財(cái)務(wù)羅盤筆記

1、錢是企業(yè)的血脈，是企業(yè)資源配置的核心，圍繞帳和錢的緯是“利潤”，你創(chuàng)造企業(yè)是為了創(chuàng)造業(yè)績，完成目標(biāo)，帳和錢針對(duì)的是業(yè)務(wù)，你能賺到錢，但你企業(yè)有價(jià)值嗎？如果有價(jià)值，你就要控制風(fēng)險(xiǎn)，你能將風(fēng)險(xiǎn)控制，價(jià)值就可以被保護(hù)。企業(yè)一手抓錢賣產(chǎn)品，第二個(gè)不能賺錢也要有價(jià)值。為了使你能賺到錢，保障型的因素就要做好，一個(gè)是預(yù)算?？冃У那疤崾侨巳祟^上有指標(biāo)，指標(biāo)的前提是要有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)沒有打牢，考核是飄在天空的原理。預(yù)算是保障利潤的核心形成的第一要素，價(jià)值是市場決定的，降低一份成本就能多一份利潤。憑什么控制成本？獎(jiǎng)懲機(jī)制合理。賺的錢不要丟了，不要因?yàn)橘嶅X打起來，這是內(nèi)部控制。內(nèi)部控制出事80%是因?yàn)椤岸悺?。沒有帳做不

2、了預(yù)算，預(yù)算創(chuàng)造利潤。利潤是因?yàn)槟阗u東西提供服務(wù)而來的，企業(yè)是否有價(jià)值？你的股份是否可以賣掉？資本市場的價(jià)值。小企業(yè)出事和不出事的差異就是你的內(nèi)控，小企業(yè)干今天沒有明天，中間差異就在你的內(nèi)控，看你的制度就知道你的問題在哪里。核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面。在于業(yè)務(wù)效率，能力是否能提升，能提升可以做大企業(yè)，不能提升只能是小企業(yè)。羅盤的右邊主要是講如何賺錢，左邊是如何控制風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)經(jīng)理將財(cái)務(wù)部弄好，報(bào)表做好，稅報(bào)上去就可以了。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅是財(cái)務(wù)部的負(fù)責(zé)人，還是你的左膀右臂，幫你審核開銷合同。財(cái)務(wù)經(jīng)理中層，財(cái)務(wù)總監(jiān)是高層。CFO是幫你企業(yè)做出來，甚至是賣掉。幫你賣產(chǎn)品的是總監(jiān)，幫你賣股份的是CFO。第一天上午

3、的內(nèi)容能夠順利通過，半個(gè)CFO就通過了。一、北à 帳 (一) 北à 帳如何一眼看懂財(cái)務(wù)報(bào)表？1. 財(cái)務(wù)報(bào)表是怎么回事兒？最難的資產(chǎn)負(fù)債表，損益表和現(xiàn)金流量表，企業(yè)剛成立的時(shí)候現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債表；2. 企業(yè)是什么？我們一起投資開個(gè)蘋果店，你照樣做你的事，蘋果電腦我們找個(gè)總經(jīng)理人，總經(jīng)理是經(jīng)理人，你是投資人。你很想知道這個(gè)企業(yè)做的怎樣呢？經(jīng)理人就給你3個(gè)報(bào)表，資產(chǎn)負(fù)債表，損益表和現(xiàn)金流量表。你出的錢最多，你是老板，你是經(jīng)營者也是投資者。作為投資者你要將臉拉后，作為經(jīng)營者你就要拉開臉走上前。帳是屬于企業(yè)的，不是老板和股東的，雖然是屬于企業(yè)的，恰恰是給股東看而記的。那時(shí)候的商人都記著一

4、筆數(shù)學(xué)帳，商人不將帳記清楚了，帳就跟蒼蠅一樣亂飛，出錢的人就不開心了。3. “發(fā)燒”蘋果店的資產(chǎn)負(fù)債表實(shí)收資本：900萬利潤：170萬 權(quán)益銀行存款：480萬應(yīng)收賬款：200萬存貨：100萬投資：100萬固定資產(chǎn)：500萬無形資產(chǎn)：100萬 資產(chǎn)銀行借貸：100萬應(yīng)付賬款：300萬應(yīng)付工資：10萬 負(fù)債資產(chǎn)合計(jì)：1480萬負(fù)債與權(quán)益合計(jì)：1480萬右：錢的來源左：資產(chǎn)清單4. 讀財(cái)務(wù)報(bào)表的方法資產(chǎn)負(fù)債表左邊經(jīng)營策略資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債表右邊融資和企業(yè)實(shí)力負(fù)債借貸狀況權(quán)益企業(yè)積累5. “阿Q”出租車項(xiàng)目現(xiàn)金流量表資金流入金額資金流出金額存款50000購車費(fèi)120000執(zhí)照費(fèi)20000借款100000

5、保險(xiǎn)費(fèi)4500養(yǎng)路費(fèi)1200合計(jì)150000合計(jì)145700現(xiàn)金凈流量4300現(xiàn)金流量表的資金分類A：運(yùn)營資金 B：投資 C：籌資項(xiàng)目金額分類向親戚借款100000籌資購車費(fèi)120000投資保險(xiǎn)費(fèi)4500運(yùn)營養(yǎng)路費(fèi)1200運(yùn)營執(zhí)照費(fèi)（有效期10年）20000投資自有資金投入50000籌資現(xiàn)金流量表資金流入資金流出凈流量運(yùn)營現(xiàn)金流-5700養(yǎng)路費(fèi)1200保險(xiǎn)費(fèi)4500投資性現(xiàn)金流-140000購車費(fèi)120000執(zhí)照費(fèi)20000籌資性現(xiàn)金流+150000自有資金50000借款100000現(xiàn)金流量150000145700+4300利潤=收入-當(dāng)前代價(jià)-過去代價(jià)-將來代價(jià)損益表（利潤表）吳媽的利潤表項(xiàng)

6、目金額收入12000支出上繳管理費(fèi)當(dāng)前代價(jià)4500汽油費(fèi)3000修車費(fèi)350餐費(fèi)160折舊費(fèi)過去代價(jià)1000保險(xiǎn)費(fèi)攤銷375執(zhí)照費(fèi)攤銷167養(yǎng)路費(fèi)攤銷100利息將來代價(jià)667合計(jì)1681現(xiàn)金流量表（另一種）項(xiàng)目金額利潤16811681加：報(bào)銷費(fèi)攤銷375執(zhí)照費(fèi)攤銷過去代價(jià) 1642167養(yǎng)路費(fèi)攤銷100折舊費(fèi)10002309利息預(yù)提將來代價(jià)667667現(xiàn)金凈流量399039906. 如何確認(rèn)收入？區(qū)別成本與費(fèi)用項(xiàng)目金額成本/費(fèi)用上繳管理費(fèi)4500費(fèi)用汽油費(fèi)3000成本修車費(fèi)350成本餐費(fèi)160成本折舊費(fèi)1000成本保險(xiǎn)費(fèi)攤銷375成本執(zhí)照費(fèi)攤銷167費(fèi)用養(yǎng)路費(fèi)攤銷100成本利息667成本損益表

7、項(xiàng)目金額主營業(yè)務(wù)收入12000主營業(yè)務(wù)成本汽油費(fèi)3000修車費(fèi)350餐費(fèi)160折舊費(fèi)1000報(bào)銷費(fèi)攤銷375養(yǎng)路費(fèi)攤銷100利息667毛利6348經(jīng)營費(fèi)用上繳管理費(fèi)4500執(zhí)照費(fèi)攤銷167利潤1681三表的關(guān)系現(xiàn)金流量表凈利潤+攤銷+預(yù)提資產(chǎn)負(fù)債表凈資金貨幣資金銀行貸款損益表應(yīng)收項(xiàng)目應(yīng)付賬款收入投資成本存貨實(shí)收資本稅費(fèi)固定資產(chǎn)本年利潤凈利潤總資產(chǎn)負(fù)債和權(quán)益(二) 北à帳如何進(jìn)行財(cái)務(wù)分析？A. 細(xì)分：有任何一個(gè)科目看不明白，就讓他們給我解釋；資產(chǎn)負(fù)債表怎么叫好？做性感，貨幣資金要大一些，應(yīng)收賬款要小點(diǎn)，利潤要高點(diǎn)。心目中要有個(gè)什么表才叫好的尺度，在你的腦子中不存留著過去的數(shù)字，你就沒有

8、辦法評(píng)估現(xiàn)在表的好壞。如果你很關(guān)心它，怎么那么虧損呀？降低虧損。B. 對(duì)比：跟自己對(duì)比要找2年的數(shù)據(jù)，給別人比要找一家比較好的同行。要么有對(duì)手的數(shù)據(jù)，要么有自己的數(shù)據(jù)。C. 趨勢(shì)：應(yīng)收賬款3700萬，是好是壞呢？橫向比是靜態(tài)的，趨勢(shì)是動(dòng)態(tài)的。波動(dòng)是可以接受的，上個(gè)月，大上個(gè)月，去年，前年的連著一起看。這是企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。是越干越好，還是越干越差。D. 結(jié)構(gòu)：固定和流動(dòng)資產(chǎn)多少，流動(dòng)資產(chǎn)多了，除非管理不佳，否則企業(yè)支撐不住了。月度管理報(bào)告包括哪些內(nèi)容？例子：“發(fā)燒”蘋果店的月度報(bào)告清單1. 跟預(yù)算對(duì)比的損益表（收入狀況）2. 跟歷史對(duì)比的資產(chǎn)負(fù)債表3. 進(jìn)貨銷售行情分析（風(fēng)險(xiǎn)）4. 銷售比較好的

9、前幾種主要的產(chǎn)品（銷售量、價(jià)格、盈利性）5. 客流情況分析（進(jìn)店客戶變化、消費(fèi)比、客單價(jià)）6. 銷售員產(chǎn)能及績效考核分析7. 公司存貨的情況分析（結(jié)構(gòu)、滯銷、占?jí)嘿Y金的、量大的）8. 費(fèi)用控制情況（各項(xiàng)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算對(duì)比）9. 現(xiàn)金流情況及周轉(zhuǎn)分析10. 下個(gè)月營收情況預(yù)測(三) 北à帳怎么建立管理者儀表板？1. 4-D法 1. 經(jīng)營建模 Driving pattern 2. 數(shù)據(jù)采集 Data collection3. 數(shù)據(jù)分析 Discovery/Dig 4. 結(jié)果呈現(xiàn) Demonstration 建模：為什么要升級(jí)為管理會(huì)計(jì)?采集：為什么要升級(jí)為管理會(huì)計(jì)？管理者駕馭企業(yè)越輕松

10、，背后其實(shí)越復(fù)雜。分析：企業(yè)財(cái)務(wù)健康儀表板（咨詢客戶診斷）資金、財(cái)務(wù)水平等級(jí)、成熟度、能力呈現(xiàn)：項(xiàng)目收款情況儀表板2. 預(yù)算.報(bào)告.績效：報(bào)告n 建立管理者駕駛倉，監(jiān)控經(jīng)營活動(dòng) n 為管理者提供直觀的、儀表盤式的關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)n 能夠動(dòng)態(tài)跟蹤關(guān)鍵性指標(biāo)數(shù)據(jù)及指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況 項(xiàng)目進(jìn)程跟蹤收入成本分析標(biāo)桿管理績效考核分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)預(yù)警二、南à錢(一) 南à錢 錢去哪兒了？l 資金規(guī)律與概念l 三種關(guān)鍵錯(cuò)配結(jié)構(gòu)錯(cuò)配、時(shí)間錯(cuò)配、利益錯(cuò)配l OPM戰(zhàn)略l 資金危機(jī)根源l 資金規(guī)劃與預(yù)警l 資金安全6大問題1. 資金管理：營運(yùn)資金規(guī)律2. 營運(yùn)資金速度分析3. 投資一家企業(yè)需要多少現(xiàn)金

11、？ 投資需要的現(xiàn)金、日常運(yùn)營需要的現(xiàn)金、籌資需要的現(xiàn)金；1) 到期日搭配型籌資策略籌資方式的期限選擇與資產(chǎn)投資的到期日相一致，即臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)通過短期負(fù)債融資，永久性的流動(dòng)資產(chǎn)和所有的固定資產(chǎn)通過長期資本融資；2) 保守型籌資策略 公司為了降低與短期借款有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，可以采用較大比例的長期融資 企業(yè)所有的固定資產(chǎn)、永久性的流動(dòng)資產(chǎn)和一部分臨時(shí)性的流動(dòng)資產(chǎn)用長期負(fù)債和所有者權(quán)益來籌資，只有一部分臨時(shí)性的流動(dòng)資產(chǎn)由短期資金籌集.3) 積極（冒險(xiǎn)）型籌資策略 公司用更大比例的短期融資時(shí)，與短期融資有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增加 企業(yè)臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)和一部分永久性流動(dòng)資產(chǎn)由短期資金籌集，另一部分永久性流動(dòng)資產(chǎn)和全部固定

12、資產(chǎn)則由長期資金籌措 4. 杠桿放大效應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn) 用自己的錢撬動(dòng)別人的錢，杠桿不是越高越好，而是HOLD住的情況下越高越好。資產(chǎn)負(fù)債率50%，2倍67%，3倍，4倍房地產(chǎn)商。借錢的人不是傻瓜，會(huì)抬高價(jià)碼。 資本是有成本的，隨著風(fēng)險(xiǎn)的提高而提高。5. 營運(yùn)資金的OPM戰(zhàn)略 營運(yùn)資金管理的OPM（Other Peoples Money）戰(zhàn)略，是指公司充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，利用供應(yīng)商在貨款結(jié)算上的商業(yè)信用政策，將占用在存貨和應(yīng)收賬款上的資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，用供應(yīng)商的資金經(jīng)營自身事業(yè)，從而謀求公司價(jià)值最大化的營運(yùn)資本管理戰(zhàn)略。 營運(yùn)資金管理的OPM戰(zhàn)略是一種高風(fēng)險(xiǎn)和低成本

13、的經(jīng)營戰(zhàn)略，屬于營運(yùn)資本管理中的風(fēng)險(xiǎn)性決策方法，能使公司處于較高的盈利水平，但同時(shí)也承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。6. 資金管理：營運(yùn)資金7. 資金管理：資金周轉(zhuǎn)危機(jī)類型 (二) 南à錢 錢從哪兒來？私募股權(quán)融資例子私募股權(quán)融資介紹財(cái)務(wù)安全陷阱-財(cái)務(wù)人員管理 王憲德（第一天晚上）你的財(cái)務(wù)部安全嗎？你的錢安全嗎？財(cái)務(wù)也看不住公司的錢！財(cái)務(wù)也敢打公司的主意！炒股票，發(fā)現(xiàn)股票市場不錯(cuò)，挪用公司的錢，兩個(gè)人一起挪用50萬，結(jié)果股票下跌，錢還不上了。結(jié)果老板說要不然還錢，要不然送你去公安局。結(jié)果2個(gè)財(cái)務(wù)人員和老板談判，你要是給我們弄進(jìn)去了，我們就給你弄進(jìn)去。最后將稅不上去，然后讓兩個(gè)走，換2個(gè)人。家族人員就

14、好嗎？財(cái)務(wù)也會(huì)耽誤事，自以為是，自作主張！家族人員在你企業(yè)很小的時(shí)候，都是很可靠的。你要是賺了錢，他就無所顧忌了。家族人搞不清楚自己的位置，家族人做出納的時(shí)候，很容易把上面的人給廢了。家族人要是當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)，就有可能將下面的人給廢了。家族人做兩頭，就將中間廢掉了。聽話就好嗎？財(cái)務(wù)也會(huì)給你挖坑，把問題埋起來！聽話的不一定是好的，不聽話的不一定是不好的.財(cái)務(wù)和誰一條心？和總經(jīng)理一條心的，還是和你一條心！在你和財(cái)務(wù)之間隔了一個(gè)總經(jīng)理，屁股決定腦袋。如果你有總經(jīng)理和中間管理層隔了一層的話，你就要解決屁股問題。財(cái)務(wù)安全鐵三角：一個(gè)財(cái)務(wù)能夠侵害公司：為什么要這樣做？人的問題為什么能這樣做？機(jī)制有問題-機(jī)制和

15、制度漏洞問題太多，就容易出問題為什么敢這樣做？環(huán)境有問題-公司自身是白白胖胖的時(shí)候，不敢亂來。人要安全、價(jià)值安全、環(huán)境安全人要忠誠+能力才是安全如何培養(yǎng)自己人家族人培養(yǎng)能力，外部人培養(yǎng)忠誠。財(cái)務(wù)經(jīng)理素質(zhì)三要素：忠誠、專業(yè)、職業(yè)何謂自己人：忠誠、貼心、好用要培養(yǎng)自己人，首先要選好人，其次要把他當(dāng)成自己人1. 展示和一起規(guī)劃美好未來；2. 有一定的利益共享機(jī)制；3. 適當(dāng)授權(quán)；4. 提供資源支持，提供舞臺(tái)；5. 容忍犯錯(cuò)誤；人與機(jī)制相結(jié)合忠誠是相對(duì)的，但可以選擇人品相對(duì)好的。-財(cái)務(wù)人員招聘、面試、背景調(diào)查；能力是重要的，但是要與企業(yè)需求配套-財(cái)務(wù)人員組織架構(gòu)，能力架構(gòu)，人才培養(yǎng)，財(cái)務(wù)人員日常管理-

16、外部能力不可少，比如防損審計(jì)權(quán)力是清楚的，但是如何行使是需要設(shè)計(jì)的-財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人崗位的總和設(shè)定和管理設(shè)計(jì)-機(jī)制設(shè)計(jì)崗位是眾多的，但是安全相關(guān)的關(guān)鍵崗位并不多-尋找財(cái)務(wù)安全關(guān)鍵崗位-設(shè)定牽制和管理機(jī)制-激勵(lì)和利益分享機(jī)制1. 私募（PE/VC）投資、融資流程企業(yè)成長不同階段的融資選擇 - 新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成長不同階段的融資選擇 - 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)2. 銀行信貸管理三階段3. 常見貸款種類 信用貸款：是指還款僅憑借款人的信用，不需要任何擔(dān)保品或保證人擔(dān)保的貸款，一般適用于經(jīng)營情況好、經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、業(yè)務(wù)往來時(shí)間較長且信譽(yù)度高的企業(yè)。 擔(dān)保貸款：是以特定的財(cái)產(chǎn)作為還款保證的貸款，如果借款人到期不履行債務(wù)，銀行有權(quán)

17、處理用作擔(dān)保的財(cái)產(chǎn)，然后把所得的資金用來優(yōu)先償還貸款。如果擔(dān)保品不需要從抵押人那里向抵押權(quán)人轉(zhuǎn)移，稱為抵押貸款；如果擔(dān)保品（有價(jià)證券）需由債權(quán)人代為保管，則稱為質(zhì)押貸款。 保證貸款：是指銀行以保證人承諾在借款人到期不能償還貸款時(shí)，承擔(dān)償還貸款本息的連帶責(zé)任為前提而發(fā)放的貸款。 4. 政策性銀行貸款的特點(diǎn) 貸款期限較長。一般在5年以上，有的數(shù)十年。 貸款約束性強(qiáng)。為產(chǎn)業(yè)政策和區(qū)域發(fā)展服務(wù)，資金必須投向國家指定的范圍、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)。 貸款優(yōu)惠多。資金到位及時(shí)；貸款利率偏低；期限管理寬容；?？顚Ｓ?，保證資金供應(yīng)。 貸款風(fēng)險(xiǎn)性大。貸款項(xiàng)目可選擇余地較小而期限較長，風(fēng)險(xiǎn)難以分散和轉(zhuǎn)移。 貸款流動(dòng)性差。期限

18、長，數(shù)額大；貸款項(xiàng)目效益低，資金周轉(zhuǎn)緩慢；貸款計(jì)劃性強(qiáng)，期限結(jié)構(gòu)的調(diào)整能力有限。 5. 國內(nèi)保理業(yè)務(wù) 保理的核心及本質(zhì)：應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓 結(jié)算方式：非票據(jù)、非信用證 適用行業(yè)：消費(fèi)品/工業(yè)消耗品的生產(chǎn)/批發(fā) 應(yīng)收帳款帳期：短期 信用擔(dān)保：不承擔(dān)商業(yè)糾紛引致的付款風(fēng)險(xiǎn) 適用的客戶群體： 國內(nèi)保理適用的客戶群體包括所有采用短期賒銷方式進(jìn)行交易的賣方客戶，尤其是核心企業(yè)及核心企業(yè)的上游供應(yīng)商。 信用保險(xiǎn)項(xiàng)下國內(nèi)保理及第三方擔(dān)保保理適用于買方信用評(píng)級(jí)達(dá)不到要求的客戶。銀行有個(gè)慣性，以前借過錢的再借都比較容易，所以效益好的時(shí)候可以借些錢，銀行找你存款，存點(diǎn)，下次借錢也比較方便。老客戶的好處。保理是銀行一個(gè)產(chǎn)

19、品，6. 動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)適用的客戶群體：動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)適用于有固定盈利模式，動(dòng)產(chǎn)占比高，沒有大量廠房等固定資產(chǎn)用于抵押的生產(chǎn)型、貿(mào)易型企業(yè)。 對(duì)企業(yè)帶來的好處 解決在傳統(tǒng)融資模式下,企業(yè)僅憑自有的原材料或產(chǎn)成品等存貨，無法融資的難題；動(dòng)產(chǎn)所有權(quán)不轉(zhuǎn)移，動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押期間，不影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；可以一次性提取質(zhì)押動(dòng)產(chǎn)，也可部分提取質(zhì)押動(dòng)產(chǎn)，可以以保證金置換質(zhì)物，也可以“以貨換貨”，為企業(yè)銷售提供便利。7. 供應(yīng)商融資業(yè)務(wù)產(chǎn)品主要功能 重點(diǎn)客戶供應(yīng)商融資，是指企業(yè)（銀行認(rèn)可的重點(diǎn)客戶供應(yīng)商）在正常經(jīng)營過程中，以其持有的經(jīng)銀行認(rèn)可的，尚未履行交貨義務(wù)，相應(yīng)款項(xiàng)尚未交付的重點(diǎn)客戶發(fā)出的訂單為依據(jù)，向銀行

20、申請(qǐng)的信貸業(yè)務(wù)。 適用的客戶群體 適用于擁有我行認(rèn)可重點(diǎn)客戶的優(yōu)質(zhì)合同和訂單、有資金需求的客戶，且該客戶缺乏銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)所需要的抵質(zhì)押物。 對(duì)企業(yè)帶來的好處 解決在傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品模式下,企業(yè)憑訂單無法融資的難題，大幅提高企業(yè)接收訂單的能力。 有助于訂單持有企業(yè)A與訂單發(fā)出企業(yè)B建立更加穩(wěn)固的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，從而有助于企業(yè)A（中小企業(yè)）的長期穩(wěn)定發(fā)展。8. 機(jī)器設(shè)備按揭貸款業(yè)務(wù)產(chǎn)品主要功能 機(jī)器設(shè)備按揭貸款業(yè)務(wù)（賣方全程擔(dān)保模式）是指：依托大型機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，我行給予賣方按揭授信額度（賣方額度），在授信額度項(xiàng)下，向購買第一手通用機(jī)器設(shè)備自用或租賃經(jīng)營的買方企業(yè)提供按揭貸款，并由賣方對(duì)按揭貸款提

21、供全程連帶責(zé)任保證擔(dān)保的業(yè)務(wù)模式。 適用的客戶群體 適用于優(yōu)質(zhì)機(jī)器設(shè)備制造商支持（提供推薦名單+擔(dān)保）的批量優(yōu)質(zhì)小企業(yè)客戶（買方）因購入機(jī)器設(shè)備而產(chǎn)生的流動(dòng)性資金需求。 對(duì)企業(yè)帶來的好處 對(duì)賣方企業(yè)：可以縮短設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的收款時(shí)間，支持其擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，做大做強(qiáng)。 對(duì)買方企業(yè)：可以在賣方提供全程擔(dān)保的前提下，為購買方提供設(shè)備貸款，支持其擴(kuò)大生產(chǎn)、提高技術(shù)實(shí)力。 采用批發(fā)模式+ “速貸通”通道 ，業(yè)務(wù)辦理效率較高。9. 項(xiàng)目融資10. 項(xiàng)目融資的階段與步驟 11. 銀行票據(jù)技巧銀行承兌匯票 開票：一定要記錄到期日，對(duì)票據(jù)按照貸款來管理，盡可能利用開票額度，最節(jié)省的一種信貸方式 收票、貼現(xiàn)：即時(shí)貼現(xiàn)

22、，避免風(fēng)險(xiǎn)；如果管理：視同應(yīng)收款到期來管理商業(yè)承兌匯票 開票：開票方要控制自己的信用，避免信用受影響 貼現(xiàn)：貼現(xiàn)較難，如果能貼，就要貼現(xiàn)，相當(dāng)于貸款了；到期支付的不多，都是協(xié)商解決12. 非銀行金融機(jī)構(gòu)的作用 擔(dān)保公司 、融資租賃公司 、信托公司 都是銀行的馬仔，都是銀行的錢通過他們放的。因?yàn)殂y行國家規(guī)定死的。銀行成本很大，但不能賺錢。銀行就是我把錢給他，讓他放出去，然后我分點(diǎn)錢。銀行現(xiàn)在不務(wù)正業(yè)，窗口越來越少，賣理財(cái)產(chǎn)品，和擔(dān)保公司都是合起來干的。你現(xiàn)在必須要注意，擔(dān)保公司，租賃公司，信托公司。13. 融資關(guān)系邏輯債-可以抵稅股-長期性業(yè)務(wù)好（盈利）好產(chǎn)品業(yè)務(wù)穩(wěn)（低風(fēng)險(xiǎn)）好收益傍大款（上下游

23、、左右鄰、掛靠、國家）好模式展財(cái)技（善管控、策略）好退出拼實(shí)力（有資源、有資產(chǎn)）好上市巧設(shè)計(jì)（模式、非正道）好資源三、東à利潤 東à利潤我們是怎么賺錢的？東à利潤績效是如何達(dá)成的？ 預(yù)算、考核、報(bào)告l 中旭財(cái)智：三大循環(huán)/機(jī)制驅(qū)動(dòng)企業(yè)利潤ü 預(yù)算計(jì)劃循環(huán)：1) 每年12月份制定第二年預(yù)算2) 每個(gè)月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況審核ü 績效考核循環(huán)：1) 第二年1月份簽訂考核指標(biāo)（談話）2) 每個(gè)月對(duì)績效考核進(jìn)行兌現(xiàn)ü 財(cái)務(wù)報(bào)告循環(huán)1) 每個(gè)月結(jié)賬后開提交管理報(bào)告2) 每個(gè)月結(jié)賬后第一周開經(jīng)營分析(一) 預(yù)算1. 預(yù)算的前期工作預(yù)算手冊(cè)/預(yù)算制度建立

24、、戰(zhàn)略與長期計(jì)劃、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的建立、預(yù)算的培訓(xùn)、財(cái)務(wù)管理制度配套考核體系配套、組織機(jī)構(gòu)清晰健全、產(chǎn)品與服務(wù)的業(yè)務(wù)主線確認(rèn)；2. 預(yù)算指導(dǎo)書目錄1.0 預(yù)算制度2.0 銷售與成本計(jì)劃3.0 費(fèi)用預(yù)算基本說明3.1 成本中心預(yù)算說明3.2 人員, 工資3.2.1 工資, 直接人員3.2.2 薪酬, 間接人員3.3 固定成本計(jì)劃4.0 投資（固定資產(chǎn)支出）5.0 共同費(fèi)用的分配原則6.0 損益表、資產(chǎn)負(fù)債表7.0 行動(dòng)計(jì)劃8.0 時(shí)間表、里程碑3. 年度預(yù)算的準(zhǔn)備工作1) 預(yù)算目標(biāo)的制定：指導(dǎo)原則、企業(yè)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)；2) 預(yù)算的組織分工：全面預(yù)算的組織角色與職責(zé)、財(cái)務(wù)預(yù)算的組織角色與職

25、責(zé)；3) 預(yù)算歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備4) 預(yù)算的模板與工具的準(zhǔn)備5) 主要預(yù)算假設(shè)和原則：預(yù)算年度、預(yù)算范圍、預(yù)算工具、銷售價(jià)格與采購價(jià)格、人員和工資費(fèi)用假設(shè)、上線與下線產(chǎn)品、預(yù)計(jì)市場平均增長率、預(yù)計(jì)稅率、費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t、預(yù)算科目及解釋；4. 預(yù)算內(nèi)容的組成1) 每個(gè)部門：費(fèi)用預(yù)算、人員預(yù)算、投資預(yù)算、行動(dòng)方案；2) 經(jīng)營部門：銷售預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算；3) 財(cái)務(wù)部門：資金預(yù)算、預(yù)算匯總、平衡預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)分析5. 年度預(yù)算的制定過程1) 預(yù)算的進(jìn)度安排（時(shí)間表）2) 預(yù)算動(dòng)員會(huì)3) 經(jīng)營預(yù)算的制定過程確定經(jīng)營主導(dǎo)業(yè)務(wù)和指標(biāo)銷售預(yù)算制定過程市場預(yù)測銷售政策產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品預(yù)算制定過程經(jīng)營預(yù)算的協(xié)調(diào)

26、4) 投資、資金預(yù)算的制定過程5) 人員、費(fèi)用預(yù)算的制定過程6) 行動(dòng)方案的制定7) 預(yù)算的質(zhì)詢與修訂/預(yù)算溝通8) 預(yù)算匯總平衡與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估9) 財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的編制程序6. 行動(dòng)計(jì)劃、時(shí)間表、KPI 行動(dòng)計(jì)劃：不能用數(shù)字表述的重要活動(dòng)、重要指標(biāo)、員工滿意度； 重要的時(shí)間里程碑：新產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目進(jìn)度、系統(tǒng)的實(shí)施、改革的行動(dòng)； KPI：生產(chǎn)能力8萬臺(tái)/星期、成本縮減>10% (標(biāo)準(zhǔn)配置)、及時(shí)交貨率>93% (每日準(zhǔn)確度)一次性通過率>75% (電測)生產(chǎn)率500臺(tái)/直接人員/星期存貨周轉(zhuǎn)44天報(bào)廢<1%保修費(fèi)<2%員工滿意度指數(shù)>原指數(shù)7. 實(shí)際案例：年度預(yù)算

27、質(zhì)詢會(huì)1) 會(huì)議目的：對(duì)各單位的年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標(biāo)的切實(shí)可行和盡量保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2) 參加人員：總裁、副總裁、各部門主管、各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；3) 時(shí)間：十月底，一天到兩天4) 會(huì)議議程總裁介紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解財(cái)務(wù)總監(jiān)宣布會(huì)議規(guī)則各單位匯報(bào)各自計(jì)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢，明確修改方向財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計(jì)劃修改完成時(shí)間表總裁宣布閉會(huì)5) 會(huì)議規(guī)則各單位的呈報(bào)圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不針對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各單位計(jì)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)6) 需提前

28、準(zhǔn)備的材料財(cái)務(wù)總監(jiān)提前3周下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則和材料要求財(cái)務(wù)總監(jiān)提前4-5周下達(dá)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃7) 會(huì)后后續(xù)活動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議關(guān)于各單位計(jì)劃修改的要求和時(shí)間表計(jì)劃處跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致8. 預(yù)算-市場分析（SWOT分析）1) 優(yōu)勢(shì)-S：財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)師資的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、中旭的客戶和品牌、產(chǎn)品體系化、產(chǎn)品質(zhì)量高；2) 劣勢(shì)-W：剛進(jìn)入市場、缺少客戶認(rèn)知；3) 機(jī)會(huì)-O：需求巨大且呈上升趨勢(shì)、競爭對(duì)手實(shí)力較弱、缺少有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品；4) 威脅-T：客戶缺少辨別力、同業(yè)者惡性競爭；9. 如何預(yù)測銷售數(shù)量？銷售數(shù)量預(yù)測方法：銷售團(tuán)隊(duì)預(yù)測

29、、經(jīng)驗(yàn)+專家估計(jì)、戰(zhàn)略增長目標(biāo)（市場份額與銷售收入）、損益+投入產(chǎn)出+保本點(diǎn)、行業(yè)增長率遵循、銷售數(shù)量的增長陷阱、銷售數(shù)量的彈性空間；產(chǎn)品主導(dǎo)型（手機(jī)公司）：按照產(chǎn)品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)經(jīng)典手機(jī)娛樂手機(jī)商務(wù)手機(jī)3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備3G設(shè)備服務(wù)匯總10. 投資預(yù)算的范圍和責(zé)任部門1) 投資預(yù)算的范圍包括哪些經(jīng)營資產(chǎn)預(yù)算：廠房設(shè)施、分支機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)設(shè)備、辦公設(shè)備；資本支出預(yù)算：收購與剝離、投資子公司；2) 責(zé)任部門：公共專業(yè)部門、采購部門、使用部門；3) 投資預(yù)算的特殊性：資本支出決策程序、可行性分析報(bào)告、項(xiàng)目管理、投資評(píng)估；4) 資本支出預(yù)算的目的：計(jì)算資金需求量、計(jì)

30、算折舊費(fèi)用、投資對(duì)收入與費(fèi)用的影響要計(jì)入經(jīng)營預(yù)算中、確保資產(chǎn)維護(hù)成本計(jì)入預(yù)算；(二) 考核怎么做？公司績效與薪酬體系各分部考核的基本原則和策略考核指標(biāo)的確定（模板）考核的流程（時(shí)間標(biāo)尺）考核的成果（表象）考核的內(nèi)容1. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”:對(duì)效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理：落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第四步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”員工和小孩一樣要苦口婆心，不是制度一放，就自由轉(zhuǎn)的。2. 國內(nèi)績效管理常見問題只有計(jì)劃，沒有考評(píng)；沒有計(jì)劃，只有考評(píng)；缺乏標(biāo)準(zhǔn)或者

31、標(biāo)準(zhǔn)彈性很大；獎(jiǎng)罰困難，或僅僅為了報(bào)酬的目的；參與的層次不夠多；缺乏溝通；不成體系；缺乏高級(jí)管理層的承諾；過于公式化，靈活性差，會(huì)產(chǎn)生一定風(fēng)險(xiǎn)。(三) 報(bào)告怎么做？報(bào)告指標(biāo)報(bào)告體系報(bào)告循環(huán)及時(shí)間標(biāo)尺報(bào)告的結(jié)果及內(nèi)容報(bào)告的模板（可使用）報(bào)告的使用方法1. 案例：北京ABB公司上報(bào)集團(tuán)的季度財(cái)務(wù)分析報(bào)告框架下面的財(cái)務(wù)分析框架是一個(gè)典型的制造業(yè)外企使用的：經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、新訂單分析、收入分析、銷售成本和毛利分析、凈利潤分析、營運(yùn)資本分析運(yùn)營分析、固定資產(chǎn)投資情況，大的建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)展以及投資超支或節(jié)余情況、產(chǎn)品質(zhì)量情況競爭對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r（新產(chǎn)品，新服務(wù)，價(jià)格策略，新技術(shù)，新市場策略）下一季度以及全年的業(yè)務(wù)

32、展望，主要是收入和盈利情況。2. 業(yè)績預(yù)警與調(diào)整3. 營銷財(cái)務(wù)報(bào)告體系營銷財(cái)務(wù)預(yù)警：設(shè)立預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)第二天晚上沙龍：老板個(gè)人財(cái)富管理安葉平1. 計(jì)劃生育從何時(shí)開始？計(jì)劃生育從找女朋友就要開始創(chuàng)業(yè)者在投資之處就要考慮綜合稅收問題?？紤]稅收負(fù)擔(dān)問題要解決，企業(yè)資本組織形式的選擇；良好的企業(yè)資本組織形式的標(biāo)準(zhǔn)：組建稅負(fù)最優(yōu)的企業(yè)組織方式；搭建資金的自由支配度較高的投資架構(gòu)。企業(yè)組織方式：有限責(zé)任公司，合伙企業(yè)，個(gè)人獨(dú)資企業(yè) 一人公司誰繳納企業(yè)所得稅？哪些企業(yè)出資者需要繳納個(gè)人所得稅？哪些企業(yè)出資者兩個(gè)稅都要繳納？誰只繳納個(gè)人所得稅？合伙企業(yè)與個(gè)人獨(dú)資企業(yè)是“稅收透明體”，利潤僅僅是流經(jīng)透明體。2. 公司

33、責(zé)任到底有限還是無限？有限責(zé)任公司與合伙企業(yè)各有利弊公司責(zé)任形式取決于股東與公司的財(cái)務(wù)關(guān)系戳穿公司面紗原則及其試用稅法中穿透公司面紗的法規(guī)：納稅年度內(nèi)個(gè)人投資者從其投資企業(yè)（個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)除外）借款，在改納稅年度終了后既不歸還，又未用于企業(yè)。以企業(yè)資金為本人，家庭成員及其相關(guān)人員支付與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的消費(fèi)性支出及購買汽車，住房等財(cái)產(chǎn)性支出，視為企業(yè)對(duì)個(gè)人投資者的紅利分配，依據(jù)“利息、股息、紅利所得”項(xiàng)目計(jì)征個(gè)人所得稅。3. 天性自由的資本如何在無稅背景下流動(dòng)投資架構(gòu)要有利于資金的自由支配甲以持有A公司的股權(quán)出資？問題：股權(quán)變更其他股東答應(yīng)嗎？問題：股權(quán)出資環(huán)節(jié)視同轉(zhuǎn)讓股權(quán)，（非貨幣性

34、資產(chǎn)對(duì)外投資要評(píng)估增值）解決辦法：設(shè)立資本自由支配度高的投資架構(gòu)4. 你不理稅，稅不理你打著替你省稅的幌子讓你多交稅；贈(zèng)送房產(chǎn)扯出來的個(gè)人所得稅發(fā)票為什么開“咨詢費(fèi)”5. 稅務(wù)規(guī)范真的會(huì)增加企業(yè)稅負(fù)嗎？假賬（兩套賬）：未必少交稅風(fēng)險(xiǎn)：行業(yè)平均稅負(fù)可能會(huì)誤導(dǎo)多繳稅舉報(bào)（合作者、同行、小股東、員工）假賬未必應(yīng)付的了稅務(wù)稽查假賬影響財(cái)務(wù)增長的速度真帳打開了稅務(wù)籌劃的大門6. 無法測量就無法管理企業(yè)各職能部門的性別：財(cái)務(wù)更多的是帶有女性的特質(zhì)女性的特質(zhì)：被動(dòng)保守，（總是說“不”）內(nèi)斂，細(xì)心財(cái)務(wù)的功能：法官（中立、評(píng)判）守夜人東à 利潤 如何控制成本？1. 彈性成本結(jié)構(gòu)n 由經(jīng)營杠桿分析衍生出

35、來成本轉(zhuǎn)換的概念：一家企業(yè)內(nèi)部，有很多固定成本可以轉(zhuǎn)換成變動(dòng)成本的。 n 通過財(cái)務(wù)可行性分析維持最佳的固定成本與變動(dòng)成本的比例：固定成本投入滿足基本的經(jīng)營需求量，變動(dòng)成本投入滿足臨時(shí)性，經(jīng)營周期性的增加需求量。 70%的自主維修+30%的維修服務(wù)外包商、生產(chǎn)線100%外包，固定成本訂單化。 服務(wù)行業(yè)：正式員工20人/店，高峰期用第三方派遣的人員幫忙，以應(yīng)付巨增的客流量，用多少與客流量掛鉤，寫進(jìn)合同。 n 通過將固定成本轉(zhuǎn)變成變動(dòng)成本或者半變動(dòng)成本，從而增強(qiáng)成本結(jié)構(gòu)的彈性，更好的隨著市場需求的邊或靈活控制資源投入，從而保持盈利性 2. 波士頓模型原理一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品周期，從問題進(jìn)入到明星，到現(xiàn)金牛

36、，瘦狗，然后漸漸退出市場。3. 損失還是成本？企業(yè)效益不好，往往不是因?yàn)槌杀具^高，而是損失太大進(jìn)入是有代價(jià)的，退出是有代價(jià)的。進(jìn)入的，就干出本。一進(jìn)一出是最大的損失。企業(yè)之所以賺錢，是一沖進(jìn)來，然后賺錢，中間不賺錢就出來就慘了。4. 企業(yè)文化影響成本的程度？首信，我要買電腦。你說了算，我說買IBM。X200，那個(gè)太貴了。副總以上18000的電腦，15000的經(jīng)理級(jí)，普通員工8000元。這個(gè)公司的文化精神，不是生產(chǎn)工具，是福利。電腦是勞動(dòng)工具，員工經(jīng)常工作。8000元的電腦很不好用，打開4個(gè)窗口就司機(jī)。文化會(huì)影響一個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)成本控制。我在的時(shí)候用車2個(gè)人簽名就可以了，后來新的財(cái)務(wù)總監(jiān)取代我的位

37、置，要18個(gè)人簽名。5. 成本改善縱觀全局6. 成本改善責(zé)任發(fā)動(dòng)機(jī)7. 銷售費(fèi)用控制節(jié)點(diǎn)1) 事前控制：制度與流程、預(yù)算與標(biāo)桿、績效包干指標(biāo)、可行性分析、理財(cái)文化培訓(xùn)、基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、責(zé)任中心劃分；2) 事中控制：審批控制、決策參與、監(jiān)督反饋、財(cái)務(wù)分析、指標(biāo)預(yù)警；3) 事后控制：分析與評(píng)估、內(nèi)部審計(jì)、獎(jiǎng)懲、標(biāo)準(zhǔn)修訂、總結(jié)及改進(jìn)措施；8. 銷售費(fèi)用的細(xì)分1) 銷售管理費(fèi)：行政辦公、商務(wù)管理、產(chǎn)品交付、后勤系統(tǒng)；2) 銷售交易費(fèi)：售前/投標(biāo)、客戶維護(hù)與激勵(lì)、銷售提成、傭金、展業(yè)簽單、收款清賬、促銷員管理與提成；3) 市場宣傳費(fèi)：品牌產(chǎn)品宣傳推廣、廣告費(fèi)、公關(guān)費(fèi)、促銷材料、設(shè)施、促銷活動(dòng)及禮品；4) 銷售策略費(fèi)：情報(bào)及分析、市場調(diào)研、市場網(wǎng)點(diǎn)拓展、市場模式投資；9. 費(fèi)用控制的注意事項(xiàng)各項(xiàng)費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)、變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用、定額消耗費(fèi)用的額度制定、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用；可以全面控制、可以控制部分、可控和不可控都是預(yù)算范圍集中采購者與使用者采購者負(fù)責(zé)價(jià)格，質(zhì)量、使用者負(fù)責(zé)數(shù)量需求、集中采購者提供預(yù)算參數(shù)、消耗者進(jìn)行預(yù)算；共同負(fù)擔(dān)費(fèi)用的預(yù)算：共同費(fèi)用的分?jǐn)偂①M(fèi)用的分?jǐn)偱c資金的分?jǐn)偅?費(fèi)用預(yù)