通信公司項目績效管理方案1

1、word 格式可編輯通信公司項目績效管理方案序號變更日期變更記錄版本 / 版次1新版發(fā)行A/0部門是否參與評審評審后簽名人事行政部財務部項目部戰(zhàn)略企劃部產(chǎn)品規(guī)劃部UCD結(jié)構(gòu)設計部評審供應鏈管理部記培訓部錄品質(zhì)部客服部營銷部硬件設計部軟件設計部終端管理部測試部總經(jīng)理專業(yè)資料整理word 格式可編輯1.0目的1.1 明確公司產(chǎn)品開發(fā)項目激勵和管理機制，激勵項目團隊成員共同努力, 實現(xiàn)公司項目研發(fā)的各項目標，提升產(chǎn)品的市場競爭力。1.2 為保證公司項目目標的順利實現(xiàn)，充分激勵項目組成員的積極性，特制定本辦法。2.0適用范圍本辦法適用于 XXX通信技術(shù)有限公司新立項的產(chǎn)品開發(fā)項目組（項目經(jīng)理、 結(jié)構(gòu)工

2、程師、 UCD、ID 工程師、硬件工程師、軟件部、供應鏈管理部、測試工程部、品質(zhì)管理部）績效薪酬管理。3.0定義3.1 項目考核：以項目為考核單位進行業(yè)績考核。 項目考核分為二級考核體制， 即項目組考核和項目組成員考核。項目組考核：總經(jīng)理確認項目正式立項后，項目組作為一個整體團隊接受考核；考核分為項目階段性目標達成考核、總體目標達成考核。項目成員考核：項目研發(fā)中以及研發(fā)結(jié)束后，由項目經(jīng)理綜合項目完成情況對項目組成員個人業(yè)績進行評分，評分采取強制分布。3.2部門考核，是指研發(fā)系統(tǒng)各部門經(jīng)理根據(jù)崗位分類按季度對本部門員工進行評分，主要集中于工作態(tài)度、勝任能力等方面以及未參與具體研發(fā)項目的員工考評。

3、部門考核按照公司績效管理制度執(zhí)行。3.3項目績效管理實行目標管理方式，注重提升公司業(yè)績和個人能力；堅持結(jié)果導向、同時關注過程控制，避免事后諸葛亮式的績效考核。在項目立項時，由公司與副總經(jīng)理確定項目目標及任務；再與項目管理部及項目組負責人制定項目任務單和項目進度。3.4內(nèi)部配合度：適用于項目績效管理制度的定義，特指項目研發(fā)過程中各研發(fā)職能部門以及項目組成員的內(nèi)部配合，由項目負責人考評。4.0項目績效考核責任界定4.1總經(jīng)辦4.1.1確定項目考核方式；4.1.2監(jiān)督項目考核的執(zhí)行；4.1.3監(jiān)督考核結(jié)果的使用；4.1.4負責項目技術(shù)資料匯總情況紀錄與考核。4.2副總經(jīng)理負責項目目標任務的擬訂；負責

4、項目進度紀錄與考核；負責項目質(zhì)量紀錄與考核；專業(yè)資料整理word 格式可編輯負責項目的協(xié)調(diào)工作。4.3 TUCD 用戶體驗中心根據(jù)品牌定位和產(chǎn)品定位，完成各個型號的GUI設計；根據(jù)用戶需求和產(chǎn)品特性，完成UI 設計；對軟件進行規(guī)劃，通過和外協(xié)公司的合作，豐富產(chǎn)品的功能。4.4測試工程部對每次試產(chǎn)的主板進行測試，保證主板的品質(zhì)；對每次試產(chǎn)后的機頭進行硬件測試，保證機器的硬件指標；對每顆物料的單品性能進行測試，保證單品的性能指標；對天線進行特定場景的測試，保證天線信號強度；對每版軟件進行測試，保證軟件的品質(zhì)；與結(jié)構(gòu)部和工廠共同制作工位流程圖和作業(yè)指導書；制作工廠的檢驗夾具和工裝夾具；分析試產(chǎn)中的問

5、題，解決由于操作方法和工藝條件導致的不良。4.5品質(zhì)管理部制定物料的單品測試標準并執(zhí)行實施；制定可靠性的標準，實施可靠性測試，并提交測試報告；與其他部門共同檢討來料不良；制定成品檢驗標準并執(zhí)行實施；分析售后不良并主導改善；跟進產(chǎn)線操作方法和品質(zhì)標準；開發(fā)階段與供應商談定來料的品質(zhì)標準；收集品質(zhì)數(shù)據(jù)以供決策。4.6項目管理部（項目負責人）4.6.1負責項目進度計劃與跟蹤；4.6.2負責項目疑難問題處理與反饋；4.6.3負責安排試產(chǎn)、項目所需物料的計劃、組織；4.6.4項目延期原因分析以及技術(shù)問題的解決；4.6.5對項目團隊的管理以及項目組人員的協(xié)調(diào)、考核。4.7結(jié)構(gòu)部完成手機的結(jié)構(gòu)設計工作；結(jié)構(gòu)

6、設計評審與驗證；二維圖紙設計與評審；部件工藝設計與評估；專業(yè)資料整理word 格式可編輯整機組裝工藝設計與評估；產(chǎn)品試產(chǎn)跟蹤與問題分析處理。4.8硬件部崗位職責完成手機的硬件原理設計；對產(chǎn)品的硬件規(guī)格進行確認；完成PCB的堆疊布局和走線；制定詳細的可靠性試驗計劃；制定和完善產(chǎn)品鑒定標準和GSM雙頻數(shù)字移動電話硬件開發(fā)測試規(guī)程；參與 MD的評審并提出相關的意見；對可靠性測試中的問題進行匯總、分析，提出改善的措施并跟進。4.9軟件部工作職責制定和完善軟件開發(fā)及測試流程和測試標準；負責試產(chǎn)階段產(chǎn)品的軟件開發(fā)及評測并保證其時效性與正確性；對測試中發(fā)現(xiàn)的軟件問題進行匯總、分析，并進行解決；負責封版軟件發(fā)

7、放及相關軟件測試報告分析；負責每版軟件開發(fā)完成后的整理；負責完成產(chǎn)品定義書中要求的各項軟件功能。4.10供應鏈管理部工作職責4.10.1負責合格供應商的評審和管理；4.10.2根據(jù) PMC及營銷提出未來需求采購訂單；4.10.3規(guī)劃部門提出的未來產(chǎn)品工藝需求做好前期評估；4.10.4根據(jù)物料市場供應狀況調(diào)整供應體系的需求；4.10.5對供應商的選擇和初審；4.10.6根據(jù)需求對市場進行信息搜索及信息分析；4.10.7讓供應商提供 供應商基本資料 。基本資料包括公司簡介、 企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證明、公司賬號等。4.11 人事行政部職責4.11.1負責項目考核的整體協(xié)調(diào)；4.11.2負責項目成員

8、考核的歸口管理；4.11.3根據(jù)考核結(jié)果提出培訓建議；4.11.4具體組織落實考核結(jié)果的正確使用；4.11.5處理項目考核過程中的各種投訴。5.0項目績效管理5.1 項目考核程序擬定項目目標：專業(yè)資料整理word 格式可編輯項目正式立項后，副總經(jīng)理與項目總監(jiān)溝通確定項目須達成的目標及評價標準，指定項目負責人；再與項目負責人約定項目進度、項目質(zhì)量、內(nèi)部配合度和技術(shù)資料匯總目標。項目負責人與結(jié)構(gòu)部、硬件部、軟件部等部門負責人溝通，確定項目組成員并簽字確認，經(jīng)副總經(jīng)理、總經(jīng)理審核后留存一份復印件交人事行政部備案。項目階段考核：副總經(jīng)理會同項目總監(jiān)對項目負責人按照正式投模、第一次試產(chǎn)、第二次試產(chǎn)、量產(chǎn)

9、和出貨以后五個階段對項目研發(fā)情況進行評分；其中，正式投模、 第一次試產(chǎn)、第二次試產(chǎn)、量產(chǎn) (20K) 考核時間依據(jù)項目目標任務單規(guī)定的時間節(jié)點；出貨以后以該項目出貨總量達到 xK 作為該項目完結(jié)的時間節(jié)點進行考核?？己吮砭幹疲喉椖拷M負責人考核表由副總經(jīng)理會同項目總監(jiān)負責編制與考核；項目組成員的績效考核表由項目組負責人編制與考核?？荚u時間：副總經(jīng)理在項目組階段性目標達成后，于 3 個工作日內(nèi)對項目負責人進行考評，并將考評結(jié)果與項目組負責人溝通后分別提交給總經(jīng)理和人事行政部。項目組負責人在與副總經(jīng)理溝通獲知項目組績效成績后，于 3 個工作日內(nèi)對項目組成員階段內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)進行考評。項目組績效獎金包與

10、項目組負責人績效系數(shù)掛鉤，項目組負責人的考評成績即為整個項目組的成績。項目組成員的平均績效分數(shù)不應超過項目組負責人績效分數(shù)。且成員業(yè)績分數(shù)按如下比例正態(tài)分布：項目組負責人項目組成員各分數(shù)段人數(shù)權(quán)重范圍得分 100100>M 9090>M 8080>M65<65S503020A20502010%B10203030%10C204030%10D10%30%40%20%（備注：若平均分超過項目組負責人分數(shù)，則每人均從個人得分中扣除超出分數(shù)）5.2 項目績效考核內(nèi)容及權(quán)重5.2.1項目考核內(nèi)容和各階段考核所占權(quán)重如下：1）項目組負責人考核內(nèi)容分為項目進度、項目質(zhì)量、內(nèi)部配合度和技

11、術(shù)資料匯總四個方面，其考核內(nèi)容和相應權(quán)重如下?？己藘?nèi)容權(quán)重項目進度30專業(yè)資料整理word 格式可編輯項目質(zhì)量50內(nèi)部配合度10技術(shù)資料匯總10備注：內(nèi)部配合度包括各研發(fā)職能部門之間及項目組成員間的內(nèi)部配合。2）項目階段分為關鍵過程階段和結(jié)果兩個部分。關鍵過程以正式投模、第一次試產(chǎn)、第二次試產(chǎn)、 量產(chǎn)劃分；結(jié)果即市場業(yè)績， 以該項目出貨量達到 50K 作為該項目結(jié)果的時間節(jié)點進行考核， 每個階段考核結(jié)果及發(fā)放獎金所占權(quán)重如下表：階段獎金包權(quán)重正式投模15關鍵過程第一次試產(chǎn)20第二次試產(chǎn)20%量產(chǎn)（ 20K）45市場業(yè)績獎勵出貨以后（ XK）公司視產(chǎn)品銷售情況決定是否撥付額外的項目獎勵。5.2.

12、2項目組考核參考指標考核對象考核周期考核指標按項目項目準時上市兌現(xiàn)、 新品 20K 一次直通率、量產(chǎn)缺陷數(shù)、 日產(chǎn)能達成率、 項目項目負責人按項目管理沉淀、項目組績效、項目成本控制、項目團隊協(xié)調(diào)與建設能力年度項目負責人績效、品質(zhì)事故次數(shù)結(jié)構(gòu)工程師按項目硬件工程師按項目供應鏈管理部按項目項目組績效、 項目進度影響、 解決問題測試工程部按項目能力、工作主動性和配合度、 創(chuàng)新和項目沉淀積累品質(zhì)管理部按項目軟件部按項目ID 確認延遲天數(shù)、 UI 確認完成延誤天ID 工程師數(shù)、配色完成延誤天數(shù)、 工作主動性和配合度、項目沉淀積累考核完成時間績效結(jié)果運用20K 后兩周內(nèi)計發(fā)項目獎勵20K 后兩周內(nèi)計發(fā)項目

13、獎勵按公司績效度計發(fā)年度獎金20K 后兩周內(nèi)計發(fā)項目獎勵20K 后兩周內(nèi)計發(fā)項目獎勵20K 后兩周內(nèi)計發(fā)項目獎勵20K 后兩周內(nèi)計發(fā)項目獎勵20K 后兩周內(nèi)計發(fā)項目獎勵20K 后兩周內(nèi)計發(fā)項目獎勵5.3 項目組負責人績效獎金項目組負責人績效獎金結(jié)構(gòu)包括年底雙薪、年終績效獎金、項目獎勵。項目組負責人年終績效獎金確定1）年終績效獎金 =年度獎金實得（年底雙薪 +項目獎勵）× 40%×個人年度績效系數(shù)。2）當年度績效系數(shù)小于0.6 時，年度獎金為0。3）公司視當年經(jīng)營狀況決定是否發(fā)放年終績效獎金。項目組負責人項目獎勵1）項目獎勵基數(shù)依據(jù)項目難度系數(shù)不同設定不同的額度，具體項目難度

14、系數(shù)的設定由高層根據(jù)項目難度在項目立項時確定。專業(yè)資料整理word 格式可編輯項目難度系數(shù)0.81.01.21.5項目負責人獎金包（萬）0.81.01.21.5備注：1、有效項目難度系數(shù)視情況按上表確定，有效項目根據(jù)實際情況由總經(jīng)理批準。2、公司為每個項目設置項目經(jīng)費，標準為X元 / 項目，主要用于階段性項目總結(jié)、項目評優(yōu)等，使用時由項目組負責人提出申請，分管XX 批準。2）項目組負責人實得項目獎勵=項目負責人獎金包×項目組負責人項目績效系數(shù)。3）項目組負責人項目績效分數(shù)與績效系數(shù)對應關系見下表：績效分數(shù)（ X）X60 分60 分 X 100 分X>100 分績效系數(shù)（ Y）0

15、X/1001.25.4 項目組核心成員績效獎金（在本方案中僅限于項目獎勵）項目組獎金包的獎勵基數(shù)最終由項目負責人的績效系數(shù)決定。項目組核心成員的項目獎勵基數(shù)及分配比例。項目難度系數(shù)0.81.01.21.5項目組獎金包（萬）6101215備注： 1、項目核心成員包括：結(jié)構(gòu)工程師、硬件工程師、ID 工程師、軟件部、測試工程部、品質(zhì)管理部、UCD、供應鏈管理部；2、獎金分配系數(shù)：結(jié)構(gòu)工程師（20%)、 硬件工程師（ 15%)、軟件部（ 20%）、測試工程部（14%）、品質(zhì)管理部（9%）、 UCD（ 10%）、供應鏈管理部（5%）、ID 工程師（ 2%）。3、每個項目預留5%的項目獎金，作為項目內(nèi)部不

16、同崗位任務難度的調(diào)節(jié)系數(shù)；該部分調(diào)節(jié)系數(shù)由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和項目負責人在項目立項時共同確定。項目組成員項目獎勵計算1）實得項目獎勵 =項目負責人績效系數(shù)×項目組獎金包×獎金分配系數(shù)×崗位績效系數(shù)。2）個人績效系數(shù) =項目負責人評價系數(shù)× 70%+部門經(jīng)理評價系數(shù)× 30%3）項目個人績效分數(shù)與績效系數(shù)對應關系見下表：績效分數(shù)（ X）X60 分60 分 X 100 分X>100 分績效系數(shù)（ Y）0X/1001.2軟件部、 TUCD、供應鏈管理部、測試工程部及品質(zhì)管理部以部門整體參與項目研發(fā)；其項目獎勵計算方式和標準參照項目組成員執(zhí)行。以部

17、門整體參與項目研發(fā)的，績效獎金在部門內(nèi)部分配實行部門經(jīng)理分配制，但不得采取均分的方式分配。具體為：項目負責人對前述部門在該項目中的整體工作績效進行評價，再由部門負責人對本部門員工進行評價并分配項目績效獎金。5.6 項目目標任務單一經(jīng)確定，原則上不允許調(diào)整，如因?qū)嶋H需要調(diào)整，調(diào)整流程如下：專業(yè)資料整理word 格式可編輯進度目標調(diào)整須由項目負責人申請，副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理核準。質(zhì)量目標調(diào)整須由項目負責人申請，副總經(jīng)理聯(lián)合審核，總經(jīng)理批準。內(nèi)部配合度目標不能調(diào)整。項目周期在個月（含）以內(nèi)的項目，各項目標調(diào)整不得超過1次，項目周期超過個月的項目，各項目標調(diào)整不得超過2 次。項目考核目標調(diào)整后，由項目

18、經(jīng)理重新編寫項目目標任務單、副總經(jīng)理批準，項目負責人簽字確認 （并附申請調(diào)整部門的申請報告和相關人員的書面同意意見）。因公司客觀原因， 項目目標未達成， 須經(jīng)總經(jīng)理的書面同意后方不影響其考核成績。5.7 考核中的溝通與績效考核項目進程中和項目完結(jié)后， 項目總監(jiān)負責不定期召開由項目負責人和各研發(fā)職能部門負責人參加的項目溝通會，并形成專門的項目會議資料。項目考核結(jié)束后一周內(nèi)， 人事行政部負責召開由研發(fā)部門、 項目負責人和各職能部門負責人參加的項目考核會， 就項目過程中的經(jīng)驗教訓進行總結(jié)， 研發(fā)職能部門、項目負責人也可對其認為評分不合理的地方進行申訴， 通過溝通達成一致意見，無法達成一致意見的，由總（副總）經(jīng)理裁決。項目組負責人對成員進行考評后， 須與成員及其上級進行溝通， 指出成員在本階段工作中的成績和不足，