績效管理問題分析培訓(xùn)

1、績效管理問題分析培訓(xùn)績效管理問題分析培訓(xùn)綜合行政部2009年8月目前績效考核常見問題目前績效考核常見問題 計劃制定不合理，避重就輕或無法考核計劃制定不合理，避重就輕或無法考核 制訂計劃敷衍了事，計劃表前后不一致制訂計劃敷衍了事，計劃表前后不一致 考核取值部門事先溝通不到位，月底無法取值考核取值部門事先溝通不到位，月底無法取值 計劃制訂不執(zhí)行或變化過大無法考核計劃制訂不執(zhí)行或變化過大無法考核 同級別部門計劃分工不公平，影響員工心態(tài)同級別部門計劃分工不公平，影響員工心態(tài) 修改表格格式與標(biāo)準(zhǔn)不一致修改表格格式與標(biāo)準(zhǔn)不一致績效評估中可能出現(xiàn)的錯誤 沒有落實日常工作輔導(dǎo)沒有落實日常工作輔導(dǎo) 不懂得如何收

2、集、記錄并分析績效問題不懂得如何收集、記錄并分析績效問題 沒有協(xié)助部屬克服障礙沒有協(xié)助部屬克服障礙 不知道如何糾正部屬錯誤不知道如何糾正部屬錯誤 凡事都等到考核時才算總帳凡事都等到考核時才算總帳 不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況 不會執(zhí)行工作晤談與即時回饋不會執(zhí)行工作晤談與即時回饋 舍不得給予贊美與激勵舍不得給予贊美與激勵績效評估中常見的人為偏差 暈輪效應(yīng) 居中趨勢 偏松或偏緊傾向 個人偏見 近期行為偏見 我同心理產(chǎn)生目前這些績效問題的原因產(chǎn)生目前這些績效問題的原因 事業(yè)部定位不夠明確，且缺乏分解過程；事業(yè)部定位不夠明確，且缺乏分解過程； 部門制訂計劃前缺乏有效溝通，普遍為

3、自部門制訂計劃前缺乏有效溝通，普遍為自己做自己的計劃；部門計劃的己做自己的計劃；部門計劃的KPI應(yīng)為部應(yīng)為部門負(fù)責(zé)人與事業(yè)部負(fù)責(zé)人溝通后制訂的結(jié)門負(fù)責(zé)人與事業(yè)部負(fù)責(zé)人溝通后制訂的結(jié)果；果； 部門計劃審核不到位，部門計劃審核不到位， 事業(yè)部負(fù)責(zé)人無法事業(yè)部負(fù)責(zé)人無法宏觀把握事業(yè)部整體計劃；宏觀把握事業(yè)部整體計劃； 員工計劃應(yīng)為部門經(jīng)理分配大目標(biāo)明確本員工計劃應(yīng)為部門經(jīng)理分配大目標(biāo)明確本月月KPI 后由個人制訂；后由個人制訂； 一一.績績 效效 體體 系系 績效體系公司績效公司績效部門績效部門績效部門績效部門績效部門績效部門績效員工績效員工績效員工績效員工績效員工績效員工績效考核的目的考核的目的

4、績效考核的目的是規(guī)范員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo), 在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機制,通過優(yōu)勝劣汰,保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 設(shè)計考核與評價實施促動改善持續(xù)進步考核流程考核流程績效考核執(zhí)行機構(gòu)及人員績效考核執(zhí)行機構(gòu)及人員 企管審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果 審批薪金、獎金、職位改動決定考評委員會成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助考評委員會進行考核工作。建議考核流程 及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作 分解考核指標(biāo)到個人對下屬員工進行考核 建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)協(xié)助被考核人做好績效改善計劃對員工表現(xiàn)作匯報 總 經(jīng) 理 企管人員在考核方面負(fù)責(zé)流程、考核內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。同時為

5、配合績效考核流程，使企管人員在考核方面負(fù)責(zé)流程、考核內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平，主持設(shè)立考評委員會?？冃гu定工作公開、公正、公平，主持設(shè)立考評委員會?？荚u委員會為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會。為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會。 職責(zé)：職責(zé)： 審批公司各部門對員工的考核和獎懲建議審批企管對績效測評體系的調(diào)整建議被考核員工的投訴處理將考核結(jié)果反饋被考核人對考評人的約束監(jiān)督組成組成：考評委員會由總經(jīng)理、各部門經(jīng)理及管理骨干組成?？冃Э己藞?zhí)行機構(gòu)及人員績效考核執(zhí)

6、行機構(gòu)及人員考評委員會考評委員會考評委員會考評委員會評評 估估 總總 流流 程程中層干部中層干部 績效評估流程的設(shè)計重點在于保證資料的全面性，給予受評估人自我解釋的機會，以及上級向績效評估流程的設(shè)計重點在于保證資料的全面性，給予受評估人自我解釋的機會，以及上級向下級提供發(fā)展所需要的反饋。下級提供發(fā)展所需要的反饋。 含含 業(yè)業(yè) 績績 指指 標(biāo)標(biāo) 及及 綜綜 合合 素素 質(zhì)質(zhì) 測測 評評 綜合行政部匯總綜合行政部匯總 處理并建議獎懲處理并建議獎懲方案方案總經(jīng)理面談及總經(jīng)理面談及反饋反饋 考評委員會考評委員會討論、審批討論、審批 員工自評員工自評業(yè)績考核業(yè)績考核日常考核日?？己嗽驴己嗽驴己?考評委員

7、考評委員 會審批會審批綜合行政部匯總綜合行政部匯總處理并建議獎懲處理并建議獎懲方案方案員工自評員工自評部門經(jīng)理組織部門經(jīng)理組織本部門本部門360360度考度考核（綜合素質(zhì)）核（綜合素質(zhì)） 日?？己巳粘？己嗽驴己嗽驴己似胀▎T工普通員工 360360度考核度考核（綜合素質(zhì)、滿意度）（綜合素質(zhì)、滿意度）年終考核年終考核 根據(jù)結(jié)果計根據(jù)結(jié)果計 算績效工資及算績效工資及改善方案改善方案 根據(jù)結(jié)果計根據(jù)結(jié)果計 算績效工資及算績效工資及改善方案改善方案 部門經(jīng)理部門經(jīng)理 面談及反饋面談及反饋績效改善績效改善方案方案績效改善績效改善方案方案年終考核年終考核績效考核體系主要考核內(nèi)容績效考核體系主要考核內(nèi)容工作績

8、效 綜合素質(zhì) 滿意度 為確保評估的全面性與公正性，新制度下中層管理干部的評估包含三方面工作績效、綜合素質(zhì)與滿意度，而普通員工則用綜合評估來考核。 用用 途途 反映實際工作表現(xiàn)直接與績效工資、年終獎、職等掛鉤 輔助性資訊 升/降職時做參考輔助性資訊 升/降職時做參考 資資 料料 來來 源源 / /評評 分分 人人 運營部 相關(guān)部門分管經(jīng)理 360度考核領(lǐng) 導(dǎo) 同 事 部 屬 其他部門 性性 質(zhì)質(zhì) 多為客觀 的數(shù)據(jù)指 標(biāo) 主觀軟指 標(biāo) 主觀軟指 標(biāo) 每月評估及年度綜合評估，內(nèi)容涵蓋工作績效、工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度各方面，每年綜合評估一次，由直接領(lǐng)導(dǎo)、同事打分 每月評估與績效工資掛鉤，年度綜合評估

9、與年終獎、職等、升遷掛鉤中層管理干部中層管理干部 普普 通通 員員 工工 評估項目評估項目 通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導(dǎo)通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導(dǎo)致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性公正性 報總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計劃分析部門崗位工作說明書實施考核實施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的 控制程度相關(guān)的工作流程對計劃 分解歸 類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通 與被考核人領(lǐng)導(dǎo)

10、就考核指標(biāo)溝通 對考核指標(biāo)進 行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報總經(jīng)理審批 在月份（季度）、年中和年末考核部門績效考核指標(biāo)的確定要在崗位職責(zé)和工作計劃的基礎(chǔ)上反復(fù)研究溝通才能確定績效考評考核指標(biāo)的制定原則與方法績效考評考核指標(biāo)的制定原則與方法確立評估工作要項（一）按任務(wù)來源劃分： 公司年度經(jīng)營目標(biāo)與重點工作要項 部門/主管期望之重點工作要項 個人職責(zé)工作強化與改善要項確立評估工作要項（二）確立評估工作要項（二） 依意義屬性劃分依意義屬性劃分銷售人員強調(diào)銷售量；管理人員強調(diào)管理績效。客服人員話術(shù)符合部門規(guī)定；職能部門服務(wù)客戶滿意好的銷售人員具備的特質(zhì)包括

11、：人際親和度、合作性強、領(lǐng)導(dǎo)能力、忠誠度范例業(yè)績評估?？蛻魸M意度。職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核能力評估。性格評估。常用的專核項目以客觀的生產(chǎn)資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。以人格特質(zhì)（如勤勞、忠誠、敏捷）與能力（如管理才能、語文能力）為主評估內(nèi)容有些工作不易獲得投入或過程資料時，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績效評估指標(biāo)員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效評估指標(biāo)強調(diào)人員本身要求部分，認(rèn)為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好意義產(chǎn)出（Output）過程（Process）投入（Input）評估重點投入、過程、產(chǎn)出三者的評估意義、內(nèi)容與考核項目1

12、）對崗位職責(zé)的考核2）對預(yù)定目標(biāo)的考核（結(jié)果有可比性的基礎(chǔ)）3）對工作的導(dǎo)向作用4）管理的工具績效考核指標(biāo)的作用績效考核指標(biāo)的作用制定指標(biāo)的要點制定指標(biāo)的要點 績 效 考 核 是 對 工 作 真 實 表 現(xiàn) 的 考 核 ，考 核 指 標(biāo) 的 制 定 應(yīng) 全 面 考 慮 指 標(biāo) 的 作 用1）根據(jù)崗位職責(zé)和計劃的2）被考核人和其主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可3）于銷售年度開始前制定好，以保證導(dǎo)向作用4）工作的核心環(huán)節(jié)5）考慮可控度和重要性6）指標(biāo)要簡潔精練戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相

13、互獨立、力求完整要達(dá)到長期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)2009 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2010 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2011 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？綜合行政部的目標(biāo)是什么？相關(guān)事業(yè)部的目標(biāo)是什么？技術(shù)服務(wù)部的目標(biāo)是什么？的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的方式在正確的時間用正確的

14、方式作正確的事。作正確的事。制定目標(biāo)管理體系制定目標(biāo)管理體系目標(biāo)管理體系制定是一個明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過程目標(biāo)管理體系制定是一個明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過程企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系示意圖企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系示意圖戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系年度目標(biāo)中期戰(zhàn)略目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景促 成1、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐級分解2、目標(biāo)體系按時間維度、空間維度、要素 維度逐漸展開3、目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化4、執(zhí)行、考核時段逐漸縮小公司目標(biāo)各部門目標(biāo)經(jīng)營運作單位目標(biāo)（職能部門下各單位）目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法信息反饋 目標(biāo)修正個人目標(biāo)實施考核實施考核績效計劃表績效計劃表

15、類別類別項目項目動作分動作分解解考核權(quán)重考核權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值考核方法考核方法自評分自評分專評分專評分考核來源考核來源 備注備注KPIKPI小計得分小計得分80 80 00 類別類別考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核權(quán)重考核權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值考核方法考核方法自評分自評分專評分專評分考核來源考核來源 備注備注重要工作重要工作小計得分小計得分合計得分合計得分類別類別履職過失事件履職過失事件事件明事件明細(xì)細(xì) 罰款（元）罰款（元） 考核來源考核來源 備注備注重要履職工作過失重要履職工作過失表40部門部門 分子公司分子公司: :XXXXXX編制人：編制人：主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)：主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)：日期：日期：績效考核實踐績效考核實踐日

16、?？己瞬僮魅粘？己瞬僮?日?？己斯ぷ?定期進行績效面談 對管理者角色轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)對管理者角色轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn) 績效面談的定義與目的 定義：指主管與部屬共同針對績效評估的結(jié)果所做的看法交換與研討。 目的：透過雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的發(fā)展更健全?？冃嬲劊üぷ鞣答仯┳⒁馐马椧匝a強教導(dǎo)功能為目的以補強教導(dǎo)功能為目的針對特定事件具體而明確針對特定事件具體而明確切不可置身事外切不可置身事外積極的聆聽積極的聆聽不要拿他與其他部屬相比較不要拿他與其他部屬相比較成功與失敗的回饋并重成功與失敗的回饋并重注意說話技巧與態(tài)度，不可諷刺威脅注意說話技巧與態(tài)度，不可諷刺威脅懲罰贏家懲罰贏家

17、抱怨處理技巧（1）面對部屬抱怨應(yīng)有的態(tài)度面對部屬抱怨應(yīng)有的態(tài)度不逃避不忌諱不逃避不忌諱正面的肯定正面的肯定重視感受與事實重視感受與事實認(rèn)清角色立場與目的認(rèn)清角色立場與目的勇于自我檢討勇于自我檢討（2）抱怨處理的要點）抱怨處理的要點絕對避免敵對或防御的反應(yīng)絕對避免敵對或防御的反應(yīng)設(shè)法獲得完整的抱怨內(nèi)容并仔細(xì)傾聽設(shè)法獲得完整的抱怨內(nèi)容并仔細(xì)傾聽體諒員工的感受體諒員工的感受平靜地表明你的立場平靜地表明你的立場明確地告知你將采取的措施與行動明確地告知你將采取的措施與行動安排追蹤日期安排追蹤日期糾正部屬的溝通策略策略式溝通策略式溝通認(rèn) 同 情 感鼓 勵 發(fā) 言了 解 想 法發(fā) 問告 知指 導(dǎo)批 評面談效

18、果評價面談是否達(dá)到目的？是否幫助了部屬？怎樣做才面談是否達(dá)到目的？是否幫助了部屬？怎樣做才能更有效？能更有效？如果重新評估面談，方式如何改進？有什么遺漏？如果重新評估面談，方式如何改進？有什么遺漏？有哪些無用的討論應(yīng)予以刪除？有哪些無用的討論應(yīng)予以刪除？我學(xué)到什么新東西？關(guān)于輔導(dǎo)技巧？關(guān)于我自己？我學(xué)到什么新東西？關(guān)于輔導(dǎo)技巧？關(guān)于我自己？關(guān)于我的機構(gòu)？關(guān)于我的機構(gòu)？誰說話較多？是否真正注意部屬所說的話？誰說話較多？是否真正注意部屬所說的話？是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？是否覺得下次面談會更有效？是否覺得下次面談會更有效？績效考核結(jié)果分析績效考核結(jié)果分析 分析方法簡介分析方法簡介 考核后應(yīng)結(jié)合被考核者能力與業(yè)績綜合設(shè)計其發(fā)展方向考核后應(yīng)結(jié)合被考核者能力與業(yè)績綜合設(shè)計其發(fā)展方向二維分析二維