多項(xiàng)目管理給組織帶來的變化

1、多項(xiàng)目管理給組織帶來的變化隨著組織的發(fā)展，項(xiàng)目越來越多，由單一項(xiàng)目管理向多項(xiàng)目管理發(fā)展已經(jīng)是項(xiàng)目型組織走向規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路。在我所接觸到的大多數(shù)項(xiàng)目型組織，并不能完全適應(yīng)這種變化，受困于多項(xiàng)目管理之中。但要想搞清楚產(chǎn)生這種管理困惑的真正原因，我們必須先分析當(dāng)由單一項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)向多項(xiàng)目管理時(shí)，到底出現(xiàn)了哪些變化?為什么大多數(shù)項(xiàng)目型組織會(huì)產(chǎn)生這種管理困惑?從表觀看，這主要是多項(xiàng)目管理相對(duì)單個(gè)項(xiàng)目管理要復(fù)雜得多，它需要組織在多個(gè)項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項(xiàng)目實(shí)施組合。首先是組織架構(gòu)發(fā)生了變化。在單一項(xiàng)目管理時(shí)，組織并沒有為項(xiàng)目而成立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，組織的最高管理者即是項(xiàng)目經(jīng)理，組織的所

2、有職能部門都圍繞著這一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)，管理路徑相對(duì)較短，只是一級(jí)管理。但當(dāng)多項(xiàng)目管理時(shí)，組織可能需為項(xiàng)目成立單獨(dú)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組織的職能部門也需要圍著眾多項(xiàng)目而轉(zhuǎn)，管理路徑相對(duì)延長(zhǎng)，可能是兩級(jí)管理，也可能是三級(jí)管理。這時(shí)權(quán)責(zé)明晰顯得尤為重要，也就是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)到底有哪些權(quán)責(zé)、需要做哪些工作，而組織的職能部門有哪些權(quán)責(zé)、需要做哪些工作。事實(shí)上，大多數(shù)項(xiàng)目型組織在由單一項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)向多項(xiàng)目管理時(shí)，仍然沿襲當(dāng)初單一項(xiàng)目管理時(shí)的模式，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)成了夾心餅干，事事需要呈報(bào)組織的職能部門辦理，而組織的職能部門又面對(duì)的是多項(xiàng)目，在人員不增加的前提下，自然效率低下，非但出現(xiàn)進(jìn)度拖延，甚至還

3、出現(xiàn)工作遺漏或工作錯(cuò)誤。其次是資源配置發(fā)生了變化。在單一項(xiàng)目管理時(shí)，組織的所有資源都投入到該項(xiàng)目中去，不存在資源配置優(yōu)化問題。但當(dāng)組織在多個(gè)項(xiàng)目并發(fā)的情況下，就會(huì)涉及到不同項(xiàng)目之間在資金、設(shè)備、人力等資源的共享與競(jìng)爭(zhēng)，多項(xiàng)目間的資源分配問題已成為項(xiàng)目型組織面臨和必須解決的核心問題，其解決的好壞關(guān)系著各項(xiàng)目的成敗?？梢赃@樣說資源管理就是多項(xiàng)目管理的根本。再者是信息溝通發(fā)生了變化。在單一項(xiàng)目管理時(shí)，組織的內(nèi)部溝通就是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通。但當(dāng)多項(xiàng)目管理時(shí)，組織的內(nèi)部溝通不再是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，還包括項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的內(nèi)部及項(xiàng)目管理

4、機(jī)構(gòu)與組織的職能部門的溝通、項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)間的溝通組織的外部溝通也不再是組織的職能部門與外部單位的溝通，還包括項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)與外部單位的溝通。信息溝通此時(shí)出現(xiàn)復(fù)雜化，在這種情況下，如何規(guī)范信息溝通就顯得尤為重要。當(dāng)然還有其他的變化，但是我個(gè)人認(rèn)為，以上三點(diǎn)變化對(duì)分析多項(xiàng)目管理困惑尤為關(guān)鍵。讓我們首先來分析一下組織架構(gòu)帶來的變化。當(dāng)項(xiàng)目型組織由單一項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)為多項(xiàng)目管理時(shí)，往往會(huì)為各個(gè)項(xiàng)目任命一名項(xiàng)目經(jīng)理，接下來項(xiàng)目經(jīng)理就要與有關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)商，抽調(diào)人員組成項(xiàng)目部，有些人員會(huì)進(jìn)入項(xiàng)目部為項(xiàng)目專職工作，還有些人仍然會(huì)留在職能部門同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目工作，無(wú)論是在項(xiàng)目部專職工作的人員還是留在職能部門為項(xiàng)目兼

5、職工作的人員，在技術(shù)上都?xì)w職能部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)形式由職能式轉(zhuǎn)為矩陣式。在矩陣式組織中，從行政關(guān)系上來說，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理處于同一地位，同時(shí)均領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，必然導(dǎo)致在涉及到項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序，資源配備（包括人員、資金、時(shí)間等）等問題上造成沖突。這也就構(gòu)成了多項(xiàng)目管理的困惑之一。要解決好這一問題，首先必須明確項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)是確定做什么（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃）、多少費(fèi)用（預(yù)算）等問題，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo);而職能部門經(jīng)理的職責(zé)是決定。如何完成好項(xiàng)目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)，在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門工作人員，同時(shí)他要對(duì)本部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，及時(shí)根據(jù)情況變化進(jìn)行調(diào)配。而事實(shí)上我們看到很多項(xiàng)目型組織，項(xiàng)目經(jīng)理的定位不清楚、職責(zé)不明確，職能部門經(jīng)理的職責(zé)仍然延續(xù)單一項(xiàng)目管理時(shí)的職責(zé)。此外，由于雙重領(lǐng)導(dǎo)，什么事情應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)、何時(shí)匯報(bào)也不甚明確。各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對(duì)各個(gè)項(xiàng)目加以認(rèn)識(shí)及理解，了解各個(gè)項(xiàng)目所處的環(huán)境，了解組織所處的環(huán)境，這樣才能對(duì)項(xiàng)目重要性、對(duì)資源的需求，以及資源的可獲得性有一個(gè)更充分的認(rèn)識(shí)，從而使各個(gè)項(xiàng)目都能得到很好的管理。項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)