第五章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

1、 一個企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，并不見得是一個企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，并不見得是最有效的方法最有效的方法 一個公司常常會發(fā)現(xiàn)，使用其它公司的特殊資源和技術(shù)知識來執(zhí)行這些功能比公司自己做的成效更為顯著 即使企業(yè)擁有完成某一特定任務(wù)的資源，即使企業(yè)擁有完成某一特定任務(wù)的資源，SCSC中的另一中的另一家企業(yè)也許有時更合適完成該項任務(wù)，僅僅因為后者家企業(yè)也許有時更合適完成該項任務(wù)，僅僅因為后者在在SCSC中的相對位置為其提供了更好的定位。中的相對位置為其提供了更好的定位。 供應(yīng)鏈上的位置、資源以及專業(yè)人員的組合，決定了在供應(yīng)鏈中執(zhí)行某一特定職能的最合適的企業(yè) 。 一般必須通過實際步驟來決

2、定將某一職能交給合適的企業(yè)。 內(nèi)部活動（內(nèi)部活動（Internal ActivitiesInternal Activities） 如果一個公司的資源或?qū)I(yè)人員是可利用的，那該公司可通如果一個公司的資源或?qū)I(yè)人員是可利用的，那該公司可通過使用內(nèi)部這些資源來執(zhí)行某些活動過使用內(nèi)部這些資源來執(zhí)行某些活動 收購（收購（AcquisitionAcquisition） 假如一個公司內(nèi)部沒有專業(yè)的人士或特殊的資源，它可以通假如一個公司內(nèi)部沒有專業(yè)的人士或特殊的資源，它可以通過收購其它公司來擁有這些資源過收購其它公司來擁有這些資源 一般性交易活動（一般性交易活動（Arms-Length Transaction

3、Arms-Length Transaction） 當(dāng)一個公司需要特定的物品或服務(wù)，就去購買或租用這些物當(dāng)一個公司需要特定的物品或服務(wù)，就去購買或租用這些物品及服務(wù)品及服務(wù) 戰(zhàn)略聯(lián)盟（戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic AllianceStrategic Alliance） 這是風(fēng)險共擔(dān)、收益共享的企業(yè)間一種多方位、目標(biāo)導(dǎo)向的這是風(fēng)險共擔(dān)、收益共享的企業(yè)間一種多方位、目標(biāo)導(dǎo)向的長期合作關(guān)系。長期合作關(guān)系。本章將集中闡述與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。本章將集中闡述與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 第1節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 第2節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟 第3節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義一、供

4、應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義 供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership，簡稱SCP），也就是供應(yīng)商-制造商(Supplier-Manufacturer)關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（Supplier Partnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。對變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-70 1970-80 1990-圖圖4-1 企業(yè)關(guān)系演變過程企業(yè)

5、關(guān)系演變過程 供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風(fēng)險分擔(dān)在庫自動補充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風(fēng)險分擔(dān)在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協(xié)調(diào)v 通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達到以下目標(biāo)：可以達到以下目標(biāo)： 1）對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設(shè)計和更快的對產(chǎn)品變化

6、的反應(yīng)速度 強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 2）對于供應(yīng)商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解/理解 提高運作質(zhì)量 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 降低生產(chǎn)成本 提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和靈活性 獲得更高的利潤（相比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商） 3）對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率 一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作

7、伙伴的類型競爭力增值率%低高低高有影響的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴圖圖4-8 合作伙伴分類矩陣合作伙伴分類矩陣 普通合作伙伴。普通合作伙伴。 行業(yè)競爭力較弱，對下游企業(yè)現(xiàn)在和未來產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的貢獻非常有限。交易商品通常是低值標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，交易關(guān)系屬于單功能界面，主要通過價格進行選擇。 競爭性或技術(shù)性合作伙伴競爭性或技術(shù)性合作伙伴 行業(yè)競爭力較強，但對企業(yè)的增值性較弱，缺乏后勁。屬于利用型關(guān)系。 有影響力的合作伙伴有影響力的合作伙伴 目前的競爭力相對較弱，但增值能力較強，具有良好潛質(zhì)。提供的產(chǎn)品通常為定制型、非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，所以不能靠價格來進行選擇。由于這種企業(yè)的行業(yè)競

8、爭力不太強，所以下游企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取適當(dāng)?shù)闹С中圆呗浴?戰(zhàn)略合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴 行業(yè)中具有較強的競爭力，對下游企業(yè)的增值能力強勁。提供的產(chǎn)品附加值高，而且是定制、結(jié)構(gòu)封閉的產(chǎn)品。企業(yè)和供應(yīng)商之間相互依賴，雙方形成的是雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。 企業(yè)在實際運作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴。 如果是長期合作，要求合作伙伴保持較高的競爭力和增值率，最好選擇戰(zhàn)略性的合作伙伴。 如果是短期合作或者是滿足某一短期市場，只要選擇普通的合作伙伴，以保證成本最小化。 對于中期合作，可以根據(jù)競爭力和增值率對供應(yīng)鏈增值程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴。戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義 兩家或以上公司之間風(fēng)險與收

9、益互相共享，屬兩家或以上公司之間風(fēng)險與收益互相共享，屬于一種多方位、目標(biāo)導(dǎo)向以及長期的伙伴關(guān)系于一種多方位、目標(biāo)導(dǎo)向以及長期的伙伴關(guān)系 戰(zhàn)略聯(lián)盟通?？蔀槁?lián)盟的雙方帶來長期的戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟通?？蔀槁?lián)盟的雙方帶來長期的戰(zhàn)略利益，共同目標(biāo)將促使雙方投入比一般性交易利益，共同目標(biāo)將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源活動更多的資源v 為了決定對公司最適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟，需要為了決定對公司最適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟，需要思考以下問題思考以下問題 增加產(chǎn)品的價值增加產(chǎn)品的價值 改善營銷進程改善營銷進程 強化營運管理強化營運管理 增加技術(shù)上的優(yōu)勢增加技術(shù)上的優(yōu)勢 強化戰(zhàn)略性的成長強化戰(zhàn)略性的成長 加強組織的技能加強組織的

10、技能 建立財務(wù)上的優(yōu)勢建立財務(wù)上的優(yōu)勢v核心優(yōu)勢的削減核心優(yōu)勢的削減 這些核心優(yōu)勢不能因為聯(lián)盟而被削弱這些核心優(yōu)勢不能因為聯(lián)盟而被削弱 如果為了合作成功而將資源從核心能力上轉(zhuǎn)移如果為了合作成功而將資源從核心能力上轉(zhuǎn)移出去，或在技術(shù)或戰(zhàn)略力量上妥協(xié)的話，這種出去，或在技術(shù)或戰(zhàn)略力量上妥協(xié)的話，這種就會造成反面后果。就會造成反面后果。 v與競爭者的關(guān)鍵消除與競爭者的關(guān)鍵消除 與競爭者的主要差異不能夠消除與競爭者的主要差異不能夠消除 只有關(guān)鍵技術(shù)被共享或由于競爭進入壁壘被降只有關(guān)鍵技術(shù)被共享或由于競爭進入壁壘被降低時，這種情況才可能會發(fā)生低時，這種情況才可能會發(fā)生 1981年，IBM決定進入個人計算

11、機市場，但當(dāng)時該公司沒有適當(dāng)?shù)牟考碓O(shè)計和制造個人計算機。 IBM從外部購入大部分個人計算機部件。 微處理器由英特爾設(shè)計和制造，操作系統(tǒng)由微軟提供微處理器由英特爾設(shè)計和制造，操作系統(tǒng)由微軟提供 15個月內(nèi)，計算機推向市場，而且三年內(nèi)取代蘋果公司成為個人計算機的第一大供應(yīng)商。截至1985年，IBM的市場份額超過了40%。 然而，當(dāng)競爭者康柏公司能利用同樣的供應(yīng)商進入市場時，IBM公司戰(zhàn)略的弱點很快就暴露得清清楚楚。 到1995年底，IBM的市場份額下降到低于8%，落后于市場領(lǐng)先者康柏公司10個百分點。注：2001年，惠普收購康柏，目前惠普已成為超越IBM的全球最大的電子產(chǎn)品原始廠商。 第三方物流

12、（Third-Party Logistics，3PL） 零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系（Retailer-Supplier Partnerships，RSP） 分銷商一體化（Distributor Integration，DI） 將公司部分或全部物流職責(zé)外包給第三方物流（3PL）已變得越來越普遍 3PL產(chǎn)業(yè)最初開始于1980年代，到1999年已經(jīng)是一個具有454.8億美元產(chǎn)值的產(chǎn)業(yè)，在2000年以24%的增長率成長至564億美元，2001年又增長7.4%至606億美元 3PL是通過一家外部公司來完成企業(yè)部分或全部的物料管理或產(chǎn)品配送功能（Outside firms perform materials m

13、anagement and product distribution functions） 3PL的關(guān)系比傳統(tǒng)的物流供貨商關(guān)系來得復(fù)雜 他們是真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟 雖然許多公司早已通過使用外部企業(yè)來提供特殊的服務(wù)，如貨車運輸及倉儲，而這種合作關(guān)系有兩個典型特征： 建立在合同基礎(chǔ)上建立在合同基礎(chǔ)上 受雇的公司往往只具有特定的單一功能受雇的公司往往只具有特定的單一功能 現(xiàn)代的3PL往往涉及長期的合作承諾以及多種功能或過程管理（Long Term Commitments and Multiple Functions） 3PL3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元

14、收入的小公司到數(shù)十億美元的大公司都有的小公司到數(shù)十億美元的大公司都有 大部分的大部分的3PL3PL公司能夠管理供應(yīng)鏈的許多環(huán)節(jié)公司能夠管理供應(yīng)鏈的許多環(huán)節(jié) 第三方物流在大公司中的應(yīng)用更為普遍。而小公司第三方物流在大公司中的應(yīng)用更為普遍。而小公司則較少使用。則較少使用。 專注于核心能力（Focus on Core Strengths） 使用使用3PL3PL提供者最常被提及的好處是它能使一個公司專注提供者最常被提及的好處是它能使一個公司專注于本身的核心力于本身的核心力 （如果物流是公司擅長的領(lǐng)域則外購資（如果物流是公司擅長的領(lǐng)域則外購資源就沒有意義）源就沒有意義） 提供技術(shù)靈活性（Provides

15、 Technological Flexibility） 使用使用3PL3PL提供者的另一個重要優(yōu)點是可滿足對技術(shù)靈活性提供者的另一個重要優(yōu)點是可滿足對技術(shù)靈活性需求的增長需求的增長 提供其它的靈活性（Provides Other Flexibility） 3PL3PL也可能對一個公司提供更大的靈活性，例如也可能對一個公司提供更大的靈活性，例如 Geography Geography ：地理位置的靈活性：地理位置的靈活性 Additional Services Additional Services ：服務(wù)的靈活性：服務(wù)的靈活性 Resource FlexibilityResource Flex

16、ibility：資源的靈活性：資源的靈活性 Workforce Size Workforce Size ：人力的靈活性：人力的靈活性 控制權(quán)的喪失 這在外向物流服務(wù)上又特別明顯，這在外向物流服務(wù)上又特別明顯，3PL3PL公司的員工公司的員工可能會與企業(yè)的客戶互動可能會與企業(yè)的客戶互動 許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個課題。許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個課題。這些努力包括在卡車的側(cè)邊涂上雇用公司的名稱、這些努力包括在卡車的側(cè)邊涂上雇用公司的名稱、3PL3PL公司員工穿著雇用公司的制服，以及提供與每公司員工穿著雇用公司的制服，以及提供與每位顧客互動的詳細(xì)報告位顧客互動的詳細(xì)報告

17、假如物流是一個公司的核心競爭力，那么將這些活動外包給做得比自己差的公司是無意義的，例如： Wal-MartWal-Mart建立并管理自己的分銷中心建立并管理自己的分銷中心 CaterpillarCaterpillar（卡特皮勒）（卡特皮勒）自行營運自己的零件供自行營運自己的零件供應(yīng)作業(yè)應(yīng)作業(yè)v3PL3PL合同通常是一個復(fù)雜的商業(yè)決策，在決定正合同通常是一個復(fù)雜的商業(yè)決策，在決定正式進入式進入3PL3PL的合約關(guān)系前，還存在許多重要的考的合約關(guān)系前，還存在許多重要的考慮：慮： 弄清自己的成本弄清自己的成本 一個公司了解自己的成本才能夠比較外包前與外包后成本的一個公司了解自己的成本才能夠比較外包前

18、與外包后成本的差異差異 3PL3PL的顧客導(dǎo)向的顧客導(dǎo)向 3PL3PL關(guān)系的價值直接與提供者是否能了解雇主公司的需求，并關(guān)系的價值直接與提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改變自身服務(wù)來適應(yīng)雇主公司的需求息息相關(guān)能改變自身服務(wù)來適應(yīng)雇主公司的需求息息相關(guān) 提供商的可靠性提供商的可靠性 提供商的靈活性提供商的靈活性以上諸要點之下才是成本節(jié)約問題以上諸要點之下才是成本節(jié)約問題 第三方物流的專業(yè)化第三方物流的專業(yè)化 3PL3PL提供者的物流專長是否為目前公司物流所迫切提供者的物流專長是否為目前公司物流所迫切需要的需要的 自有資產(chǎn)的自有資產(chǎn)的3PL3PL相對于非自有資產(chǎn)相對于非自有資產(chǎn)3PL 3PL

19、自有資產(chǎn)的公司具有較大的規(guī)模、充足的人力資源、自有資產(chǎn)的公司具有較大的規(guī)模、充足的人力資源、雄厚的顧客基礎(chǔ)、規(guī)模經(jīng)濟及適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)支持雄厚的顧客基礎(chǔ)、規(guī)模經(jīng)濟及適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)支持 但缺點是偏向于工作由自己決定、工作較官僚化、決策但缺點是偏向于工作由自己決定、工作較官僚化、決策制定周期較長制定周期較長 非自有資產(chǎn)的公司較有靈活性且能提供定制化服務(wù)，非自有資產(chǎn)的公司較有靈活性且能提供定制化服務(wù)，并可以自由組合及搭配不同的并可以自由組合及搭配不同的3PL3PL提供者，同時這提供者，同時這些非自有資產(chǎn)的公司有較低的管理成本及特殊的行些非自有資產(chǎn)的公司有較低的管理成本及特殊的行業(yè)專長業(yè)專長 缺點是資源有限且談

20、判實力較弱缺點是資源有限且談判實力較弱 雙方要對剛開始的運作投入充足的時間。任何3PL聯(lián)盟剛開始的六個月到一年的期間是最困難也是最關(guān)鍵的時刻 雙方必須明白這是一個互利并且風(fēng)險與收益共擔(dān)的第三方聯(lián)盟 參與者必須認(rèn)定對方為伙伴 即沒有任何一位成員可以采取一種交易定價的心態(tài) 有效的溝通 信息系統(tǒng)的兼容 3PL提供者與他的服務(wù)提供者必須尊重雇主提供給他們的數(shù)據(jù)的保密性 必須對特定的績效評估方式達成共識 應(yīng)討論關(guān)于分包的特定標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)在達成合同前考慮爭議仲裁問題 協(xié)商合同中的免責(zé)條款 應(yīng)討論確?？冃繕?biāo)達成的方法如通過物流供應(yīng)商的定期報告來實現(xiàn)績效目標(biāo) 零售商與其供貨商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟在許多行業(yè)中十分普遍。（

21、反例牛鞭效應(yīng)） 當(dāng)利潤逐漸下滑而顧客滿意卻變得愈來愈重要時，供貨商與零售商相互合作來平衡雙方的認(rèn)識就變得特別有意義 vRSPRSP的類型可視為一個連續(xù)體的類型可視為一個連續(xù)體 一端是信息共享，零售商幫助供貨商更有效率地做計一端是信息共享，零售商幫助供貨商更有效率地做計劃劃 另一端則是寄售的方式，代表著供貨商在零售商賣掉另一端則是寄售的方式，代表著供貨商在零售商賣掉商品之前完全地管理及擁有庫存商品之前完全地管理及擁有庫存 v基本的快速響應(yīng)（基本的快速響應(yīng)（Quick ResponseQuick Response，QRQR）策略策略 供應(yīng)商從零售商初獲得銷售點數(shù)據(jù)，并使用該信息來供應(yīng)商從零售商初獲

22、得銷售點數(shù)據(jù)，并使用該信息來協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、庫存貨代與零售商的實際銷售情況。協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、庫存貨代與零售商的實際銷售情況。 零售商依舊準(zhǔn)備單個訂單，而供應(yīng)商使用銷售點數(shù)據(jù)零售商依舊準(zhǔn)備單個訂單，而供應(yīng)商使用銷售點數(shù)據(jù)來改善預(yù)測和計劃。來改善預(yù)測和計劃。 持續(xù)補貨（Continuous Replenishment，CR）策略 供應(yīng)商接收銷售點數(shù)據(jù)，并使用該數(shù)據(jù)按照約定的間隔期來供應(yīng)商接收銷售點數(shù)據(jù)，并使用該數(shù)據(jù)按照約定的間隔期來準(zhǔn)備貨物，以維持庫存的特定水平。準(zhǔn)備貨物，以維持庫存的特定水平。 在連續(xù)補貨的一種高級形式中，供應(yīng)商可以逐漸減少零售商在連續(xù)補貨的一種高級形式中，供應(yīng)商可以逐漸減少零售商店或配

23、送中心的庫存水平，只要達到既定服務(wù)水平即可。店或配送中心的庫存水平，只要達到既定服務(wù)水平即可。 供貨商管理庫存（Vendor-Managed Inventory，VMI）策略 供貨商決定每一個產(chǎn)品的適當(dāng)庫存水平，并使用適當(dāng)?shù)膸齑婀┴浬虥Q定每一個產(chǎn)品的適當(dāng)庫存水平，并使用適當(dāng)?shù)膸齑嬲邅砭S持這些水平政策來維持這些水平 開始時，供貨商的建議必須被零售商所同意，但最后許多開始時，供貨商的建議必須被零售商所同意，但最后許多VMIVMI項目的目的是消除零售商對某些特定產(chǎn)品訂單的過度監(jiān)控行項目的目的是消除零售商對某些特定產(chǎn)品訂單的過度監(jiān)控行為為 一些大型零售商與其供應(yīng)商間實施一些大型零售商與其供應(yīng)商間實施

24、VMIVMI（沃爾瑪?shù)龋ㄎ譅柆數(shù)龋╊愋?決策制定者決策制定者 庫存擁有者庫存擁有者 供貨商使用的新技術(shù)供貨商使用的新技術(shù) 快速響應(yīng) 零售商 零售商 預(yù)測技術(shù)持續(xù)補貨 合同協(xié)議的庫存水平 任何一方預(yù)測及庫存控制 高級持續(xù)補貨 合同協(xié)議與連續(xù)改善的庫存水平 任何一方 預(yù)測及庫存控制 VMI 供貨商 任何一方 零售管理 Advanced information systems 最重要的條件是先進的信息系統(tǒng) EDI或因特網(wǎng) POS 、條形碼及掃描技術(shù) 庫存、生產(chǎn)控制及規(guī)劃系統(tǒng) Top management commitment 高層主管的承諾對于項目的成功是必要的 信息共享（Information

25、must be shared） 原本高層保密的信息現(xiàn)在要與客戶共享權(quán)力轉(zhuǎn)移（Power and responsibility within an organisation might change）與零售商接觸的是物流人員而不是銷售人員 成本分配問題 Mutual Trust 伙伴之間能建立一種相互的信任 VMI中，供貨商必須證明他們可以管理整個供應(yīng)鏈 零售商的機密信息不被提供給它的競爭對手 零售商節(jié)約的庫存空間不會使供貨商的競爭對手受益 由誰來進行庫存補充的策略？必須確定庫存所有權(quán)的問題攸關(guān)成敗，特別是對于VMI情況 原本零售商接受貨物時，所有權(quán)同時轉(zhuǎn)移而今有一些VMI的伙伴關(guān)系正朝向一種寄

26、售關(guān)系來發(fā)展，這是一種在零售商售出貨物前，貨物所有權(quán)依舊為供貨商所擁有的關(guān)系型態(tài)。對零售商好處明顯，庫存成本更低，而對供應(yīng)商要求更高。 對原來的VMI方案可能存在一些批判，例如供貨商會因為一些誘因而在合約準(zhǔn)許范圍內(nèi)盡可能地移轉(zhuǎn)庫存至零售商端 這種安排對供貨商或許是有利的，因為它使供貨商可以做到產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，進而降低總成本 （即通過協(xié)調(diào)生產(chǎn)與配送力求整個系統(tǒng)最優(yōu)化，而且可以通過協(xié)調(diào)對幾個零售商的生產(chǎn)和配送進一步降低總成本）有時候，依據(jù)供貨商與零售商的相對力量強弱，供應(yīng)合約中必須協(xié)議出總系統(tǒng)成本節(jié)?。∣verall System Savings）的分配方式（即共享整個想的成本節(jié)約） Confident

27、iality 當(dāng)信息在零售商與供貨商之間共享時，保密性的問題將會出現(xiàn) 尤其是當(dāng)一個零售商同時與同一品類的許多供貨商從事商業(yè)活動之際，零售商將會發(fā)現(xiàn)同一品類信息對于供貨商在做準(zhǔn)確預(yù)測以及庫存量的決定時非常的重要 同樣地，供貨商所作的庫存決定之間也存在某種程度的關(guān)系。在零售商持有每位伙伴機密信息的狀態(tài)下，如何管理這些潛在性的沖突 Communication and Cooperation 當(dāng)采取任何型態(tài)的戰(zhàn)略聯(lián)盟時，很重要的是雙方必須了解開始時一定會有問題，只有通過溝通與合作方能解決問題 例如：第一品牌公司與凱馬特剛開始合作時，凱馬特經(jīng)常抱怨供應(yīng)商沒有例如：第一品牌公司與凱馬特剛開始合作時，凱馬特

28、經(jīng)常抱怨供應(yīng)商沒有履行協(xié)議使其任何時候都保有兩周的庫存，后來發(fā)現(xiàn)是雙方使用的預(yù)測方履行協(xié)議使其任何時候都保有兩周的庫存，后來發(fā)現(xiàn)是雙方使用的預(yù)測方法不同。法不同。 Contractual Negotiations 合同中的條款必須經(jīng)由雙方協(xié)商同意。包括關(guān)于所有權(quán)以及所有權(quán)轉(zhuǎn)移的決策、信用條件、訂購責(zé)任以及績效衡量（例如服務(wù)或庫存水平） 必須完成下列三項工作： Develop or integrate information systems 如果沒有一體化信息系統(tǒng)，須為供貨商及零售商開發(fā)。這些信息系統(tǒng)必須讓雙方都能輕易的使用 Develop effective forecasting techn

29、iques 雙方皆必須建立一套有效的預(yù)測技術(shù) Develop a tactical decision support tool to assist in coordinating inventory management and transportation policies 要開發(fā)出一套戰(zhàn)術(shù)性的決策支持工具，用來協(xié)調(diào)庫存管理與運輸政策。這套系統(tǒng)開發(fā)將取決于伙伴關(guān)系的特定性質(zhì) RSP一個很大的優(yōu)點是供貨商掌握訂購的情況，暗示著供貨商對牛鞭效應(yīng)的控制能力 如在快速響應(yīng)下，藉由顧客需求信息的傳遞而獲得，且讓供貨商得以降低提前期 在VMI中，零售商提供需求的信息，而供貨商做出訂貨的決定，并完全掌控訂

30、購數(shù)量的變化 影響供應(yīng)商的認(rèn)識可以減少系統(tǒng)整體成本并改善整個系統(tǒng)的服務(wù)水平。 對供貨商的好處 服務(wù)水平的提高管理費用的降低 庫存成本的減少 采用先進科技是必要的，但卻十分昂貴 在傳統(tǒng)上相對立的零售商與供貨商的關(guān)系中建立信任在戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中，供貨商通常比以前承擔(dān)更多責(zé)任，而迫使供貨商去增聘人員 供貨商方面的花費常常會因管理責(zé)任的增加而變多，因此有必要建立契約關(guān)系使雙方共享整體成本的節(jié)省VMI方式中，資金周期加快。零售商原來習(xí)慣30到90天后支付貨款，現(xiàn)在不得不在發(fā)貨時或售出時支付。 西部出版公司 斯巴達百貨 多年以來有許多營銷專家建議制造商，特別是工業(yè)品生產(chǎn)者，對待其分銷商要像伙伴一般 這意味著

31、重視分銷商的價值以及他們與最終顧客的關(guān)系，并且提供給他們必要的支持去獲得成功 分銷商擁有關(guān)于顧客需求及欲望的信息，而成功的制造商會在發(fā)展新產(chǎn)品及產(chǎn)品線時使用這些信息 相同地，分銷商通常是依靠制造商來提供必要的零件及專業(yè)技能 卡特皮勒公司經(jīng)銷商的貢獻 一般即使是一個強而有效的分銷商網(wǎng)絡(luò)也無法一直滿足顧客的要求，例如一個緊急訂單（Rush Order）可能沒辦法從庫存中及時調(diào)出，或是顧客可能會要求一些供貨商本身不具備的專業(yè)化技術(shù) 過去這些問題乃是通過增加庫存及人員來克服在執(zhí)行上的障礙 如今現(xiàn)代信息技術(shù)提供了第三種解決方案，分銷商被整合在一起，使某個分銷商的專業(yè)技能及庫存，可以提供給其它的分銷商使用

32、 分銷商一體化可以用來解決與庫存、服務(wù)都相關(guān)的問題 關(guān)于庫存，DI可創(chuàng)造一個橫跨整個分銷網(wǎng)絡(luò)的大型庫存共享體，可在提高服務(wù)水平的同時降低總庫存成本 通過DI也可用來將顧客需求轉(zhuǎn)給最合適的分銷商手中，來滿足顧客的特殊服務(wù)要求 在DI的體系中，每一個分銷商可以檢查其它分銷商的庫存以尋找所需的產(chǎn)品或零件 經(jīng)銷商的合約中規(guī)定，在某些情況下可按共同約定的價款交換零件 這種安排改善了每一個經(jīng)銷商的服務(wù)水平并降低了整個系統(tǒng)的庫存成本。當(dāng)然，這種方式只有在具備復(fù)雜的信息系統(tǒng)下才允許分銷商去檢視其它分銷商的庫存，并整合物流系統(tǒng)來使所有零件可以更便宜并更有效率的運送 DI也可以用來改善每個分銷商的技術(shù)能力以及反應(yīng)

33、顧客異常需求的能力 在這種型式的聯(lián)盟中，不同的分銷商建立起不同領(lǐng)域的專業(yè)技能 一個顧客的特殊需求可以轉(zhuǎn)給最專業(yè)的分銷商來滿足 首先，分銷商可能會懷疑加入此系統(tǒng)的收益 他們會覺得正在把自己在庫存控制上的專業(yè)技術(shù)提供給缺乏經(jīng)驗的伙伴，特別是當(dāng)一些較大型擁有較多庫存的分銷商 此外，參加的分銷商會被迫依靠其它的分銷商 有些他們甚至不認(rèn)識，來幫助他們提供好的顧客服務(wù) 這種新的關(guān)系往往會取消某些經(jīng)銷商的責(zé)任和專長，而只集中在少數(shù)分銷商身上 建立一個DI關(guān)系需要制造商投入很多資源與努力 分銷商必須確定這是一個長期的聯(lián)盟 必須努力建立參與者間的信任感 制造商可能必須提供抵押及擔(dān)保，來確保分銷商相信承諾鄧洛普-

34、恩納科公司案例二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立步驟：1.建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析2.確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴3.正式建立合作關(guān)系4.實施和加強戰(zhàn)略合作關(guān)系5.合作伙伴關(guān)系評價表4-2 供應(yīng)鏈合作關(guān)系建立步驟二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素（一）綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則 系統(tǒng)全面性原則 簡明科學(xué)性原則 穩(wěn)定可比性原則 靈活可操作性原則 動態(tài)性原則 影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類： 企業(yè)業(yè)績 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力 質(zhì)量系統(tǒng) 企業(yè)環(huán)境 影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為四類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

35、(市場能力)、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。為了有效地評價、選擇合作伙伴，可以框架性地構(gòu)建三個層次的綜合評價指標(biāo)體系。第一個層次是目標(biāo)層，包含以上四個主要因素，影響合作伙伴的具體因素建立在指標(biāo)層體系的第二層，與其相關(guān)的細(xì)分因素建立在指標(biāo)層體系的第二層，與其相關(guān)的細(xì)分因素建立在第三層次。見圖1、直觀判斷法2、招標(biāo)法3、協(xié)商選擇法4、采購成本比較法5、ABC成本法（Activity Based Costing Approach）6、層次分析法7、合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)是20世紀(jì)70年代由著名運籌學(xué)家沙旦(TLSatty)提出的一種定性和定量相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法。AHP通過對多準(zhǔn)則決策問題構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型，在每一層次上將決策者的主觀判斷進行數(shù)量化，然后進行逐層加權(quán)處理，最后得到各備選方案相對于總目標(biāo)的權(quán)重，從而實現(xiàn)多準(zhǔn)則(目標(biāo))下對備選方案的排序。 基本原理：在每一個層次中通過采用兩兩因素相比較的方法，確定判斷矩陣，然后把與判斷矩陣的最大特征值相