第二章 戰(zhàn)略管理

1、第二章第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述 n一、戰(zhàn)略管理概念n二、戰(zhàn)略管理特征n二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念n(一一)什么是經(jīng)營戰(zhàn)略什么是經(jīng)營戰(zhàn)略n安德魯斯安德魯斯:“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的主要方針和計(jì)劃的一種模式一種模式。 n安德魯斯的觀點(diǎn)體現(xiàn)了戰(zhàn)略的安德魯斯的觀點(diǎn)體現(xiàn)了戰(zhàn)略的前瞻前瞻性和主觀性。性和主觀性。n安索夫安索夫:戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標(biāo)的一系列長期目標(biāo)的基本方法和具基本方法和具體計(jì)劃。體計(jì)劃。n安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)將從事

2、安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。明茨伯格的觀點(diǎn)明茨伯格的觀點(diǎn)n認(rèn)為戰(zhàn)略在不同的場(chǎng)合有不同的認(rèn)為戰(zhàn)略在不同的場(chǎng)合有不同的內(nèi)涵。內(nèi)涵。n戰(zhàn)略由計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位戰(zhàn)略由計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位和觀念（即和觀念（即5PS）五種規(guī)范的內(nèi)）五種規(guī)范的內(nèi)涵闡明。涵闡明。綜合定義綜合定義n 綜合來看：綜合來看：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。n 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)

3、略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定；同時(shí)，企是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定；同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略又是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。業(yè)戰(zhàn)略又是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。(二二)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征經(jīng)營戰(zhàn)略的特征n1、長遠(yuǎn)性、長遠(yuǎn)性n2、全局性、全局性n3、綱領(lǐng)性、綱領(lǐng)性n4、競(jìng)爭(zhēng)性、競(jìng)爭(zhēng)性n5、風(fēng)險(xiǎn)型、風(fēng)險(xiǎn)型n6、相當(dāng)穩(wěn)定性、相當(dāng)穩(wěn)定性(三三)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程n1、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略制定n2、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略實(shí)施n3、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略控制n4、戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略調(diào)整n（1）規(guī)定企業(yè)使命；）規(guī)定企業(yè)使命；n例例:摩托羅拉公司的企業(yè)使命是：摩托羅拉公司的企業(yè)使命是：n基本目標(biāo)：顧客完全滿意?；灸繕?biāo)：顧客完全滿意。n基本信念：對(duì)

4、人保持不變的的尊重，堅(jiān)持高尚操基本信念：對(duì)人保持不變的的尊重，堅(jiān)持高尚操守。守。n（2）制定指導(dǎo)企業(yè)建立企業(yè)目標(biāo)、選擇和實(shí)施企）制定指導(dǎo)企業(yè)建立企業(yè)目標(biāo)、選擇和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的方針；業(yè)戰(zhàn)略的方針；n（3）建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和企業(yè)長期目標(biāo)、企業(yè)管）建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和企業(yè)長期目標(biāo)、企業(yè)管理目標(biāo)；理目標(biāo)；n（4）決定用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。）決定用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。1、戰(zhàn)略目標(biāo)制定階段、戰(zhàn)略目標(biāo)制定階段附：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)附：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)n（1）企業(yè)盈利能力）企業(yè)盈利能力n（2）市場(chǎng)與企業(yè)銷售）市場(chǎng)與企業(yè)銷售n（3）企業(yè)生產(chǎn)率）企業(yè)生產(chǎn)率n（4）企業(yè)產(chǎn)品）企業(yè)產(chǎn)品n（5）企業(yè)財(cái)務(wù)）企業(yè)財(cái)務(wù)n（6）企業(yè)研

5、究與開發(fā)）企業(yè)研究與開發(fā)n（7）企業(yè)人力資源的開發(fā)）企業(yè)人力資源的開發(fā)n（8）顧客服務(wù)）顧客服務(wù)n（9）社會(huì)責(zé)任）社會(huì)責(zé)任2、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施階段、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施階段n（1）建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)結(jié)構(gòu)；）建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)結(jié)構(gòu)；n（2）確保實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略所必要的活動(dòng)能）確保實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略所必要的活動(dòng)能有效地進(jìn)行；有效地進(jìn)行；n（3）監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施過程中的有效）監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施過程中的有效性。性。n3、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略控制n包括：確定戰(zhàn)略控制目標(biāo)、衡量實(shí)際績包括：確定戰(zhàn)略控制目標(biāo)、衡量實(shí)際績效、采取糾篇措施效、采取糾篇措施n4、戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略調(diào)整n局部調(diào)整、總體戰(zhàn)略調(diào)整。局部調(diào)整、總體戰(zhàn)略調(diào)整。第

6、二節(jié) 經(jīng)營環(huán)境分析 n一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析n二、企業(yè)內(nèi)部資源條件分析二、企業(yè)內(nèi)部資源條件分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析n（一）宏觀環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析n（二）微觀環(huán)境分析（二）微觀環(huán)境分析n（三）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析（三）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析（一）宏觀環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（PEST PEST 分析）分析）案例：案例：奧克斯奧克斯退出汽車業(yè)退出汽車業(yè)(1)案例簡(jiǎn)介：案例簡(jiǎn)介：n20032003年，在業(yè)外資本進(jìn)軍汽車業(yè)的浪潮下，奧年，在業(yè)外資本進(jìn)軍汽車業(yè)的浪潮下，奧克斯收購沈陽雙馬輕型車制造有限公司克斯收購沈陽雙馬輕型車制造有限公司95% 95% 的的股權(quán)，迅速推出郎杰股權(quán)，迅速

7、推出郎杰SUVSUV，指望在獲得，指望在獲得SUVSUV和皮和皮卡生產(chǎn)資格后，曲線得到轎車生產(chǎn)資格。并稱卡生產(chǎn)資格后，曲線得到轎車生產(chǎn)資格。并稱5 5年內(nèi)融資年內(nèi)融資 8080億，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)能億，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)能4545萬輛。做萬輛。做“汽汽車行業(yè)暴利終結(jié)者車行業(yè)暴利終結(jié)者”。n20042004年年7 7月月1 1日，新的汽車產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定：日，新的汽車產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定：（1 1）不得向非汽車、摩托車生產(chǎn)企業(yè)及個(gè)人轉(zhuǎn)）不得向非汽車、摩托車生產(chǎn)企業(yè)及個(gè)人轉(zhuǎn) 讓汽車、摩托車生產(chǎn)資格。讓汽車、摩托車生產(chǎn)資格。（2 2）新建汽車生產(chǎn)企業(yè)投資總額不得低于）新建汽車生產(chǎn)企業(yè)投資總額不得低于2020億億 人民幣，其中自有

8、資金不得低于人民幣，其中自有資金不得低于 8 8億人民億人民 幣。幣。（3 3）必須建立成品研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，投資不低于）必須建立成品研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，投資不低于5 5 億人民幣。億人民幣。n資源瓶頸：資源瓶頸：政府人脈；銷售力；經(jīng)銷商管理。政府人脈；銷售力；經(jīng)銷商管理。案例：奧克斯退出汽車業(yè)案例：奧克斯退出汽車業(yè)(2)n無奈的結(jié)局：無奈的結(jié)局：20052005年年3 3月月2424日，由于無法日，由于無法達(dá)到汽車新的產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定，寧波奧克達(dá)到汽車新的產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定，寧波奧克斯集團(tuán)在高調(diào)進(jìn)入汽車行業(yè)斯集團(tuán)在高調(diào)進(jìn)入汽車行業(yè)1 1年零年零1 1個(gè)月個(gè)月后，宣布退出汽車業(yè)。后，宣布退出汽車業(yè)。n占地占地10

9、001000畝的汽車基地閑置；北京專賣畝的汽車基地閑置；北京專賣店摘牌；花店摘牌；花50005000萬并購的沈陽雙馬輕型萬并購的沈陽雙馬輕型車制造有限公司股權(quán)面臨處置難題。車制造有限公司股權(quán)面臨處置難題。討論討論n在空調(diào)行業(yè)上演傳奇的奧克斯為在空調(diào)行業(yè)上演傳奇的奧克斯為何折戟汽車行業(yè)？何折戟汽車行業(yè)？n奧克斯折戟汽車行業(yè)的直接原因奧克斯折戟汽車行業(yè)的直接原因是什么？除此以外，還包括哪些是什么？除此以外，還包括哪些原因？原因？（二）微觀環(huán)境分析n1、行業(yè)的性質(zhì)n2、行業(yè)發(fā)展動(dòng)力分析1、行業(yè)的性質(zhì)、行業(yè)的性質(zhì) n行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競(jìng)爭(zhēng)，以行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競(jìng)爭(zhēng)，以滿足同類買主需要的

10、一組企業(yè)。滿足同類買主需要的一組企業(yè)。 n一個(gè)企業(yè)是否具有長期發(fā)展?jié)摿?，首先一個(gè)企業(yè)是否具有長期發(fā)展?jié)摿?，首先與它所處的行業(yè)本身的性質(zhì)有關(guān)。與它所處的行業(yè)本身的性質(zhì)有關(guān)。 n行業(yè)的生命周期亦可分為行業(yè)的生命周期亦可分為4個(gè)階段：引入個(gè)階段：引入期、成長期、成熟期、衰退期期、成長期、成熟期、衰退期 行業(yè)的生命周期行業(yè)的生命周期 2、行業(yè)發(fā)展動(dòng)力分析、行業(yè)發(fā)展動(dòng)力分析n（1）行業(yè)長期增長率）行業(yè)長期增長率n（2）產(chǎn)品創(chuàng)新）產(chǎn)品創(chuàng)新n（3）政府政策法規(guī)）政府政策法規(guī)n（4）消費(fèi)偏好）消費(fèi)偏好（三）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析（三）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析波特行業(yè)結(jié)構(gòu)5種力量理論決定供貨商決定供貨商能力的內(nèi)素能力的內(nèi)素投

11、入差異供貨商與公司的轉(zhuǎn)換成本替換投入的存在集中度批量對(duì)供貨商的重要性總體采購中的比重投入對(duì)成本或差異的影響供貨商向前一體化的威脅相對(duì)公司后向一體化的威脅進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)獨(dú)特產(chǎn)品品牌形象轉(zhuǎn)換成本分銷渠道絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì) 獨(dú)特低成本設(shè)計(jì) 獨(dú)特學(xué)習(xí)曲線 必要投入的可獲得性政府政策預(yù)期報(bào)復(fù)措施競(jìng)爭(zhēng)決定因素競(jìng)爭(zhēng)決定因素行業(yè)增長固定成本/附加值周期性生產(chǎn)過剩產(chǎn)品差異品牌形象轉(zhuǎn)化成本集中與平衡信息的復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性公司賭注退出障礙決定供貨商能力的因素決定供貨商能力的因素議價(jià)影響力 集中度采購數(shù)量 轉(zhuǎn)換成本向后一體化能力 信息價(jià)格/全部購貨 度過危機(jī)價(jià)格敏感性 替代品產(chǎn)品差異 品牌形象對(duì)質(zhì)量/業(yè)績的影

12、響 購貨商利潤對(duì)決策者的獎(jiǎng)勵(lì) 新對(duì)手的威脅新對(duì)手的威脅供貨商議價(jià)能力供貨商議價(jià)能力替代品威脅替代品威脅購貨商的議價(jià)能力購貨商的議價(jià)能力行業(yè)內(nèi)對(duì)手行業(yè)內(nèi)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度替在替在對(duì)手對(duì)手替代品替代品供貨商供貨商購貨商購貨商決定替代品威脅的因素決定替代品威脅的因素替代品的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本購貨商替換傾向二、企業(yè)內(nèi)部資源條件分析n（一）內(nèi)部分析主要要素（一）內(nèi)部分析主要要素n1、市場(chǎng)營銷、市場(chǎng)營銷n2、財(cái)務(wù)要素、財(cái)務(wù)要素n3、產(chǎn)品研制開發(fā)要素、產(chǎn)品研制開發(fā)要素n4、生產(chǎn)要素、生產(chǎn)要素n5、人力資源要素、人力資源要素 （二）內(nèi)部分析方法（二）內(nèi)部分析方法SWOT分析方法nSWOT分析方法是根據(jù)企業(yè)

13、自身的分析方法是根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。n其中，S代表 strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例n優(yōu)勢(shì)Strengths.n沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。n沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)n沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)

14、力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。n沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。n劣勢(shì)Weaknessesn沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。n因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。n該公司

15、是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場(chǎng)。n機(jī)會(huì)Opportunitiesn采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。n沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。n沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。n沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。n威脅Threatsn沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。n沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。n

16、多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。SWOT分析法缺陷分析法缺陷nSWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，SWOT模型是麥肯錫 于于20世紀(jì)80年代提出的。 nSWOT分析是一種靜態(tài)分析，沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。n另外，另外， SWOT分析把內(nèi)外截然分開，通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出

17、現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇n一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略n二、擴(kuò)張戰(zhàn)略、穩(wěn)健戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略二、擴(kuò)張戰(zhàn)略、穩(wěn)健戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略n競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問題構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問題構(gòu)成:n第一個(gè)中心問題是第一個(gè)中心問題是行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力.n第二個(gè)中心問題是第二個(gè)中心問題是競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)地位. （如何分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位？）（如何分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位？）n行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力指行業(yè)中企業(yè)長期平均贏利能力和決定指行業(yè)中企業(yè)長期平均贏利能力和決定長期平均盈利能力的各種因素所決定的各個(gè)行業(yè)對(duì)長期平均盈利能力的各種因素所決定的

18、各個(gè)行業(yè)對(duì)企業(yè)的吸引能力。企業(yè)的吸引能力。n在一個(gè)行業(yè)中，不管長期平均盈利能力怎樣，總是在一個(gè)行業(yè)中，不管長期平均盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)因有利的競(jìng)爭(zhēng)地位而獲得比行業(yè)平均利有一些企業(yè)因有利的競(jìng)爭(zhēng)地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的獲利，這就是企業(yè)的潤更高的獲利，這就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)地位。 1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n企業(yè)通過在較長時(shí)期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成企業(yè)通過在較長時(shí)期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這一目標(biāo)采取一系列措施，使企業(yè)獲得同一目標(biāo)采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。成本領(lǐng)先戰(zhàn)行業(yè)平均水平以上的利潤。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核

19、心是較低的經(jīng)營成本或費(fèi)用。略的核心是較低的經(jīng)營成本或費(fèi)用。 （適用于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品）（適用于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品）n是企業(yè)通過特色化生產(chǎn)或經(jīng)營使自己的是企業(yè)通過特色化生產(chǎn)或經(jīng)營使自己的產(chǎn)品、服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的，即產(chǎn)品、服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的，即具有與眾不同的特色。具有與眾不同的特色。n差異化戰(zhàn)略的差異化戰(zhàn)略的核心核心是是特色特色，這種特色可，這種特色可以表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特性、產(chǎn)品品以表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特性、產(chǎn)品品牌、服務(wù)方式、銷售方式、促銷手段等牌、服務(wù)方式、銷售方式、促銷手段等各個(gè)方面。各個(gè)方面。 2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略n企業(yè)集中其全部力量，把經(jīng)營的目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)整個(gè)市場(chǎng)企業(yè)集中其全部力

20、量，把經(jīng)營的目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)整個(gè)市場(chǎng)的某一部分，如某種特殊用途的產(chǎn)品、某一特定地的某一部分，如某種特殊用途的產(chǎn)品、某一特定地區(qū)或某一特定消費(fèi)者群（細(xì)分市場(chǎng)），然后在這個(gè)區(qū)或某一特定消費(fèi)者群（細(xì)分市場(chǎng)），然后在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上建立自己產(chǎn)品在成本或產(chǎn)品差異上的競(jìng)細(xì)分市場(chǎng)上建立自己產(chǎn)品在成本或產(chǎn)品差異上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。n集中戰(zhàn)略的核心是集中戰(zhàn)略的核心是細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)。n集中戰(zhàn)略的實(shí)施有賴于企業(yè)確定的目標(biāo)（細(xì)分）市集中戰(zhàn)略的實(shí)施有賴于企業(yè)確定的目標(biāo)（細(xì)分）市場(chǎng)與行業(yè)中其他細(xì)分市場(chǎng)之間有明顯的差異性。場(chǎng)與行業(yè)中其他細(xì)分市場(chǎng)之間有明顯的差異性。 3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略 思考思考n企業(yè)應(yīng)該

21、如何選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？企業(yè)應(yīng)該如何選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？n選擇依據(jù)：選擇依據(jù)：行業(yè)吸引力、競(jìng)爭(zhēng)地位行業(yè)吸引力、競(jìng)爭(zhēng)地位.n行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力分析方法：行業(yè)生命周期理分析方法：行業(yè)生命周期理論、論、SWOT分析法分析法。（包括分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈層度）。（包括分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈層度）n競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)地位（優(yōu)勢(shì)）地位（優(yōu)勢(shì)）分析方法：價(jià)值鏈分分析方法：價(jià)值鏈分析法。析法。邁克爾邁克爾波特波特價(jià)值鏈分析法 (企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析)n價(jià)值：價(jià)值：指用戶對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)定指用戶對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)定的并愿意支付的價(jià)值。的并愿意支付的價(jià)值。 n價(jià)值鏈：價(jià)值鏈：企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一系列活動(dòng)的總和。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一系列活

22、動(dòng)的總和。 n如果把這些活動(dòng)看作是一種支出，則企業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值由如果把這些活動(dòng)看作是一種支出，則企業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值由價(jià)價(jià)值活動(dòng)值活動(dòng)和和盈余盈余兩部分組成。盈余是企業(yè)創(chuàng)造的總價(jià)值與完成兩部分組成。盈余是企業(yè)創(chuàng)造的總價(jià)值與完成各種各項(xiàng)活動(dòng)所花費(fèi)全部費(fèi)用的差額，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小各種各項(xiàng)活動(dòng)所花費(fèi)全部費(fèi)用的差額，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小的標(biāo)志。的標(biāo)志。 n價(jià)值活動(dòng)價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。 邁克爾邁克爾波特波特價(jià)值鏈模型復(fù)印件價(jià)值鏈復(fù)印件價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析法意義n（1）價(jià)值鏈分析法使企業(yè)清楚地知道：什么）價(jià)值鏈分析法使企業(yè)清楚地知道：什么是本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自何是本

23、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自何處？形成本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因是什么？處？形成本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因是什么？n（2）價(jià)值鏈分析法強(qiáng)調(diào)價(jià)值活動(dòng)之間相互的）價(jià)值鏈分析法強(qiáng)調(diào)價(jià)值活動(dòng)之間相互的重要性。重要性。n（3）價(jià)值鏈分析法能夠幫助企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)模﹥r(jià)值鏈分析法能夠幫助企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略方案。（考察企業(yè)價(jià)值活動(dòng)有可能產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略方案。（考察企業(yè)價(jià)值活動(dòng)有可能產(chǎn)生的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，即低成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)。）生的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，即低成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)。）企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)領(lǐng)域企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)領(lǐng)域 n（1）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)n 投入過程的價(jià)值活動(dòng)。投入過程的價(jià)值活動(dòng)。n 生產(chǎn)過程的價(jià)值活動(dòng)。生產(chǎn)

24、過程的價(jià)值活動(dòng)。n 產(chǎn)出過程的價(jià)值活動(dòng)。產(chǎn)出過程的價(jià)值活動(dòng)。n（2）企業(yè)行政管理活動(dòng)）企業(yè)行政管理活動(dòng)n技術(shù)性價(jià)值活動(dòng)。技術(shù)性價(jià)值活動(dòng)。 財(cái)務(wù)性價(jià)值活動(dòng)。財(cái)務(wù)性價(jià)值活動(dòng)。n人事性價(jià)值活動(dòng)。人事性價(jià)值活動(dòng)。結(jié)構(gòu)性價(jià)值活動(dòng)。結(jié)構(gòu)性價(jià)值活動(dòng)。n （3）政工管理活動(dòng)）政工管理活動(dòng)n黨務(wù)工作；黨務(wù)工作； 工會(huì)工作；工會(huì)工作；n共青團(tuán)工作；共青團(tuán)工作；婦聯(lián)工作。婦聯(lián)工作。價(jià)值鏈分析（確定）確定）步驟n（1）價(jià)值鏈的分解）價(jià)值鏈的分解n 即將價(jià)值鏈分解成一系列企業(yè)活動(dòng)的過程。即將價(jià)值鏈分解成一系列企業(yè)活動(dòng)的過程。n 分解的適當(dāng)程度依賴于這些活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)目的和分解的適當(dāng)程度依賴于這些活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)目的和分析價(jià)值鏈的

25、目的。這些活動(dòng)被分離和分解的基分析價(jià)值鏈的目的。這些活動(dòng)被分離和分解的基本原則是：本原則是：n 具有不同的經(jīng)濟(jì)性。具有不同的經(jīng)濟(jì)性。n 對(duì)差異化生產(chǎn)很大的潛力影響。對(duì)差異化生產(chǎn)很大的潛力影響。n 在成本中比例很大或所占比例在上升。在成本中比例很大或所占比例在上升。n（2）價(jià)值鏈的優(yōu)化）價(jià)值鏈的優(yōu)化n重點(diǎn)考慮兩個(gè)方面的問題：第一是企業(yè)重點(diǎn)考慮兩個(gè)方面的問題：第一是企業(yè)價(jià)值價(jià)值 鏈的優(yōu)化；第二是價(jià)值系統(tǒng)的整體鏈的優(yōu)化；第二是價(jià)值系統(tǒng)的整體優(yōu)化。優(yōu)化。n 企業(yè)價(jià)值鏈的內(nèi)部優(yōu)化主要是各價(jià)值企業(yè)價(jià)值鏈的內(nèi)部優(yōu)化主要是各價(jià)值活動(dòng)之間的協(xié)同（通過建立各要素之間活動(dòng)之間的協(xié)同（通過建立各要素之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，以

26、取得整體效益最大化的的協(xié)調(diào)關(guān)系，以取得整體效益最大化的過程）過程）二、擴(kuò)張戰(zhàn)略、穩(wěn)健戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略二、擴(kuò)張戰(zhàn)略、穩(wěn)健戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略（一）擴(kuò)張戰(zhàn)略（一）擴(kuò)張戰(zhàn)略n企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為了達(dá)到利潤最大化而謀求企業(yè)規(guī)上，為了達(dá)到利潤最大化而謀求企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的戰(zhàn)略。模擴(kuò)大的戰(zhàn)略。n企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略表現(xiàn)的主要形式有并購戰(zhàn)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略表現(xiàn)的主要形式有并購戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略。略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略。并購戰(zhàn)略（并購戰(zhàn)略（1）n 1、并購是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀、并購是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)的收購與求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)的收購與兼并兩種

27、含義。兼并兩種含義。 n特征是被并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權(quán)發(fā)特征是被并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移生了轉(zhuǎn)移 。并購戰(zhàn)略（并購戰(zhàn)略（2）n企業(yè)并購決策的基本原則企業(yè)并購決策的基本原則n企業(yè)的發(fā)展前途。企業(yè)的發(fā)展前途。n獲利能力的評(píng)估。獲利能力的評(píng)估。n資產(chǎn)評(píng)估。資產(chǎn)評(píng)估。n經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。彼得彼得德魯克德魯克5項(xiàng)原則項(xiàng)原則n并購企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸徊①彽钠髽I(yè)作并購企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸徊①彽钠髽I(yè)作出什么貢獻(xiàn)，而不是被并購企業(yè)能為并購企業(yè)作出什出什么貢獻(xiàn)，而不是被并購企業(yè)能為并購企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)時(shí)，并購才會(huì)成功。么貢獻(xiàn)時(shí)，并購才會(huì)成功。n企業(yè)要想通過并購來成功地開展多種經(jīng)營，需

28、要有企業(yè)要想通過并購來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同語言，從而將它們結(jié)合成為一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同語言，從而將它們結(jié)合成為一個(gè)整體。一個(gè)整體。n并購必須是情投意合。并購必須是情投意合。n并購企業(yè)必須能夠向被并購企業(yè)提供高層管理人員，并購企業(yè)必須能夠向被并購企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購企業(yè)改善管理。幫助被并購企業(yè)改善管理。n在并購的第一年內(nèi)，要使得雙方企業(yè)的管理人員相在并購的第一年內(nèi)，要使得雙方企業(yè)的管理人員相信，并購為他們提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。信，并購為他們提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略 n企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域形成企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域形

29、成的擴(kuò)張戰(zhàn)略，即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種的擴(kuò)張戰(zhàn)略，即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種類和新市場(chǎng)戰(zhàn)略。類和新市場(chǎng)戰(zhàn)略。n這是一種產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略，企業(yè)實(shí)行這這是一種產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略，企業(yè)實(shí)行這種戰(zhàn)略是為了擴(kuò)張經(jīng)營和追求最大的經(jīng)種戰(zhàn)略是為了擴(kuò)張經(jīng)營和追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。濟(jì)效益。企業(yè)采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)因之企業(yè)采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)因之外部動(dòng)因外部動(dòng)因nA、產(chǎn)品需求趨向停滯：當(dāng)企業(yè)的原有產(chǎn)品處于其、產(chǎn)品需求趨向停滯：當(dāng)企業(yè)的原有產(chǎn)品處于其壽命周期的衰退期時(shí)，原有產(chǎn)品由于需求停滯而無壽命周期的衰退期時(shí)，原有產(chǎn)品由于需求停滯而無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)必須尋找需求增長快法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)必須尋找需求增長快的新產(chǎn)品

30、和新市場(chǎng)，從而開展多種經(jīng)營。的新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，從而開展多種經(jīng)營。nB、市場(chǎng)的集中程度（幾個(gè)主要企業(yè)占行業(yè)總體的、市場(chǎng)的集中程度（幾個(gè)主要企業(yè)占行業(yè)總體的百分比）：在集中程度高的行業(yè)中，企業(yè)若想追求百分比）：在集中程度高的行業(yè)中，企業(yè)若想追求較高的增長率和收益率，只有進(jìn)入本企業(yè)以外的新較高的增長率和收益率，只有進(jìn)入本企業(yè)以外的新產(chǎn)品、新市場(chǎng)。企業(yè)所在行業(yè)的集中程度越高，越產(chǎn)品、新市場(chǎng)。企業(yè)所在行業(yè)的集中程度越高，越能誘發(fā)企業(yè)從事多種經(jīng)營。能誘發(fā)企業(yè)從事多種經(jīng)營。企業(yè)采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)因之企業(yè)采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)因之內(nèi)部動(dòng)因內(nèi)部動(dòng)因nA、糾正企業(yè)目標(biāo)差距、糾正企業(yè)目標(biāo)差距nB、挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛

31、力、挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力nC、實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)nD、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)nE、轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力、轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力nF、企業(yè)重建、企業(yè)重建 多種經(jīng)營戰(zhàn)略之多種經(jīng)營戰(zhàn)略之原則原則n外行業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)要與本行業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)有共同外行業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)要與本行業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)有共同的經(jīng)營基礎(chǔ)，即要有共同的市場(chǎng)或共同的技術(shù)。的經(jīng)營基礎(chǔ)，即要有共同的市場(chǎng)或共同的技術(shù)。n 在多種經(jīng)營中，新經(jīng)營的業(yè)務(wù)要處于產(chǎn)品或市場(chǎng)在多種經(jīng)營中，新經(jīng)營的業(yè)務(wù)要處于產(chǎn)品或市場(chǎng)發(fā)展的初級(jí)階段；至少不超過成熟階段。發(fā)展的初級(jí)階段；至少不超過成熟階段。n構(gòu)成多種經(jīng)營需求的原因是有一定的時(shí)間性的。構(gòu)成多種經(jīng)營需求的原因是有一定的時(shí)間

32、性的。過了這段時(shí)間，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都會(huì)過了這段時(shí)間，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都會(huì)發(fā)生變化。發(fā)生變化。n加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。 （二）穩(wěn)健戰(zhàn)略（二）穩(wěn)健戰(zhàn)略n穩(wěn)健穩(wěn)健戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)：投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)：投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位，這是一種規(guī)模和市場(chǎng)占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位，這是一種偏離現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)最小的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。偏離現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)最小的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。n其特點(diǎn)是，鞏固成果，維持現(xiàn)狀，經(jīng)營安全，不冒太大風(fēng)險(xiǎn)。其特點(diǎn)是，鞏固成果，維持現(xiàn)狀，經(jīng)營安全，不冒太大風(fēng)險(xiǎn)。n穩(wěn)定型戰(zhàn)略有兩種類型：穩(wěn)定型

33、戰(zhàn)略有兩種類型：n一是一是無增長戰(zhàn)略無增長戰(zhàn)略，即企業(yè)一切工作都按照原有的方針進(jìn)行，即企業(yè)一切工作都按照原有的方針進(jìn)行，頂住各種壓力、威脅，努力使企業(yè)的戰(zhàn)略地位保持不變，使頂住各種壓力、威脅，努力使企業(yè)的戰(zhàn)略地位保持不變，使企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)停留在原有的水平上。企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)停留在原有的水平上。n二是二是微增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略，即企業(yè)在維持現(xiàn)狀的前提下略有增長和發(fā)，即企業(yè)在維持現(xiàn)狀的前提下略有增長和發(fā)展。展。 （三）收縮戰(zhàn)略（三）收縮戰(zhàn)略n企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，特別是面對(duì)所處的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的需求上，特別是面對(duì)所處的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的需求和成本兩大

34、關(guān)鍵因素時(shí)，為了達(dá)到利潤和成本兩大關(guān)鍵因素時(shí)，為了達(dá)到利潤最大化而謀求未來企業(yè)縮小企業(yè)規(guī)模的最大化而謀求未來企業(yè)縮小企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。n企業(yè)收縮戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式有：企業(yè)企業(yè)收縮戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式有：企業(yè)重組戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。重組戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。企業(yè)重組企業(yè)重組n1、企業(yè)重組的動(dòng)因、企業(yè)重組的動(dòng)因n（1）信息技術(shù)的影響）信息技術(shù)的影響n（2）減少企業(yè)經(jīng)營范圍：回歸主業(yè)）減少企業(yè)經(jīng)營范圍：回歸主業(yè)n（3）管理戰(zhàn)略的改革：當(dāng)管理發(fā)生改革，）管理戰(zhàn)略的改革：當(dāng)管理發(fā)生改革，特別是戰(zhàn)略改革時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也特別是戰(zhàn)略改革時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要隨之發(fā)生改革，進(jìn)行重組。需要隨之發(fā)生改革，進(jìn)行重組。撤退戰(zhàn)略的類型撤退戰(zhàn)略的類型n撤退戰(zhàn)略主要有撤退戰(zhàn)略主要有3種形式：種形式：n（1）收割戰(zhàn)略：企業(yè)盡可能地從企業(yè)經(jīng)營）收割戰(zhàn)略：企業(yè)盡可能地從企業(yè)經(jīng)營單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略。單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略。n（2）清算戰(zhàn)略：企業(yè)由于無力清償債務(wù)而）清算戰(zhàn)略：企業(yè)由于無力清償債務(wù)而停止?fàn)I業(yè)進(jìn)行清理。停止?fàn)I業(yè)進(jìn)行清理。n（3）放棄戰(zhàn)略：這是指企業(yè)在衰退初期就）放棄戰(zhàn)略：這是指企業(yè)在衰退初期就把經(jīng)營不善的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)出讓，最大限把經(jīng)營不善的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)出讓，最大限度地收回投資。度地收回投資。輔助