使用專業(yè)工具，還需具備充足的

2、實踐經(jīng)驗。9. 創(chuàng)意精英有分析頭腦、商業(yè)頭腦、競爭頭腦、用戶頭腦。10. 創(chuàng)意精英是新穎原創(chuàng)構想的源泉。創(chuàng)意精英充滿好奇心、喜愛冒險、自動自發(fā)、心態(tài)開放、一絲不茍、善于溝通。11. 所有的創(chuàng)意精英都必須具備商業(yè)頭腦、專業(yè)知識、創(chuàng)造力以及實踐經(jīng)驗，這些都是基本特質。12. 學習知識，只有融會貫通，才算真正學到手。13. 當今，員工希望從企業(yè)中獲得的滿足感與以前不可同日而語，但這種需求卻往往得不到滿足。第一章 文化：相信自己的口號1. 谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可使用，并從中受益。2. 創(chuàng)業(yè)精英會將企業(yè)文化放在首位考慮。要辦事有效，員工必須在乎工作環(huán)境。因此，新加入一家企業(yè)或一項事業(yè)時，文

3、化是最應重視的因素。3. 在企業(yè)成立之初就認真考慮，并且確定你希望的企業(yè)文化，這才是明智之舉。4. 最好的方法就是詢問構成企業(yè)核心隊伍的創(chuàng)意精英，因為他們不僅了解企業(yè)秉承的信條，也與你一樣信奉這些信條。創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實現(xiàn)大計而物色并信賴的團隊，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。5. 如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵鞏固你的目標，那么你的愿景還不如打印愿景的紙有價值。6. 第一次參加谷歌的訪客，一眼就會注意到，谷歌員工享有的五花八門的娛樂設施。7. 辦公室的設計應本著激發(fā)活力，鼓勵交流的理念，不要一味制造阻隔、強調地位。8. 雖然辦公室可以雜亂擁擠，但辦公室要為員工提供工作所需

4、的一切條件。9. 從本質上講，薪金的高低與決策能力完全無關，只有在決策人使用個人經(jīng)驗作為有力憑據(jù)時，我們才能說經(jīng)驗的多寡，對決策有所影響。10. 如果我們手上有數(shù)據(jù)，那就依數(shù)據(jù)辦事，如果大家只有想法，沒有數(shù)據(jù)，那就按照我的想法辦。11. 只有河馬和創(chuàng)意精英平等參與，才能打造出任人唯賢的環(huán)境。12. 要營造任人唯賢的環(huán)境，我們必須創(chuàng)造一種強調質疑的文化。如果員工對某個問題存在疑問，就必須把自己的顧慮提出來。13. 我們應當把提出質疑作為一種硬性規(guī)定，而不是可做可不做的事情。14. 創(chuàng)意精英之所以渴望扁平的企業(yè)結構，并不是因為他們想與上層平起平坐，而是因為他們希望多做實事，因此需要加深與決策者之間

5、的溝通。15. 谷歌堅持按職能劃分部門，將企業(yè)分成工程、產(chǎn)品、財務以及銷售等部門，每個部門直接向首席執(zhí)行官匯報。16. 組織應由小規(guī)模的團隊構成，小團隊要比大團隊更有效率，他們不會花那么多時間勾心斗角。17. 在一家大規(guī)模的企業(yè)中，大小團隊的存在都是必要的。18. 一條至關重要的組織原則是，找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。19. 在面對企業(yè)內(nèi)部的團隊時，也應抱有這種態(tài)度，那些無論你是否批準都按自己的想法做事的人，才值得你投資。20. 在管理層的頂端，最有影響力的人，應該是產(chǎn)品負責人。21. 在物色領導者的時候，要挑選那些不會將一己之利置于企業(yè)整體利益至上的人。22. 人們在社會約束下

6、，最注意自己的言行，擁擠的辦公室里處處都是社會約束。23. 惡棍所占的比例有一個臨界點。這個比例達到一定數(shù)值時，大家就會認為自己必須迎合惡棍的做法才有出路，而這只能讓形勢越演越烈。24. 惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就需要及時處理。明星對企業(yè)的貢獻足以支撐其狂妄，那就需要對他們多加容忍，甚至悉心保護。25. 把控制權交到創(chuàng)意精英的手上，他們通常自己找到工作和生活之間的平衡點。26. 公司和團隊還會組織拓展活動，拓展活動通常秉持團隊建設的初衷，旨在讓團隊成員彼此磨合。27. 快樂文化和創(chuàng)意文化有一個共同點，快樂無處不在。28. 信賴你的員工，不要因懼怕出紕漏而杞人憂天，真正的快樂只有在這樣自由放任的環(huán)境中才能綻

7、放。這樣的快樂多多益善，員工越快樂就越能干。29. 一家初創(chuàng)企業(yè)奠定文化基礎并不困難，而讓一家已經(jīng)處于經(jīng)營階段的企業(yè)改變文化卻難上加難?？上啾戎?，對現(xiàn)有的企業(yè)文化做出改變，對一家企業(yè)的成功更為關鍵，因為對于大部分創(chuàng)業(yè)精英而言，停滯不前、流于形式的企業(yè)文化就是他們的大敵。30. 要做到這一切，你必須擁有堅信自己定會成功的激情，也要擁有為夢想而實干的理性。這不僅需要你全心投入、堅韌不拔，更重要的是心無旁鶩。31. 熱情對領導力不可或缺，如果缺少熱情，就馬上走人。32. 營造根基扎實、深入人心的企業(yè)文化，最根本的價值就在于此。這成為企業(yè)行事的基礎，也能防止企業(yè)偏離正確的軌道，因為企業(yè)文化本身就是正

8、確的軌道。第二章 戰(zhàn)略：你的計劃是錯誤的1. 風險投資家應永遠遵守投資團隊不投資計劃的準則，成功的團隊懂得如何發(fā)現(xiàn)計劃中的瑕疵，并及時做出調整。2. 所謂的技術洞見，是指用創(chuàng)新方式應用科技和設計，以達到生產(chǎn)成本的顯著降低和產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。3. 用基于技術洞見的創(chuàng)新方式解決重大難題，優(yōu)化規(guī)模而非收入，讓能影響每個人的優(yōu)秀產(chǎn)品帶動市場增長。4. 谷歌幾乎所有成功產(chǎn)品都是有堅實的技術洞見作為基礎，那些不盡如人意的產(chǎn)品，則大多缺少技術洞見的支持。5. 在為廣告排序時，應該以廣告信息對用戶的價值作為標準，而不是看廣告商們愿意付出多少廣告費。6. 與滿足消費者的現(xiàn)有需求相比，滿足消費者尚未意識

9、到了需求更為重要。7. 將技術洞見作為產(chǎn)品的基礎，是谷歌一直秉持的一條重要原則。8. 最優(yōu)秀的產(chǎn)品是靠技術洞見因素，而非商業(yè)因素贏得成功的，那些稍遜一籌的產(chǎn)品，技術優(yōu)勢就不那么突出了。9. 以技術洞見來支撐產(chǎn)品研發(fā)，你就能避免被消費者的需求牽著鼻子走，生產(chǎn)出步人后塵的產(chǎn)品。10. 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)至關重要?；ヂ?lián)網(wǎng)時代最成功的領導者，是那些懂得如何創(chuàng)造平臺，并快速發(fā)展平臺的人。第三章 人才：招聘是你最重要的工作1. 對于管理者而言，工作中最重要的事情是招聘人才。2. 應當摒棄層級制，招聘結果應該通過同事評估，由委員會來定奪。3. 優(yōu)秀人才組成的員工團隊不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優(yōu)質人才的

10、加入。4. 他們之所以加入谷歌，是因為想要與頂尖的創(chuàng)意精英共事。5. 在企業(yè)技術發(fā)展帶來的喧囂中，人們往往難免在質量上妥協(xié)，而你的目標就是在招聘上，嚴格把關，絕不妥協(xié)。6. 激情是創(chuàng)意精英的一個明顯標志，因為他們都是用心之人。7. 堅持、剛毅、認真以及專注，激情的特點絕不是簡歷上能表達出來的。8. 如果你擁有成長型思維模式，你就會相信經(jīng)過努力，你的個性是能夠培養(yǎng)和改變的。9. 激情、智慧以及學習型思維模式都是招聘中不可或缺的參考條件，除此之外應聘者的性格同樣至關重要。10. 應聘者是否有趣，與好的性格同等重要。11. 在面試反饋表上，我們將“谷歌范兒”，與一般認知能力、職位相關知識、以及領導經(jīng)

11、驗，并列為評判人才的四大板塊。12. 所謂谷歌范兒，包括上進心和抱負、團隊精神、服務精神、傾聽及溝通能力、行動力、效率、人際交往技巧、創(chuàng)造力以及品行等特質。13. 要想避免目光短淺，聽到各不相同的觀點，是你最好的法寶。14. 管理人才應將打造任人唯賢的環(huán)境作為唯一目標，因此，對業(yè)績的管理也應以數(shù)據(jù)為基礎。15. 去物色一些不僅今天能完成工作，還要明天也能把工作做好的人。你就能挖掘出一些精英之才，或許還能為這些人提供他們當下的雇主無法提供的機遇。16. 將應聘者的職業(yè)發(fā)展趨勢作為評判標準，不失為“加大光圈”的有效方法。17. 招聘那些才華橫溢的通，才會讓企業(yè)受益良多。18. 物色人才不只是招聘官

12、的事。招聘官管理招聘流程，但人人都應參與到招聘工作中來。19. 要把招聘人才納入每位員工的職責，并進行評估。20. 要想成功組織面試，就必須做好準備。首先要做些研究，對應聘者的身份加以了解。21. 最理想的面試過程，就像友人之間的知性對話。22. 在問及應聘者的背景信息時，不要只讓對方干巴巴的重復自己的經(jīng)歷，而是要讓對方分享從經(jīng)歷中獲得了什么樣的領悟。23. 面試中，情景問題往往很有幫助，這些問題尤其可以讓你看到，較為資深的應聘者給下屬分派任務時的方式以及是否信任下屬，因此比較適合向資歷較深的應聘者提出。24. 想要擁有主持面試的技巧，唯有靠練習。25. 想加入這支團隊的產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要接受面

13、試技巧的培訓，還需要陪同面試官參加至少四次面試，才有主持面試的資格。26. 谷歌的面試只有半個小時。每位應聘者最多只能接受五次面試官的面試。27. 從面試官的角度來說，面試的目的就是要形成自己的意見，這個意見不能模棱兩可，要么行，要么不行。28. 每次面試都應該有一個結論，不應該優(yōu)柔寡斷，模棱兩口。29. 我們從四個方面對應聘者作出評價，且保證不同領域的應聘者，在這四個方面的評價標準一致。30. 谷歌成立的招聘委員會來做招聘決策。委員會的決策，以數(shù)據(jù)為根據(jù)，不看誰的關系硬或誰說話算數(shù)。進入招聘委員會的首要標準是，一切以公司利益為出發(fā)點，絕無其他。委員會的規(guī)模，四五個成員的剛剛好。31. 用人部

14、門的經(jīng)理雖然沒有招聘決定權，卻有一票否決權。32. 沒有什么比招聘質量更重要。33. 理想的信息包在完成后，應包含大量數(shù)據(jù)資料，而不僅是面試官的私人意見。凡是不包含具體資料的招聘信息包，委員會都不會予以考慮。34. 信息包是招聘委員會唯一可用的信心來源，這也是一條非常重要的準則。35. 強大的信息包，包括一份涵蓋所有關鍵信息的摘要，還包括全面綜合的支持性材料。36. 信息包必須包括應聘者過去面試的一切數(shù)據(jù)：面試次數(shù)、分數(shù)范圍，平均分。37. 升值決策也應該有委員會決定，而不應該對管理層的意見言聽計從。38. 有關升值的決策，事關整個公司，如此重要的事項，只交少數(shù)管理者的話太欠考慮。39. 寧缺

15、勿濫，如果質量和速度不可兼得，那質量一定要放在首位。40. 創(chuàng)意精英，一旦入職就給他們回報，而卓越的人才應當獲得豐厚的報酬。41. 在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品質量才是王道，因此最高的報酬理應屬于那些與卓越產(chǎn)品和偉大創(chuàng)意關系最密切的人。42. 想要留住創(chuàng)業(yè)精英，最好的方法就是避免讓他們太過安逸，不斷用新的方法保持它們工作的趣味性。43. 你需要確保最有價值員工的利益，不受企業(yè)條條框框的制約。44. 想要鼓勵員工嘗試新的角色，可以通過輪換制來實現(xiàn)，但如果不在具體實施上多加注意，則可能事與愿違。45. 在談論這些事項的同時，請確保人員輪換的候選人是團隊中的佼佼者。46. 因為對薪酬不滿而離職的員工只是少數(shù)，

16、想要挽留人才，首先要學會傾聽。47. 想要避免解雇不給力員工的窘境，最好的方法就是不要把他們招進來。第四章 決策：共識的真正含義1. 在制定決策的時候，不能只想者一定要做出正確的決策。制定決策的方式、時機，以及實施決策的具體方法，與決策本身同樣重要。2. 數(shù)據(jù)成為制定決策的主要依據(jù)。3. 共識并不是指人人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。4. 最好的決策應該是正確的決策，而不是竭力爭取大家一致同意而找出的最低標準，也未必是領導人自己的決策。5. 在交流意見和討論觀點時，我們會以公布數(shù)據(jù)的方式作為會議的開場。6. 要達成最有利于公司的決策，就需要有異議存在。要達成

17、真正的共識，意見的分歧不可少。7. 即便你是一家公司的首席執(zhí)行官，也無權獨斷專行，把你的意愿強加于人。8. 作為領導者，我們要注意不要迷失在無法理解的細節(jié)中，要信任那些為你工作的人，相信他們會把問題搞明白。9. 如果各個級別之間有意見分歧，那就說明你的人員在動腦子思考。10. 設立最后期限進行公司決策工作，按最后期限完成。11. 為達成共識而進行的討論，需要大家秉持包容精神、合作精神以及一視同仁的精神。12. 如果你想改變他人，不僅要曉之以理，更要學會動之以情。13. 如果你不確定某種行為是否正確，那么最好解決方法就是嘗試然后加以改進。14. 如果決策足夠重要，應該每天開會，這樣的會議頻率可以

18、讓大家明白眼前的決策是多么關鍵。除此之外，每天開會還有一個明顯的好處，大家對上次會議記憶猶新，節(jié)省了你重復上次會議內(nèi)容的時間。15. 如果在即將結束討論和做出決策時，大家還未達成一致，“你們兩邊說的都對”這句話就能派上用場了。16.對于產(chǎn)品發(fā)布、公司并購以及公共政策等問題，首席執(zhí)行官應掌握決定權或起到支配作用。第五章 溝通：當最牛的路由器1. 最有能力的管理者不但不獨霸信息，還會分享信息。2. 心態(tài)開放，公開設立富有挑戰(zhàn)性的目標。3. 除了極少數(shù)違反法律法規(guī)的信息，其他一概與大家共享。4. 谷歌的OKR考核制度也是信息透明的一個很好例證。這個指標是由每一個人的目標以及關鍵成果構成的。5. 即便

19、忠言逆耳，你也必須營造一個讓大家時時敢于提出難題和發(fā)表忠言的環(huán)境。6. 在產(chǎn)品和重要功能問世時，我們會要求各團隊組織“事后討論會”，讓全體成員聚在一起討論哪些做對了，哪些做錯了。7. TGIF大會的與會人每人都有一紅一綠兩塊牌子，如果覺得問題回答有所保留，只要揮舞紅色的牌子就行了。8. 談話仍然是最主要且最有價值的溝通方式。9. 對于那些不熟悉企業(yè)的人來說，開啟談話可能并不容易，作為領導者，你需要為他們提供幫助。10. 領導者如果能將初入企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精英，介紹給這些資深者，就筑起了一道最有意義的橋梁。11. 作為領導者，你必須習慣于苦口婆心，誨人不倦。12. 在谷歌，我們的核心理念包括：用戶至上

20、，目標遠大，不畏失敗。13. 我們相信，科技和互聯(lián)網(wǎng)的力量能讓世界變得更加美好。14. 如果你能毫無保留的與大家討論更加廣泛的話題，大家自然也會樂在其中，因為他們都喜歡充滿好奇的感覺。15. 你的確可以讓別人幫助你美化一下辭藻，但是你的想法、理念以及體驗都是你自己的。16. 有效的溝通只應該針對需要這些信息的人。如果你不選擇群發(fā)，而是準確挑選出合適的對象，他們閱讀信件的可能性就更大。17. 如果你能把誠實謙虛的風氣融入日常工作，就會讓你獲得團隊的青睞和忠誠。如果你不小心做錯了事，也因坦誠而謙卑的進行溝通。18. 要一改會議的單調乏味，旅行報告是一種簡單的方法。19. 無論職務如何，都應對企業(yè)、

21、行業(yè)、消費者、合作伙伴以及不同文化，大膽發(fā)表自己的見解。20. 務必要確保你愿意為自己工作，這是埃里克的一條最基本的原則，也是管理學的一條金科玉律。如果你自己都覺得，員工受你這樣一位上司管理是一大痛苦，那么你就得好好改進了。21. 在傳達信息時，要干練簡潔。你要先理一份草稿，然后通讀一遍，把多余的詞語剔除出去。22. 如果你收到了你認為將來可能派上用場的信息，那么就把信息轉發(fā)給自己，并附上幾個總結信息內(nèi)容的關鍵詞。23. 作為首席執(zhí)行官，在召開董事會之前對上一季度的成績和不足做詳細的評價。24. 董事會成員應該討論戰(zhàn)略和產(chǎn)品，而不是管理方式和訴訟糾紛。在為董事會制定規(guī)則和議事議程時，請切記這一

22、點，即便困難也要堅持。25. 要搭建平臺和建立成功的產(chǎn)品體系，企業(yè)就離不開合作伙伴的幫助。26. 要營造成功的合作關系，必須認識到彼此之間的不同，還應承認和接受這些不同是無法根除的。27. 對于最為重要的合作伙伴，我們建議企業(yè)派專人來兼顧兩方：一是要滿足合作伙伴的需求；二是幫助自己的企業(yè)追求利益。28. 企業(yè)不應被條條框框束縛，因此混亂狀態(tài)是最合理的。當你處于混亂之中的時候，要想把事情做成，唯一的途徑就是靠建立關系。 第六章 創(chuàng)新：締造原始的混沌1. 創(chuàng)新不止是創(chuàng)造新奇實用的想法，還包括實踐。創(chuàng)新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實用。2. 打造適宜創(chuàng)新的環(huán)境，是創(chuàng)新的先決條件。3. 首席創(chuàng)

23、新官的職位，需要由首席執(zhí)行官兼任。4. 谷歌一向認為速度是決定搜索質量的一個關鍵因素。5. 要讓企業(yè)獲得持續(xù)的成功，除了依靠產(chǎn)品質量以外，別無他法。6. 聚焦用戶，一切水到渠成。意思是說我們會始終為用戶做對的事情，也相信我們的創(chuàng)意精英能夠想辦法從中獲利。7. 聚焦用戶，賺錢便水到渠成。如果你的用戶不是你的客戶，你的客戶又不認同你“聚焦用戶”的觀念，那么就很難做到這一點。8. 在谷歌，我們的用戶就是使用我們產(chǎn)品的人，而我們的客戶則是花錢投放廣告以及購買我們技術使用權的公司。這兩個群體之間很少會出現(xiàn)沖突，如果出現(xiàn)矛盾，我們還是會以用戶利益為重。9. 往大處想的思維方式賦予了創(chuàng)業(yè)精英更多自由，解開了

24、羈絆，激發(fā)了創(chuàng)意。10. 往大處想還有其他微妙的好處。賭注下的越大，成功的概率往往也越大，因為企業(yè)無法負擔失敗的損失。11. 經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理者，擁有許多技能，其中制定年度和季度目標是非常重要的一項。12. 完備的OKR制度，不僅制定了大的目標，也確立了易于衡量的關鍵成果。13. 順應谷歌的往大處想理念，合理的OKR應當有一定的難度，達到其中所有的要求應是不可及的。14. OKR需要打分，但在分數(shù)不作它用，甚至沒有人來記錄。唯一的用途，就是讓員工誠實的評判自己的表現(xiàn)。15. 隨著企業(yè)的成長，個人OKR的重要性會被團隊OKR超越。在企業(yè)文化中采用OKR體系，會避免人們被競爭者牽著鼻子走。16.

25、 建立一個合理分配人力資源的體系，就是成功的一個關鍵因素。17. 將70/20/10作為我們的資源配置原則。將70%的資源配置給核心業(yè)務，20%分配給新興產(chǎn)品，10%分配在全新產(chǎn)品上。18. 10%的資源配置之所以可行，還出于“創(chuàng)意喜歡限制”這個原因。資源上的稀缺，是激發(fā)創(chuàng)意的催化劑。19. 谷歌的“20%時間”工作方式，允許工程師拿出20%的時間，研究自己喜歡的項目。該制度的重點在于自由，而不在時間長短。20. 20%時間是最為寶貴的地方不在于由此誕生的新產(chǎn)品和新功能，而在于人們做新的嘗試時所學到的東西。21. 創(chuàng)意無處不在，創(chuàng)意有可能來自公司內(nèi)部，也同樣有可能來自公司之外。22. 迭代是交付迭代模式中最困難的部分。負面評價不失為一種有效的激勵方法。在谷歌，我們常常會用批評的方式來激勵