《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》拉姆查蘭模型--領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段

1、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)拉姆查蘭模型 -領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段21 世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的主要能力特征 1.高成就動(dòng)機(jī)與自我激 勵(lì) 2. 崇尚團(tuán)隊(duì)協(xié)作與激勵(lì)他人 3.善于識(shí)別機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn) 4.具備 見(jiàn)微知著的戰(zhàn)略洞察力 5.勇于創(chuàng)新與變革 6.擅長(zhǎng)識(shí)人用人育 人 7. 善于學(xué)習(xí)與不斷進(jìn)取 8.樂(lè)于接受新的挑戰(zhàn)與堅(jiān)忍不拔 9. 能夠有效協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者 普通職員與經(jīng)理差別到底在哪？領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)是拉姆查蘭的經(jīng)典之作，被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi) 發(fā)的圣經(jīng)”。該書(shū)全面、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)體系，為我們提供了如何打通從普通職員如 何晉階到首席執(zhí)行官全部職場(chǎng)寶典。因大多數(shù)人離副總裁及 CEO 職位較為遙遠(yuǎn)， 我們著重了解下

2、普通職員如何升職到一 些經(jīng)理這一進(jìn)程，以便自省領(lǐng)導(dǎo)力方面的缺位。第一階段轉(zhuǎn) 型：從管理自我到管理他人在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會(huì) 遇到各種挑戰(zhàn)，忽略與直接下屬的溝通重要性，不愿意花時(shí) 間去傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，還是按照以往的工作套路去完成任 務(wù)。更多的時(shí)候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不 是輔導(dǎo)下屬如何去做。無(wú)法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在 轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在 3 個(gè)方面 1）把下屬 提出的問(wèn)題當(dāng)成是障礙； 2）補(bǔ)救下屬工作失誤，而非教會(huì) 如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作； 3）拒絕與下屬分享成功，逃 避對(duì)下屬的問(wèn)題和失敗 4）沒(méi)有給予足夠的支持和建立員工 的文化價(jià)值觀 第二階段轉(zhuǎn)型：

3、從管理他人到管理經(jīng)理人員 這第二階段，許多人會(huì)產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理 人員之間幾乎沒(méi)有差別。但其實(shí)部門(mén)總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo) 技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果 沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將 給公司帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。部門(mén)總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中 的部門(mén)，完成絕大部門(mén)的生產(chǎn)性任務(wù)其結(jié)果直接與公司的產(chǎn) 品和服務(wù)緊密相連?？梢韵胂?，部門(mén)總監(jiān)如果不能勝任自己 的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會(huì)受到多大影響！事實(shí)上， 他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第三階段轉(zhuǎn)型：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén) 第四階段 轉(zhuǎn)型：從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理

4、在第四階段，轉(zhuǎn)型 的困難主要有 4 點(diǎn)：缺乏激勵(lì)的溝通：根源在于沒(méi)有學(xué)會(huì)從 不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)沒(méi)有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：部門(mén)不協(xié) 調(diào)、通過(guò)該產(chǎn)品或技術(shù)來(lái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)而非通過(guò)人員沒(méi)有掌握業(yè) 務(wù)賺錢(qián)技巧：缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解時(shí)間管理很難在各 種工作上找到平衡點(diǎn)，熱衷于事必親躬而非打造高效團(tuán)隊(duì)， 無(wú)法從整體業(yè)務(wù)的角度來(lái)看待優(yōu)先任務(wù) 第五階段轉(zhuǎn)型：從 管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變 更加重視他人的成功，即間接成功。當(dāng)然，在這個(gè)階段，集 團(tuán)的高管通常遇到的困難主要以下 4 點(diǎn)：像事業(yè)部總經(jīng)理一 樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門(mén)制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部 總經(jīng)理的工作維持一種集團(tuán)公司對(duì)立的

5、關(guān)系：高管應(yīng)該投入 大量的時(shí)間，大約三分之一的時(shí)間處理集團(tuán)公司層面的事情 管理者容易忽略新的商業(yè)機(jī)會(huì)，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù)不重視培 養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)，認(rèn)為處于總經(jīng)理級(jí)別的員工能做到 自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。 第六階段 轉(zhuǎn)型：從管理集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官成功的首席執(zhí)行官既要 能展示出對(duì)人事的準(zhǔn)確判斷，又要使得公司具有強(qiáng)大的執(zhí)行 力。首席執(zhí)行官不能犯重大錯(cuò)誤，出錯(cuò)的成本對(duì)集團(tuán)相當(dāng)昂 貴。 先做個(gè)人貢獻(xiàn)者 從管理自我到管理他人，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的第一階段，在這個(gè) 階段里，普通職員要完成身份轉(zhuǎn)換，被提升為一線經(jīng)理。 很多人在職場(chǎng)中連自己都管理不好，經(jīng)常業(yè)績(jī)做不出來(lái)，踩 點(diǎn)上下班還怨天尤人，

6、私下罵領(lǐng)導(dǎo)、怪公司，卻總夢(mèng)想著升 職。其實(shí)，晉升一級(jí)并不容易。大學(xué)畢業(yè)時(shí)，和我一同進(jìn)入 公司的應(yīng)屆畢業(yè)生有 6 人，三年后成功升職的只有 1 人，可 見(jiàn)跨上第一階梯，也充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)。工作的最初幾年，首先要明確定位為個(gè)人貢獻(xiàn)者。拉姆查 蘭認(rèn)為，無(wú)論從事的是銷(xiāo)售、會(huì)計(jì)、工程還是市場(chǎng)工作，對(duì) 他們能力的要求主要是專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化。通過(guò)在計(jì)劃時(shí)間內(nèi) 完成任務(wù)來(lái)做貢獻(xiàn)，通過(guò)不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位 上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升。只有那些業(yè)績(jī)出色，技術(shù)熟練的個(gè)人貢獻(xiàn)者，特別是當(dāng)他們 能夠有效地與他人合作時(shí)，公司才會(huì)增加他們的職責(zé)，提升 他們?yōu)橐痪€經(jīng)理。從普通職提升到一線經(jīng)理，這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā) 展最初階段

7、。學(xué)會(huì)幫助下屬擔(dān)任一線經(jīng)理這個(gè)階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括以下幾個(gè)方 面：工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo) 和績(jī)效評(píng)估。我們?cè)谶@些方面做好準(zhǔn)備了嗎？身為經(jīng)理，不僅要能夠完成 自己的工作，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的 是，一線經(jīng)理不能把所有時(shí)間都用來(lái)“救火”、捕捉機(jī)會(huì)和只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來(lái)越多的時(shí)間用 于管理，而不是事必躬親。在這個(gè)階段，最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于 工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，經(jīng)理們必須堅(jiān)信，把時(shí)間用于 幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類(lèi)似的工作，是他們的職 責(zé)，而他們必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成

8、功的關(guān) 鍵。初任經(jīng)理的工作成果不再是通過(guò)自己親自做去獲得，而是通 過(guò)下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得。以下是拉姆查蘭總結(jié)的初任 經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作界定和布置工作。包括與上司、 員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)；通過(guò)監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效 開(kāi)展工作。建立與下屬、上司和相關(guān)部門(mén)坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。選拔“自己人”是重大誤區(qū)查蘭定義的領(lǐng)導(dǎo)階梯的第二個(gè)階段是，從管理他人到管理經(jīng) 理人員，也就是由一線經(jīng)理升職為部門(mén)總監(jiān)。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工 作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢

9、獻(xiàn)。但 在第二階段，他們不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們必須掌 握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作， 評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì)超越部門(mén) 利益考慮全局性的戰(zhàn)略問(wèn)題，并積極地給予支持?？偙O(jiān)經(jīng)常有機(jī)會(huì)選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們?nèi)狈@方面 的訓(xùn)練，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險(xiǎn)不?。哼@ 不僅導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)不夠多元化，而且由于他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)才 能，從而阻礙了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的暢通?？偙O(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋 友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗 位的人。通過(guò)幾十年和各類(lèi)公司各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共事的經(jīng)驗(yàn)，拉姆查蘭 認(rèn)為，總監(jiān)需要藝術(shù)性地運(yùn)用權(quán)力，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬經(jīng)理， 而不

10、是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對(duì)一線經(jīng)理犯錯(cuò)的本能反應(yīng)是，當(dāng)著他們下屬的面進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)，讓他 們覺(jué)得自己毫無(wú)權(quán)力。 做總監(jiān)的要記住了，如果一位領(lǐng)導(dǎo)者有 7 位直接匯報(bào)的經(jīng)理 和 70 名員工，他不可能親自處理每一件事情。學(xué)會(huì)放權(quán)， 是具挑戰(zhàn)性的工作。每次晉升需完成 3 大轉(zhuǎn)型 查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型主要應(yīng)用在大的集團(tuán)公司，但也可以把 它成功地應(yīng)用到中小公司。在人數(shù)少于 20 人的公司，通常 只有一個(gè)管理層級(jí)：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人 通常從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺?在成功地設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品或者開(kāi)創(chuàng)一項(xiàng)服務(wù)之后，小公司老板 必須雇傭更多員工，這就開(kāi)始了第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。如 果公司生

11、存下來(lái)，他必須投入大量時(shí)間去學(xué)習(xí)、運(yùn)用一些管 理技能，包括教練輔導(dǎo)、制定計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)員工。如果他不擅 長(zhǎng)這些管理技能，員工就會(huì)辭職走人，更糟糕的是， “身在 曹營(yíng)心在漢” ，出工不出力。這是一個(gè)小公司成功轉(zhuǎn)型為大 公司的關(guān)鍵階段。在大多數(shù)情況下，公司的壽命只能一兩代 管理者。在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的公司中，創(chuàng)始人經(jīng)常被大公司獲 得豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者取代。 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中分列第三、四、五、六階段的是：從總監(jiān)到 事業(yè)部副總經(jīng)理；從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理；從事 業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)副總裁；從集團(tuán)副總裁到首席執(zhí)行官。對(duì) 于選擇向上走的職場(chǎng)人， 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)提供了每個(gè)轉(zhuǎn)變需要 注意的事項(xiàng)。拉姆查蘭認(rèn)為，每一次晉升，都

12、需要在以下 三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。 1、領(lǐng)導(dǎo)技能：培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的 新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力； 2、時(shí)間管理：重新配置時(shí)間精力資 源，決定如何高效工作； 3、工作理念：更新工作理念和價(jià) 值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)；拉姆查蘭總結(jié)道，領(lǐng)導(dǎo)力只能在工作實(shí)踐中培養(yǎng)。我們可 以從書(shū)本中或課堂上學(xué)到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的概念、方法和工具。 但是，有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才必須通過(guò)工作實(shí)踐來(lái)歷練自己的領(lǐng) 導(dǎo)能力，把書(shū)本經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并形成自己的應(yīng)用技 能和判斷能力。 拉姆查蘭系列書(shū) 中國(guó)不愧是人口大國(guó)，又是一個(gè)新興的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 執(zhí)行 在美國(guó)熱銷(xiāo) 30 萬(wàn)冊(cè)，就引起一陣驚呼，爬上了 2002 年亞馬 遜全球商業(yè)圖書(shū)銷(xiāo)量榜的榜首。 2003 年該書(shū)被引進(jìn)中國(guó)， 不 過(guò)兩年中文版銷(xiāo)量已達(dá) 70 萬(wàn)冊(cè)。對(duì)中國(guó)的出版人甚至讀者 來(lái)說(shuō)作者拉姆查蘭已是一個(gè)優(yōu)秀的圖書(shū)品牌，這位印度裔 美國(guó)老人在中國(guó)正印證著韋爾奇對(duì)他的評(píng)價(jià)：拉姆查蘭是 我們這個(gè)時(shí)代最值得關(guān)注的管理圖書(shū)作家。拉姆查蘭被冠名為世界排名第一管理咨詢(xún)大師，他的專(zhuān)長(zhǎng) 是董事會(huì)事務(wù)，這也是他在哈佛商學(xué)院時(shí)的博士論文題目。8 年間， 幾乎每本查蘭的書(shū)都