以圖看培訓一圖勝千文

1、前言我準備把寫"擺渡人"培訓軟件過程中的一些心得體會用貼圖的方式逐步貼上來，和大家探討。涉及培訓過程中的幾個關鍵環(huán)節(jié)和一些KPI指標。有什么其它覺得也很重要的指標大家可以提上來，我來匯總到培訓軟件中，謝謝歡迎大家和我交流??！TelQ:3335076找毛小毛就可以了，嘿嘿作者：毛小毛先看一個整體流程圖:一個優(yōu)秀的培訓流程應該是環(huán)狀的，培訓實施后的結(jié)果能直接影響到培訓需求。而目前很多公司的培訓還沒有做到這一點，或者是想這樣做而沒有好的工具可以幫助我們管理培訓需求。結(jié)果做的是開放式的流程。每年年底發(fā)調(diào)查問卷下去做需求調(diào)查，一直做到培訓評估。第二年年底

2、又做需求調(diào)查，做到培訓評估就不再管了.周而復始.接下來我就培訓流程圖中的各個模塊開始介紹，從需求開始。盡量每天更新一些，并提出一些我覺得比較關鍵的問題點與大家分享.原創(chuàng)培訓需求提起培訓需求，恐怕大多數(shù)人都會想到培訓需求調(diào)查表，或者是績效考核。誠然，培訓需求來源于需求調(diào)查，來源于績效考核，來源于崗位分析（那些寫書的專家都這么說），雖然這些是沒有錯的，但是并沒有給我們指出具體的操作方法。當我們的公司大到一定程度（超過2000人），那么用傳統(tǒng)的需求調(diào)查表就很難操作了（員工要么不知道怎么填，要么就亂填，就算是填了收上來，需求五花八門，名稱也不統(tǒng)一，無法進行統(tǒng)計），可見實際可操作性很差。那么有沒有什么方

3、法能管理好每一個員工的培訓需求，而且操作起來又簡單方便呢？請看我以前發(fā)的帖子"培訓需求的量化管理"。在沙龍里有，這里我就不再多羅嗦了。其核心思想也就是崗位的課程需求模板。請看下圖：每個崗位都有一個這樣的模版，當然崗位模版如何能準確表達這個崗位實際需求就要看培訓經(jīng)理的功力了，還有就是和部門經(jīng)理的溝通，挖掘出真的需求，剔除假的需求，這塊在實際操作過程中還是比較有學問的。在我看來，這樣設定崗位模板至少有以下幾個好處：· 當公司員工比較多的情況下直接對員工調(diào)查培訓需求工作量很大。我們先做崗位需求，再在崗位模板上修改。· 當新員工一到崗就產(chǎn)生了崗位培訓需求，不容易

4、把某個員工的培訓需求漏掉。· 可做預測（如：明年計劃各崗位招多少員工。培訓部就可以根據(jù)崗位模版預測明年預計增加的工作量，早做預算.）· 量化管理（每個崗位有需要培訓的課程數(shù)，又有實施后的課程數(shù)，那么就可以算出各個崗位的需求覆蓋率。及時把握培訓動態(tài)。否則我們做培訓越做心里越?jīng)]底，目前狀況是什么，將來的目標值到底在哪里？）· 由于每個崗位設定了培訓需求，當有員工換崗時，他的培訓需求就能平滑切換到新崗位，大大簡化了操作難度.下面直接以"賈敏先"這個員工為例,以崗位"高級銷售代表-零售業(yè)"展開."2002年10月15日，有

5、一個叫賈敏先的人在我們公司的鄭州辦事處入職，崗位是高級銷售代表，培訓經(jīng)理知道后把他記錄到培訓系統(tǒng)中，于是乎就得到了該員工在這個崗位要培訓的一系列課程（這個課程來源于崗位需求模版，和崗位相關，和具體的人無關）。后來，培訓經(jīng)理和人事主管溝通，發(fā)現(xiàn)賈敏先是從競爭對手那里挖過來的，以后有意識要培養(yǎng)成銷售主管的。于是培訓經(jīng)理在和人事主管溝通后給他加了一門銷售管理課程，于是大家就看到下面的這幅員工個人的培訓需求圖“靜態(tài)需求+IDP圖（靜態(tài)需求就是崗位模版，個人發(fā)展就是進行個性化處理，得到具體員工的培訓需求）從上圖中可看出賈敏先的總培訓需求為12+1=13門上面的看到的是"賈敏先"這個員

6、工需要培訓的所有課程，那么隨著公司培訓的實施又是如何演化的呢？接著看.通過圖從上圖的通過課程中可看出賈敏先已經(jīng)通過了4門免除圖由于賈敏先是從競爭對手那挖過來的，已經(jīng)培訓過了“時間管理”，所以免除1門動態(tài)需求動態(tài)需求（即按崗位需求應培訓還沒有培訓的課程）為12+1-4-1=8門。注意：動態(tài)需求是系統(tǒng)自動算出來的，不需要人工干預，我們平時只要做培訓記錄就可以了，動態(tài)需求會自動更新?！眲討B(tài)需求=靜態(tài)需求+IDP-通過-免除“為了更清楚的表示上面的過程，請看下圖（相當于上面四個圖片的聯(lián)合展示在一個報表里）好，員工賈敏先的培訓需求可以一覽無余了。看到這里相信大家對培訓需求管理有一個基本的概念了。一個員工

7、是這么操作的，如果公司的所有員工都會建立這樣的一個培訓檔案，那么公司的培訓需求是不是就在我們的掌控了呢？在結(jié)束這一小節(jié)前先引入一個概念需求覆蓋率%=（已培訓+已免除）/（靜態(tài)需求+IDP）*100%那么賈敏先的需求覆蓋率%=(4+1)/(12+1)*100%=38.46%Ok,如果您看明白了上面的過程了，那我們就繼續(xù)往下走，推而廣之到公司層面。看看這樣做能給我們公司的培訓量化帶來哪些好處.1.未培訓人員名單（徹底解決培訓執(zhí)行難的問題）例如：我想知道公司有多少員工應該參加非財務人員的財務課程，查詢條件如下圖得到的結(jié)果如下圖（注：就是從每個員工的動態(tài)需求中查出來的）俗話說“常在江湖飄，怎能不挨刀”

8、。培訓做多了相信都會遇到過這種情況，好不容易安排一次培訓，可該來的沒來，不該來的倒來參加了。所以之前在做崗位需求模版的時候一定要讓部門經(jīng)理簽上他們的大名，以便得到他們的后續(xù)支持，否則一旦培訓出了問題，他們很可能賴帳的，您在不知不覺中就成了“出頭鳥”。反之，有了這把尚方寶劍，我們做出來的未培訓名單就可以理直氣壯地要求他們的員工來參加培訓了。其次，還要看看我們設計的課程是否真的適合他們的工作需要。規(guī)避風險2.需求覆蓋率（未來的工作量和工作重點，需要宏觀控制）例如：我想知道公司華北地區(qū)的培訓狀況，查詢條件如下圖得到的結(jié)果如下圖（注：需求覆蓋率的計算公式）根據(jù)前面對員工賈敏先的培訓需求演示，應該能看得

9、懂這幅圖片的意義了吧！以鄭州辦事處為例：該部門所有員工的需求加起來為76門課，個人發(fā)展共1門（其實就是賈敏先的那門銷售管理，其它的員工我還沒給他們加，嘿嘿），已培訓共4門，已免除共1門，這樣動態(tài)需求（應培訓還未培訓）的共72門，需求覆蓋率也就算出來了（計算公式見圖）。這項指標的意義就是能夠讓我們看清楚我們培訓需求執(zhí)行的進度，到目前我們的工作完成了需求的百分比，對現(xiàn)在和未來的工作量有一個初步的估計，是一個宏觀的指標。接著看，鄭州辦事處共有員工7人。我們把這77門課程的所有課時累加起來除以部門人數(shù)7，就得到該部門的人均靜態(tài)需求小時。人均完成需求小時和人均動態(tài)需求小時的計算方法與之類似，這里就不多說

10、了。接著看到圖片上的這根折線圖，X軸表示部門，Y軸表示人均動態(tài)需求小時（按從大到小排列），從Chart上可以看出我們明年的工作重心在“北京辦事處”和“大連聯(lián)絡處”上，因為這兩個部門相對其它部門而言，應培訓還未培訓的人均小時數(shù)最多。當然您也可以按職位或課程的角度來分析這根折線圖，多角度觀察，這樣我們未來的培訓工作重心是不是就在我們的掌控中了呢？接著看下面的兩個餅圖，按從大到小順時針排列。分別是按課時、人次出的。和上面的折線圖對比發(fā)現(xiàn)什么問題了呢？折線圖上人均動態(tài)需求小時第二多的是“大連聯(lián)絡處”，而餅圖上動態(tài)需求小時第二多的是“天津辦事處”，原因就在于“天津辦事處”的人多于“大連聯(lián)絡處”，所以折線

11、圖上要按人均動態(tài)需求小時排列的目的就是讓我們不要因為某些部門人多造成需求小時多而導致培訓重點的誤判。這個在制造業(yè)表現(xiàn)比較明顯，很多制造業(yè)的企業(yè)有員工上萬的，如果從培訓小時上看操作工的培訓小時最多，但從人均培訓小時上看，情況就明顯不同。最后提一下，在合計行，人均動態(tài)需求小時為130.6。一般外企的標準是人均40小時/年。也就是目前的需求在未來3年可做完。這里邊有一個培訓百分比的概念，會在后面的KPI指標中詳細介紹。到目前為止，我們已經(jīng)知道了如何跟蹤每個員工的培訓需求，又知道了如何按崗位、部門看培訓執(zhí)行的宏觀狀況。如果您有什么問題或好的建議可以在后面跟貼，我把它們吸納到系統(tǒng)中來同時歡迎收看下集，培

12、訓預算，謝謝原創(chuàng)培訓預算每年年底要做培訓預算，可培訓預算怎么做呢？是重新把需求調(diào)查表發(fā)下去，等上一個月才陸陸續(xù)續(xù)交上來，再花費大量的人力、物力做統(tǒng)計。還是干脆就拍腦袋做決定？這樣做的合理性又在哪里呢？怎樣才能使我們的培訓預算更貼近公司現(xiàn)階段的培訓需求呢？通常提培訓預算一般人都會認為是錢的預算，其實是一種誤解。如果，您對上一章培訓需求模塊理解比較清楚了，那么我們就可以看培訓預算了，培訓預算是和培訓需求緊緊相關的。這一點我們是要牢記的，否則做出來的預算是沒有任何意義的。請看下圖：預算圖其中灰色的項目由系統(tǒng)自動算出，如：總?cè)舜危o態(tài)需求）、已完成（已培訓）、未完成（動態(tài)需求）。人工很難算這些的，如果

13、需求模塊看明白了，相信這里的計算原理大家很清楚了，只不過前面是按部門出的宏觀的需求狀況，這里是按課程做的需求總體狀況。（另：這里的課程體系是一家澳洲公司的，數(shù)據(jù)是我輸入的演示數(shù)據(jù)，這里僅做Demo用，不表示真實狀況.）圖上按課程按類型，名稱排序。其中增加（預計明年因公司招人多增加的需求），班次數(shù)（明年預計這個課程開幾個班），每班人數(shù)（一般情況下這個課程一班多少學員），那么培訓人次=班次數(shù)*每班人數(shù)就出來了。預計需求覆蓋率%=（已培訓+每班人數(shù)*班次數(shù)）/（總?cè)舜?增加）*100%也出來了，說白了就是我在預計開了這些班后，我的需求能覆蓋多少百分比？這就是我明年要達到的目標。好，這里我們已經(jīng)預算到

14、了明年要開多少班，那么通常一個課程無論是公開課還是內(nèi)訓，一般都會有每個班的預計成本。于是每個課程的總成本=每班成本*班次數(shù)就得出來了。那么所有課程的預算金額累加起來就是明年的預算總金額了?？吹竭@里可能有人會覺得比較困惑。這些課程的每班人數(shù)是根據(jù)我們的經(jīng)驗值得出的，而要開的班數(shù)都是我拍腦袋決定的，這怎么能證明是合理的呢？好，帶著疑問我們看下面的圖片：課時餅圖（這個圖片是由上面的預算界面里的數(shù)據(jù)自動生成的）相信大多數(shù)主管或公司老總是不喜歡看我們前面做的大量的數(shù)據(jù)圖的,于是我匯報工作的時候用餅圖或柱狀圖做給他們看。從上面的餅圖可以看出，我們現(xiàn)在做出來的培訓預算的重點是在“產(chǎn)品基礎類”和“管理類”課程

15、上，占了一大半。結(jié)果老板一看跳起來了，“小毛啊，我覺得我們現(xiàn)在公司的狀況是銷售業(yè)績上不去，市場開拓有問題啊，你看是不是把“銷售市場類”的課程多點？而目前客戶服務情況還好，這個類別是不是可以暫時少一些？”。當個小兵真不容易啊。我弱弱地問：“那老板您覺得是給銷售市場部門員工的崗位模版增加一些額外的課程還是說把放在明年開的課程提到今年呢？”，老板想了想說：“我覺得崗位模板設置已經(jīng)挺合理的了，只要把需要培訓的“銷售及市場類”的課程提前就好了?！边@時候我們怎么辦？趕快修改預算中的班次數(shù)啊，把“銷售市場類”的課程多開兩個班，這樣這個類別的課時比重就大了，另外把“客戶服務類”的課程少開兩個班就把這個餅圖扭過

16、來了啊。大概能明白我的意思了么？做預算的過程就是“試商的過程，當我們做完預算，看看各個課程類型的所占比例，想想和目前公司暴露出來的問題或明年的工作重點是否一致。如果不一致怎么辦？調(diào)我們的預算，直到相對平衡。我們問自己問題越多，心里就越有底。我們的預算是根據(jù)需求來的，我們調(diào)的是需求執(zhí)行的先后順序（本來放在明年的提到今年執(zhí)行，本來今年執(zhí)行的放到明年去，需求覆蓋率在不到100%的前提下），所以不管怎么調(diào)整，都是緊緊圍繞需求展開的，是么？成本餅圖成本餅圖和課時餅圖的作用類似，這里就不多說了。需求覆蓋率折線圖這個折線圖出的是按課程類型的目標需求覆蓋率，也就是實施完上面的預算，我的各個課程類型能達到的覆蓋

17、率（由于是演示數(shù)據(jù)，這里的覆蓋率比較低，不太能說明問題）。如果您把安全類培訓的課程類型單獨切出來，那么它的覆蓋率一般要求在85%以上，否則以經(jīng)驗值來判斷公司會出安全事故的可能性就相當高了。這也就是需求覆蓋率的意義。宏觀控制各類型課程的培訓狀況，并根據(jù)這些狀況找到和公司未來可能出現(xiàn)的問題的關系，早做預防和出對策。好，到這里為止，培訓預算的內(nèi)容就基本完成了?；仡櫼幌拢覀兏鶕?jù)需求的人次，安排了班次數(shù)。再根據(jù)經(jīng)驗值每班人數(shù)我們得到了要培訓的人次數(shù)，由要培訓的人次數(shù)我們又得到了實施完這些培訓后能達到的需求覆蓋率。再加上每班估計的費用，我們得到了預計要花的成本.,由于班次是我們拍腦袋想出來的，所以要根據(jù)

18、得到的餅圖修正我們的預算，使預算和公司的現(xiàn)狀或明年的工作重點達到相對平衡，這樣的預算才是貼近需求的，和公司目標一致的.原創(chuàng)培訓計劃在做完培訓需求，培訓預算后，就可以做培訓計劃了。當然，有很多公司是不做培訓需求和預算的，那也可以直接從培訓計劃開始做。比較典型例子的是各部門在年底提培訓需求，然后培訓部門安排培訓就可以了，相當于預算是各個部門做的，培訓部門只是負責聯(lián)系外部咨詢公司安排培訓。這種模式對公司的中層以上干部的要求就比較高了，因為學員的培訓需求就由他們控制了。培訓計劃確定下來后，每班的價格也初步估計一下，那么也會得到一個金額的預算。與培訓預算相比，培訓計劃確定了這些班次在什么時候開，哪個講師

19、講，內(nèi)訓還是外訓？要花多少錢？地點在那里？比培訓預算更明確細致了。請看2006年度培訓計劃圖，這個應該比較容易明白的。圖中講師的格式是“講師,課時”的形式，這種樣式主要是為了照顧同一個課程有多講師合講的情況，這樣能把每個講師預計的工作量給切分出來，否則講師負荷指標就不準確了。如：“入職培訓”是個大課，要上3天（=24小時）的。第一天是公司介紹，公司制度，溝通什么的，由許盛華主講，第二天是生產(chǎn)線參觀，常接觸的部門參觀，工廠分布狀況，生產(chǎn)現(xiàn)場講解等，由黃鵬軍主講，第三天是新人入職拓展，由余倩主講。那么講師部分的格式就是“許盛華,8;黃鵬軍,8;余倩,8”。相信您能明白這個意思了。如果有多講師的課程

20、做評估的時候如何評估呢？A講師講得不好會否影響B(tài)講師呢？這個將在培訓評估模塊介紹.接下來是由上面的2006年度計劃圖得到的三個分布圖課時分布，這里的課時=課程的標準課時*預計該班的學員數(shù)，按課程類型匯總。成本分布，各班預計的成本（學費，差旅，其它）按課程類型匯總。人次分布，各班預計的人次，按課程類型匯總。這幾個分布圖和培訓預算很類似，這里就不多解釋了。如果您做計劃前沒做培訓預算，那么做完計劃后還要看看課時分布圖，即做出來的計劃重點和現(xiàn)階段的公司情況或明年的工作重點是否一致，不一致的話就需要調(diào)整計劃，這一點與培訓預算很相似。.接著往下看，由年度培訓計劃得到的預計講師負荷.講師負荷（即講師在100

21、個工作日內(nèi)，有多少天是在做培訓的）由于我們?yōu)槊總€課程指定了講師，而每個課程又有課時，那么在年度計劃確定下來后，就會得到每個講師預計的講課課時。講師負荷%=講師的培訓課時/工作小時數(shù)*100%。這里僅對內(nèi)部講師而言，當我們公司有內(nèi)部講師團隊的時候，這項指標就比較有意義了。從上圖可以看出許盛華、余倩、胥宛愚三位是專職講師，其它的是兼職講師。當我們的培訓計劃安排好后，還要看看講師負荷，如果個別講師的負荷過高，就可以考慮是否可以安排一點給其它講師，或者是請外部講師。其次，在手工做培訓計劃的時候我經(jīng)常會犯一些低級錯誤。如：”同一個講師在相同的時間內(nèi)給他安排了不同的班次，因為大批量課程做在計劃上，人工一時

22、半會不一定能檢查出來，這個事后很讓人惱火“。這個問題在軟件中就不存在了，界面上有一個”應用“按鈕，就是用來檢查有日期安排沖突的。好，相對于上面的培訓需求和培訓預算而言，培訓計劃是比較簡單的模塊，相信大家一定能看得明白.計劃做好了，接下來就是發(fā)布課程，實施培訓了。欲知詳情，請看下集，培訓報名，謝謝大家.原創(chuàng)培訓報名培訓報名就是培訓計劃制定后，員工通過電話，Email，最好是通過公司內(nèi)部的網(wǎng)站和培訓經(jīng)理確認的過程，這個過程比較簡單。如果非制造業(yè)的公司，每個員工都有自己的電腦的話，我的建議是通過公司內(nèi)部網(wǎng)報名，培訓部門發(fā)布年度或月度培訓計劃，員工到網(wǎng)站上選他們需要參加的選修課和必修課，這樣比較省事。

23、先看一個Demo圖片（僅供參考）：員工報名圖(用員工號登陸進去)：員工報名圖(員工選擇要參加的課程，點Save就可以了)如果使用內(nèi)部網(wǎng)絡報名，那么培訓專員就不需要輸入下面的報名人員了，系統(tǒng)會自動從網(wǎng)站上獲取名單更新到這個界面中，否則就需要手工輸入。目前大部分公司還是通過郵件，電話確認報名的，然后由一個專門的培訓專員做輸入。好，培訓報名也比較簡單。要注意的就是上面的”應用“按鈕，可以幫我們檢查是否有學員的報名存在沖突。如：”一個學員同一時間要參加兩個課程，是否存在這種低級錯誤？“當然，在培訓執(zhí)行的過程中，報名也是可做可不做的。做了培訓報名就可以把名單直接導入到培訓記錄上，否則培訓記錄上要輸入員工

24、。我們接下來直接看培訓記錄.原創(chuàng)培訓記錄培訓實施完成后，培訓記錄是相當重要的。軟件中大部分統(tǒng)計報表的數(shù)據(jù)都是來自這個界面。在我看來至少應該包含以下幾個方面的信息：· 是否通過：這可以用來算通過率（部門通過率、課程通過率、課程類型通過率、崗位通過率.，可演化出不少報表來）。一般情況下的培訓都是通過的，只有及少數(shù)未通過，未通過的會放在員工的失敗投資界面下）。· 培訓費：這主要用在費用報表上（部門費用報表、崗位費用報表、課程類型費用報表.）。多個維度分析，讓我們的培訓花費去向明明白白.· 考試成績：這可以用來統(tǒng)計平均得分。如果是技能類培訓可能要包含理論成績和實操成績兩塊

25、。· 講師課時：這可以用來分析一段期間內(nèi)的講師負荷。如果您公司有內(nèi)部講師團隊的話這個指標就比較有意義了。· 培訓形式：內(nèi)訓、外訓、外聘內(nèi)訓、海外培訓.，這可以用來按培訓形式出統(tǒng)計報表。· 培訓協(xié)議：這次培訓是否有和員工簽定什么協(xié)議？有些重點課程的培訓是需要和員工簽服務協(xié)議的。· 其它項目：培訓地點，培訓機構(gòu)，培訓日期.將來可以根據(jù)以上這些數(shù)據(jù)出一些統(tǒng)計報表，報表將在后面的報表模塊體現(xiàn).具體界面圖如下:從圖上可以看出，這次培訓是內(nèi)訓，所以學費沒有花，培訓地點在廈門。福州辦事處的兩位員工去廈門培訓花了一點差旅費。· 學費：給顧問師的錢。·

26、 差旅費：學員的交通、住宿費。· 其他：餐飲、場地租金、講師津貼、教材、禮品、文具。注：圖片中的個人是指學費差旅其他中有多少是個人支付的，那么公司支付的部分就是學費差旅其他個人，系統(tǒng)默認所有的費用是公司支付的。在有些公司個別課程的培訓費是需要個人和公司各負擔一部分的。這種情況雖然比較少見，但系統(tǒng)保持了對這種情況的兼容.接著看，點保存按鈕執(zhí)行的相關動作.1.如果記錄下的員工通過勾上了，則更新到員工資料卡下的已培訓。一旦保存產(chǎn)生已培訓課程，就立即引起動態(tài)需求的變化，公式為：動態(tài)需求靜態(tài)需求IDP-已通過已免除。所以我們平時只要做培訓記錄，那么員工的未培訓課程就在實時的更新之中.注：系統(tǒng)就

27、是通過這里把培訓實施和培訓需求掛上鉤的，培訓實施的結(jié)果影響下一輪的培訓需求。2.如果記錄下的員工通過沒勾上，則更新到員工資料卡下的失敗的投資。注：在設計的最初，未通過的課程不在員工檔案下記錄，后來發(fā)現(xiàn)不記錄是有問題的。雖然員工沒有通過，培訓需求沒有產(chǎn)生變化，但是為他/她花了培訓費的，所以后來單獨開了這個界面，用來記錄參加了培訓但沒有通過的情況。當然，有的公司做得更細致的話，需要知道因員工培訓沒通過造成的失敗投資用占總培訓費用的百分比，也是通過這里算出來的。值得一提的是，這里是指參加了培訓沒通過，對于那些報了名沒有參加培訓的人員不需要記在培訓記錄上，只要在培訓報名上有就可以了。另外，員工的出勤率

28、在這里不做考慮。如：兩天的課程，他/她只參加了一天，而我們培訓記錄只關注有沒有通過（哪怕只來了一小時，但是考試通過了，我們就算通過，中間的實際出勤過程由現(xiàn)場人員手工考核，可采用簽到表的形式）。3.如果該課程有對應的培訓證書，則更新到員工資料卡下的證書資料。注：有一些特別的證書是有有效日期控制的，我們怎么樣來提醒員工要參加證書審核呢？這些證書在制造業(yè)比較常見的是叉車證，需要復審，但不需要培訓。而在化工行業(yè)就表現(xiàn)更明顯了，特別是壓力容器的操作，證書繁多。很多時候培訓部門忘了通知員工證審，結(jié)果上面來稽核的時候就慘了。系統(tǒng)中每一個證書對應了一個有效天數(shù)，這樣我們在保存記錄的時候就自動算出了這張證書什么

29、時候失效。在報表部分就對應了一張證書失效查詢的報表，徹底解決證書過期忘記審核的問題。如：上圖證書中的例子證書是不需要有效日控制的，所以失效日期為空，不需要提醒。4.如果記錄下的有協(xié)議勾上了，則更新到員工資料卡下的服務協(xié)議。注：對于部分高級課程或者是海外培訓，有的公司會在培訓前和員工簽訂服務協(xié)議，一般內(nèi)容是繼續(xù)為公司服務多少年。我見過的最夸張的一家臺灣企業(yè)，凡是培訓費用超過1000塊的培訓都要和員工簽訂服務協(xié)議。如果在沒到期限前離職采取倒扣的做法。如："以兩年的協(xié)議為例：賠償金額=（(培訓費-公司出的)/(2*12)）*剩余未到月數(shù)，做為賠償標準"。由于每個公司在實際操作時候

30、的做法不同，系統(tǒng)只是對應一張服務協(xié)議查詢報表，在員工離職時能查出還有多少服務協(xié)議沒到期，具體的協(xié)議內(nèi)容和賠償方式系統(tǒng)不做考慮。簡單回顧一下，培訓記錄保存后，課程會更新到記錄下的所有員工的資料卡上通過課程/失敗投資（相當于是批量輸入了），如果該課程有對應的證書就更新到員工證書界面上，如果有服務協(xié)議就更新到員工服務協(xié)議界面上。同時，由于更新了通過課程，同時引起了未培訓（動態(tài)需求）的變化，即培訓的結(jié)果影響了下一輪的培訓需求.好，如果您看明白了上面的內(nèi)容，那我們就繼續(xù)往下走，看一個既有點難操作，又很有必要做的一個過程，培訓評估.原創(chuàng)培訓評估相信大家都聽說過“柯氏四級評估”模型吧，這里我就不班門弄斧了。

31、其中，第二級評估的主要形式是培訓評估問卷（其它形式的評估暫時不做討論，比較雜），第三級評估是對能力提升的評估。這里要特別說明的是，第三級評估的所謂能力是對這個課程“點”上的能力進行評估，不同于“勝任能力模型”中的員工的“面”能力。這里要避免引起誤解啊，反正我是折騰了好久才領悟過來的，下面會以圖片說明這兩者的區(qū)別的。第四級評估把培訓和績效掛上鉤，太難做了，即使做出來也不具備說服力（有一些相對好評估一點的課程，如：安全類培訓的投資回報率，我們可以象征性地做一些放在那里，是做給別人看的，不必太較真其中的數(shù)據(jù)）。所以個人感覺是比較屬于扯淡的那種，嘿嘿（不要向我扔雞蛋?。┑诙壴u估圖：這里的第二級評估就

32、是培訓課程結(jié)束后，發(fā)給學員的評估表，收集上來后輸入到系統(tǒng)中的（其它形式暫不考慮）。這些豎向的評估項目由基本資料建立的時候輸入進去，橫向的卷數(shù)由培訓記錄上導入過來的（如：培訓記錄上有5個學員，導入的時候就生成P01.P05，五列，無記名評估）。大家可以看到，在和講師相關的滿意度指標左面顯示講師姓名。當一個課程有兩個以上的講師合講的時候，這些講師相關的指標會根據(jù)不同的講師多生成一組。所以在后面的講師滿意度報表上只統(tǒng)計和某個講師相關的那些指標的平均分。注：在早期的版本中，講師的平均滿意度取的是該講師授課課程的滿意度。后來發(fā)現(xiàn)有問題：1.當有多講師時，A講師的滿意度影響了B講師。2.對于兼職的講師而言

33、，那些和講師非相關的指標會影響到他的平均滿意度，對兼職講師要求比較低，那些行政安排類的指標不應該用來考量兼職講師。所以后來的新版本在講師滿意度報表上只計算和該講師相關的指標的平均分。這個界面的對應了后面報表系統(tǒng)中按課程、按講師查詢平均滿意度的兩張報表。在這個界面的第二頁有一個“學員反饋”，記錄的是那些不可量化的指標，學員的整體意見("如：案例太少，希望講師增加案例，且要和公司近階段的產(chǎn)品推廣計劃結(jié)合.")對應報表系統(tǒng)中的一張意見反饋表。第三級評估圖：（以TTT培訓為例）上圖是一個實際的TTT培訓的第三級評估，可以看出評估的是這個課程點上的能力，很細致的吧。不同于下圖的員工的

34、勝任能力。評估的項目一定要是“具體的，可衡量的，切合實際的”，否則培訓部門是要吃大虧的。因為我們培訓能做到的能力提升也就是這些，是要經(jīng)得起考驗和驗證的。如果評估項目比較空泛的話，很容易被別人抓到把柄，成為別的部門的”替罪羊“。附：勝任能力圖這個圖就不多介紹了，放在這里主要是為了和三級評估的能力圖做比較，說明第三級評估的能力和員工的勝任能力不是一回事，員工的勝任能力指標是在崗位上設定的“面”能力，第三級評估的能力是在課程上設置的“點”能力，如果后面有時間的話再做詳細解釋.好，到目前為止，培訓評估基本介紹完了。由于實際操作過程中培訓評估的形式是有很多種的，我們這里只取兩種（評估問卷，三級能力評估）

35、用得最多的評估形式做在系統(tǒng)中，其它形式的評估怎么記錄？如果您有什么好的做法或建議歡迎提供給我，我來吸納到系統(tǒng)中來，期待您的參與，謝謝.原創(chuàng)費用及KPI報表培訓實施已經(jīng)半年了。有一天，老板把我叫到辦公室，說”小毛啊，我從財務主管那了解到，上半年培訓已經(jīng)花了兩百多萬了，可有幾個部門主管還向我抱怨說給他們安排的培訓少了。那么這些錢到底花到哪些部門去了呢？你回去給我準備一個各部門培訓費用的報告吧！"。在沒有使用軟件之前，我只得把以前培訓記錄的Excel檔，一個一個打開，用排序功能把記錄上的員工按部門分好，以前費用只記錄一個總額的，還得先分攤到個員工上，然后用計算器按部門一個個累計，半年的數(shù)據(jù)

36、，在加班到晚上11點之后終于弄好了。第二天早上，我興沖沖地拿給老板看。老板看了一下，說：”做得還不錯，順便你再按職位級別、按課程類型做兩個報表給我看看，這樣我就能知道重點是花在經(jīng)理級，還是一線主管級上。是花在銷售類的課程上，還是花在了供應鏈類的課程上了.“。我聽完差點當場吐血，真會折騰人啊，不知道又要加幾晚班了.后來逼得我不得不想辦法用軟件來徹底解決這個需求的"無底洞"，分七個維度出報表.七個維度（工齡、部門、職位、職位類型、職位級別、課程類型、課程）下面就以部門維度為例展開，其它維度可類推得到.例如：我想知道2006年一年的培訓費用在各部門的分配，輸入條件如下：得到的結(jié)果

37、報表如下圖所示.· 課時：取培訓記錄上的實際課時。如：深圳中心5個員工參加了TTT的課程，TTT在培訓記錄上課時是16小時，那么深圳中心的課時就是5*16=80。如此按時間段累計。· 學費：外訓、或外聘內(nèi)訓給顧問師的費用。· 差旅費：外訓、或分支機構(gòu)的員工到總部培訓的交通，住宿費用。· 其他：餐飲、場地租金、講師津貼、教材、禮品、文具等。· 公司支付：學費+差旅費+其他中由公司支付的部分。· 個人支付：學費+差旅費+其他中由個人支付的部分。很少有公司培訓需要個人支付的。· 隱性成本：員工小時工資*課時。即：參加培訓的這段期間

38、員工沒有為公司創(chuàng)造價值，但是公司還是給員工付工資的。目前關注這個指標的公司還不是很多。報表下面的兩個柱狀圖分別按“課時”和“培訓費”出的部門間的比較，是按從大到小的順序排列，這個主要是為了向主管匯報的時候能直觀一點。相信大家都能看得明白，我就不做過多解釋了。另外，要特別說明的是，費用是跟著部門，職位不變的。如：員工“毛小毛”，原來是“北京辦事處”的“銷售代表”，2007年3月1日調(diào)到“鄭州辦事處”做“銷售主管”。那么這個員工培訓費用統(tǒng)計的時候2007年3月1日前的培訓費用歸結(jié)在“北京辦事處”，2007年3月1日以后的培訓費用歸結(jié)在“鄭州辦事處”。如果按職位統(tǒng)計也與之類似.好，費用報表我就先介紹

39、到這里，接著往下看其它KPI報表.關鍵指標，分五個維度（工齡、部門、職位、職位類型、職位級）繼續(xù)以部門為例展開，其它維度可以類推得到.輸入查詢條件如下：得到的結(jié)果報表如下圖所示.· 部門：注意上面的查詢條件，選的是“華北地區(qū)”，所以這里出現(xiàn)的部門是“華北地區(qū)”下面的二級部門。· 課時：該部門參加培訓的員工課時合計，包含已離職的員工的培訓課時。· 受訓人次：該部門參加培訓的人次數(shù)，包含已離職的員工培訓人次數(shù)。· 課時（在職）：該部門參加培訓的員工課時合計，不包含已離職的員工的培訓課時。· 受訓人數(shù)（在職）：該部門參加培訓的人數(shù)，不包含已離職的員工

40、人數(shù)。· 部門人數(shù)（在職）：當前該部門的人數(shù)。· 普及率（在職）：受訓人數(shù)（在職）/部門人數(shù)（在職）*100%。· 人均培訓小時（在職）：課時（在職）/部門人數(shù)（在職）。· 培訓百分比（在職）：課時（在職）/工作小時數(shù)（在職）*100%。通常該值在1.5%-3.5%是正常的。即100個工作日內(nèi)，有1.5-3.5天是用來做培訓的。換算成年培訓小時就是30-70小時之間。目前大多數(shù)外企業(yè)的標準都是人均年培訓小時為40小時。如果低于1.5%(年30小時)，那么員工基本上感覺不到公司有什么培訓存在，如果高于3.5(年70小時)，那么一般部門主管會對培訓部門不滿意

41、，安排的培訓太多了，已經(jīng)影響到他們生產(chǎn)，銷售等相關工作了.· 查詢條件上的工作天數(shù)默認取（截止日期-開始日期）中扣掉周六、日的天數(shù)，如果有其它如：國慶、春節(jié).等，可手工調(diào)整天數(shù).，工作天數(shù)是用來算培訓百分比的.報表下面的兩個折線圖分別按“人均培訓小時”、“普及率”出的部門間的比較，按從大到小的順序排列，這樣對過去一段期間內(nèi)的培訓狀況看起來比較直觀一點，相信大家都能看得明白，我就不過多解釋了。注意：查詢條件上可按性別查詢，主要是新的歐盟培訓標準里對女性員工的培訓人次和比率有要求而加的。目前只有歐盟的企業(yè)才會用到.原創(chuàng)滿意度報表培訓一段期間下來，我想知道這段期間內(nèi)的各講師的平均滿意度是多少？（當公司有內(nèi)部講師團隊的時候這個報表就比較重要）。各課程的平均滿意度是多少？如果滿意度不高，那么是在哪些講師上，在哪些課程上？甚至是哪些指標上面？這樣方便我們找到原因，進一步提出