項(xiàng)目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)系記憶

1、五大過程組過程數(shù)分布記憶法：啟動(dòng)（2個(gè)）、規(guī)劃（20個(gè)）、執(zhí)行（8個(gè)）、監(jiān)控（10個(gè)）、收尾（2個(gè)）。我們只需要記住中間過程組（執(zhí)行過程組）包含8個(gè)過程，一頭一尾，即第一個(gè)過程組（啟動(dòng)過程組）和最后一個(gè)過程組（收尾過程組）所包含的過程數(shù)是一樣的，都是2個(gè)；執(zhí)行過程組之前的過程組（規(guī)劃過程組）和之后的過程組（監(jiān)控過程組）所包含的過程數(shù)是2倍的關(guān)系，這樣就輕松記住了五大過程組的過程數(shù)分布【2-20-8-10-2】。 九大知識(shí)領(lǐng)域過程數(shù)分布記憶法：整合管理（6個(gè)）、范圍管理（5個(gè)）、時(shí)間管理（6個(gè)）、成本管理（3個(gè)）、質(zhì)量管理（3個(gè)）、人力資源管理（4個(gè)）、溝通管理（5個(gè)）、風(fēng)險(xiǎn)管理（6個(gè)）、采購管

2、理（4個(gè)）。要記憶九大知識(shí)領(lǐng)域過程數(shù)的分布，我們可以采用順口溜的形式，進(jìn)行分段記憶（656<對(duì)稱>33<相同>456<連續(xù)>4<連續(xù)數(shù)字串的第一個(gè)數(shù)字>），就記住了。【656-33-456-4】項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目采購管理這三個(gè)知識(shí)領(lǐng)域是為了協(xié)調(diào)資源，相當(dāng)于我們項(xiàng)目的柱子，是支撐。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是為了防患于未然，相當(dāng)于我們項(xiàng)目的房頂。 項(xiàng)目整體管理是為了讓項(xiàng)目的干系人目標(biāo)一致，相當(dāng)于一個(gè)梯子，項(xiàng)目經(jīng)理正在這個(gè)梯子上進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。1-整體管理整體管理是656-33-456-4的6了，也就是有6個(gè)過程。為了便于區(qū)分輸入輸出，是【）代表輸

3、入，（】代表輸出，【】代表過程，（）代表技術(shù)工具。輸入和輸出【制定項(xiàng)目章程】：找老板簽字立項(xiàng)。怎么才能項(xiàng)目批準(zhǔn)呢，先說一番項(xiàng)目大概要做什么【項(xiàng)目工作說明書），再找專家說我看行【商業(yè)論證），再不行的話，殺手锏-【合同），既然客戶都給錢來做，看樣子老板想說不行都難，這樣項(xiàng)目就批準(zhǔn)了，立個(gè)文檔老板簽個(gè)字（項(xiàng)目章程】?！局贫?xiàng)目計(jì)劃】：拿著老板簽字找人匯總計(jì)劃。首先我就拿著老板的文件【項(xiàng)目章程）給大家看，大家就知道我是頭，就肯聽我的了，然后讓大家一起來定一個(gè)個(gè)小計(jì)劃，例如風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，成本計(jì)劃，時(shí)間進(jìn)度等（其他領(lǐng)域的計(jì)劃），完事后一起裝訂成一個(gè)大計(jì)劃（項(xiàng)目管理計(jì)劃】，這個(gè)計(jì)劃非常重要，干活和監(jiān)督時(shí)候都要用

4、到，后面就不再提它?！局笇?dǎo)管理大家干活】：提意見，記考核，做東西的過程。提意見就是發(fā)現(xiàn)誰做事方法不對(duì)，就提出（變更請(qǐng)求】；記考核就是每天收集項(xiàng)目工作情況（工作績效信息】；做東西就是要做出點(diǎn)東西出來（可交付成果】，實(shí)際過程中會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些地方有問題，提出修改意見得到批準(zhǔn)后即【批準(zhǔn)的變更），用它去做東西時(shí)順便改了【監(jiān)督項(xiàng)目】：作報(bào)告提建議?？梢韵胂筮@樣一個(gè)場(chǎng)景，在一個(gè)會(huì)議室，一群人坐在下面包括老板，項(xiàng)目經(jīng)理在臺(tái)上做ppt講演【績效報(bào)告），項(xiàng)目經(jīng)理激情洋溢的說進(jìn)度提前，成本節(jié)省等，現(xiàn)在項(xiàng)目做的很不錯(cuò)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)放心，然后老板再提出一些改正建議（變更請(qǐng)求】【整體變更控制】：審批變更。提出很多建議【變更請(qǐng)求

5、）是要通過變更控制委員會(huì)來審批的，好的才要，不好的建議要去除，如何做呢？通過拿和目前工作狀況【工作績效信息）一比較，就知道了，批準(zhǔn)的話就有（批準(zhǔn)的變更】輸出了，這個(gè)又可以去指導(dǎo)管理大家干活【項(xiàng)目結(jié)束】：打包交貨。最后就把【驗(yàn)收過的可交付成果）包裝一下，成了（最終的產(chǎn)品或服務(wù)】交給客戶了從技術(shù)工具上來看，整體管理基本靠大局觀，那個(gè)大呀，大的無邊無際，沒有方法可尋，基本都靠問人（專家判斷）、用系統(tǒng)（項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)）、找委員會(huì)（變更控制會(huì)）。什么時(shí)候用什么呢？專家什么時(shí)候都要用到，【指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行】時(shí)用系統(tǒng)（項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)），有變的時(shí)候【整體變更控制】找委員會(huì)去變（變更控制會(huì)）。2-范圍管理

6、范圍管理就是管理做哪些事情?！臼占枨蟆浚耗弥习搴炞终铱蛻羰招枨?，定計(jì)劃，記跟蹤。首先要找到相關(guān)人包括客戶、投資人【干系人登記冊(cè)）來了解需求，由于人太多，讓相關(guān)人了解項(xiàng)目大概是什么最快辦法就是讓他們自己看【項(xiàng)目章程），然后得到他們的需求了，記在（需求文件】里面，為了不浪費(fèi)太多時(shí)間，同時(shí)把如何管理需求（需求管理計(jì)劃】和如何跟蹤需求（需求跟蹤矩陣】也做好了【定義范圍】：第二步就是定義要做的事情了，【項(xiàng)目章程）本來就提了點(diǎn)項(xiàng)目大概要做什么，就對(duì)照【需求文檔）直接在上面改，省時(shí)省力，一下子就加工成一個(gè)文檔了（項(xiàng)目范圍說明書】，酷！【創(chuàng)建WBS】：然后就是細(xì)分事情，創(chuàng)建WBS，對(duì)照【需求文檔）拿【項(xiàng)目

7、范圍說明書）開刀，你要什么我就給你分什么，最后分解成（WBS】和（WBS詞典】，然后把項(xiàng)目范圍說明書、WBS和WBS詞典一起裝訂起來又成了一個(gè)新重要基準(zhǔn)文檔（范圍基準(zhǔn)】，竟然可以這樣寫文檔，真可謂天下文章一大抄啊【核實(shí)范圍】：下一步是核實(shí)做的事情結(jié)果是否在工作范圍之內(nèi)，首先要通過【需求跟蹤矩陣）去保持和提出需求的人的聯(lián)系，確定工作范圍有沒有變，然后對(duì)照【需求文檔）去核實(shí)做的事情【確認(rèn)的可交付成果）的范圍了，核實(shí)沒有問題的話就可以驗(yàn)收這個(gè)事情了（驗(yàn)收的可交付成果】，有問題就產(chǎn)生一個(gè)（變更請(qǐng)求】【控制范圍】：控制范圍是控制做的事情過程是否在工作范圍之內(nèi)，首先還是要通過【需求跟蹤矩陣）去保持和提出需

8、求的人的聯(lián)系，確定工作范圍有沒有變。既然是控制過程本身，那就要用到每日收集的工作狀況【工作績效信息），再對(duì)照【需求文檔）得到工作做出的效果如何（項(xiàng)目績效測(cè)量結(jié)果】，有問題就產(chǎn)生一個(gè)（變更請(qǐng)求】從技術(shù)工具層面上說，收集需求要面對(duì)那么多人，自然少不了方法，人不多可以訪談，多了點(diǎn)就分焦點(diǎn)小組，意見不同意引導(dǎo)研討一下，人再多就發(fā)揮群體創(chuàng)新和決策能力，人再再多就問卷調(diào)查了，遇到有些人不太愛說就觀察，說不清楚的干脆做個(gè)模型出來看看定義范圍就是定義要做的事情，也就是最終產(chǎn)品就是這樣了，所以好方法應(yīng)該是找個(gè)現(xiàn)在市面上類似的產(chǎn)品分析一下，簡單高效，分析的時(shí)候要多用點(diǎn)備選方案來識(shí)別，保險(xiǎn)起見，再開個(gè)引導(dǎo)式研討會(huì)，

9、請(qǐng)客戶一起來分析創(chuàng)建WBS就是分解，一層層分解到活動(dòng)核實(shí)范圍是查東西好不好，就是拿著最終東西翻來覆去的檢查控制范圍是查過程好不好，進(jìn)行偏差分析，來工作績效信息和需求文檔一一比較是否有偏差3-時(shí)間管理時(shí)間管理是656-33-456-4的第二個(gè)6，也就是有6個(gè)過程。這是制定管理進(jìn)度的過程，包括活動(dòng)、順序、資源、時(shí)間、計(jì)劃、控制?！径x活動(dòng)】：范圍基準(zhǔn)上拆分活動(dòng)和里程碑。就是定義具體要做什么。先找到WBS，在【范圍基準(zhǔn)）里面，記住是要范圍基準(zhǔn)哦，光有范圍說明書這么粗的東西是不行的，關(guān)鍵是要WBS，然后找到具體做這個(gè)工作包的人把它拆分成一個(gè)個(gè)具體的活動(dòng)（活動(dòng)清單】，要越具體越好，每個(gè)小活動(dòng)不要太復(fù)雜，

10、否則繼續(xù)分下去，最后給每個(gè)活動(dòng)加個(gè)描述（活動(dòng)屬性】，再定出一個(gè)個(gè)檢查點(diǎn)（里程碑清單】，這下子要做的事情就很具體了【排列活動(dòng)順序】：參考范圍說明書畫活動(dòng)和里程碑順序圖。活動(dòng)有優(yōu)先級(jí)的，要分先后輕重的，就對(duì)剛才的【活動(dòng)清單）、【活動(dòng)屬性）和【里程碑清單）進(jìn)行排列最簡單了，由于做這個(gè)事情的人不是同一個(gè)人，所以連事情本事都不知道是在干什么，看到一堆亂七八糟的活動(dòng)要做，不知道如何去排順序，所以再讓他看看【范圍說明書），看范圍基準(zhǔn)是多余的，因?yàn)樗灰朗虑槭歉墒裁淳秃昧耍炊箝_始排順序了，怎么排呢，用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖來排，一個(gè)活動(dòng)畫一個(gè)圈圈，填上活動(dòng)名稱，再用箭頭連接兩個(gè)活動(dòng)圈圈，一個(gè)指向另一個(gè)，代表一個(gè)完

11、了再進(jìn)行下一個(gè)，可以想象，活動(dòng)多了，畫出來就是一個(gè)蜘蛛網(wǎng)一樣（進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖】?！竟浪慊顒?dòng)資源】：參考資源日歷給活動(dòng)標(biāo)上資源。確定每個(gè)活動(dòng)要用多少人。排列活動(dòng)之間關(guān)系順序是需要知道事情大概干什么，但是估計(jì)資源就不用，看著一個(gè)個(gè)具體事情本身【活動(dòng)清單）【活動(dòng)屬性）就知道要分配誰了，當(dāng)然查【資源日歷）確認(rèn)一下人家是否有時(shí)間嘛，沒時(shí)間分了也白搭，最后匯總成一張清單，包括每個(gè)活動(dòng)有誰來做，要用什么東西，這就是（活動(dòng)資源需求】，還要分配的人分個(gè)類別（資源分解結(jié)構(gòu)RBS】，這樣很直觀也好管理【估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間】：參考范圍說明書和資源日歷標(biāo)上資源所需時(shí)間。確定每個(gè)活動(dòng)花多久來做。還是一樣，找出那個(gè)活動(dòng)清單和屬性

12、表【活動(dòng)清單）、【活動(dòng)屬性），例如“登錄網(wǎng)頁設(shè)計(jì)”由張三負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，張三這人水平怎么樣的，得去【資源日歷）里面看看，原來是初級(jí)工程師，應(yīng)該會(huì)做得慢點(diǎn)，那就定的時(shí)間長點(diǎn)，但是從【范圍說明書）上注明了這個(gè)很重要，要得有點(diǎn)急，時(shí)間要往前推，最后在活動(dòng)清單和屬性表后面加了估算出來的時(shí)間就是（活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算】【制定進(jìn)度計(jì)劃】：匯總之前所有文檔定出進(jìn)度計(jì)劃。打開microsoft project軟件了，開始畫進(jìn)度甘特圖了。把之前搞出來的東西都錄入進(jìn)去，包括【活動(dòng)清單）、【活動(dòng)屬性），【進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖）、【活動(dòng)資源需求）、【資源日歷）、【活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算）、再檢查檢查【范圍說明書）是否有什么沒有考慮到的，注意里

13、程碑和RBS沒有包括在內(nèi)，因?yàn)楦侍貓D里面沒有包括RBS層次結(jié)構(gòu)，里程碑可以直接從活動(dòng)清單屬性里面就可以推出來，都錄進(jìn)去了就得到了（進(jìn)度計(jì)劃】，從進(jìn)度計(jì)劃里面規(guī)范出一個(gè)考核文檔就是（進(jìn)度基準(zhǔn)】【控制進(jìn)度】：控制工作在進(jìn)度內(nèi)。這個(gè)和控制范圍一樣，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和【進(jìn)度計(jì)劃）、“進(jìn)度基準(zhǔn)”一比較就知道了，怎么看不到“進(jìn)度基準(zhǔn)”，原來藏在【項(xiàng)目管理計(jì)劃）里面，最后得到工作效果（工作績效測(cè)量結(jié)果】，發(fā)現(xiàn)問題就提出修改（變更請(qǐng)求】4-成本管理成本管理是656-33-456-4的第一個(gè)3，也就是有3個(gè)過程，也是“多快好省”的省的問題，講的是管理錢的問題，其中包括估算成本、制定預(yù)算、控制

14、成本?！竟浪愠杀尽浚簠⒖歼M(jìn)度、人力、風(fēng)險(xiǎn)，在范圍工作包上大概算算花費(fèi)。既然是大概算算，那就不用從活動(dòng)這么細(xì)來算，從【范圍基準(zhǔn)）里面的WBS工作包開始估算就可以了，時(shí)間急不急【進(jìn)度計(jì)劃）、人手夠不夠【人力資源計(jì)劃），風(fēng)險(xiǎn)帶來損失【風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)）都會(huì)影響到成本估計(jì)，未來包括質(zhì)量和采購出了風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)導(dǎo)致?lián)p失，以后都要考慮風(fēng)險(xiǎn)的，但是時(shí)間和范圍不用考慮風(fēng)險(xiǎn)，為什么呢，時(shí)間和范圍受客戶合同影響是死的，最后得到（活動(dòng)成本估算】，這并不意味著基于活動(dòng)的估算哦，是基于工作包的估算。還要有個(gè)備注（估算依據(jù)】，否則老板不知道錢為什么要這樣花?！局贫A(yù)算】：參考范圍、日歷，在進(jìn)度計(jì)劃上匯總成本曲線。首先把【活動(dòng)成本估算

15、）拿來，（估算依據(jù)】仍然要備給老板看，再參考采購【合同）上進(jìn)貨花的錢，成本匯總加起來得到一個(gè)總數(shù)，光有總數(shù)還不夠，還要分配到各個(gè)階段上去，如何做呢？【進(jìn)度計(jì)劃）里面不就定義了里程碑嗎，直接填到里面就一目了然了，設(shè)計(jì)到錢的問題不能馬虎，反復(fù)查查范圍有沒變【范圍基準(zhǔn)）和人有沒時(shí)間【資源日歷），做到天時(shí)地利人和，這樣就得到一個(gè)曲線（成本績效基準(zhǔn)】和一個(gè)階梯線（項(xiàng)目資金需求】，即做這個(gè)項(xiàng)目一共要多少錢，每個(gè)階段用多少錢【控制成本】：比對(duì)工作和績效考核花費(fèi)。同理控制進(jìn)度和控制范圍，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和預(yù)算中的【項(xiàng)目資金需求）和“成本績效基準(zhǔn)”一比較就可以得出花錢工作做的如何了，怎么看不

16、到“成本績效基準(zhǔn)”，原來藏在“項(xiàng)目管理計(jì)劃”里面。最后得到工作效果（工作績效測(cè)量結(jié)果】，還有在工作進(jìn)展到這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上預(yù)測(cè)一下未來階段成本（成本預(yù)測(cè)】，為什么要預(yù)測(cè)，怎么控制時(shí)間范圍和質(zhì)量都不用，這個(gè)嘛，涉及到錢的問題都要謹(jǐn)慎對(duì)待，要時(shí)刻注意有沒有多花和少花，另外發(fā)現(xiàn)問題要提出修改（變更請(qǐng)求】。5-質(zhì)量管理質(zhì)量管理是656-33-456-4的第二個(gè)3，也就是有3個(gè)過程，是“多快好省”的好的問題，具體是管理產(chǎn)品質(zhì)量，防止退貨返修造成的損失，所以質(zhì)量和錢一樣很重要。包括三個(gè)過程，即規(guī)劃質(zhì)量、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制?！疽?guī)劃質(zhì)量】：參考范圍、時(shí)間、成本“三大基準(zhǔn)”、風(fēng)險(xiǎn)、客戶要求，來規(guī)劃質(zhì)量。范圍多少能影響

17、到質(zhì)量，就好像做一個(gè)普通人穿的衣服，和宇航員穿的衣服本質(zhì)就是不同的，質(zhì)量差別就很大，那為什么時(shí)間和成本也要考慮呢？時(shí)間太急質(zhì)量也要調(diào)低，投資太少質(zhì)量也要相應(yīng)要求低點(diǎn)，總之這是相輔相成的因素，所以首先要用到【范圍基準(zhǔn)），時(shí)間和成本的規(guī)劃都用到范圍基準(zhǔn)，充分說明了范圍是基礎(chǔ)了，事情有沒有定下來，嚴(yán)重影響到要多長時(shí)間和花多少錢；再找客戶問清楚他們對(duì)質(zhì)量的要求，例如客戶說這個(gè)產(chǎn)品只是要某某功能，那就質(zhì)量規(guī)劃也圍繞這個(gè)來，即用到【干系人登記冊(cè)）；質(zhì)量好不好影響好售后，這是錢的問題，很重要，要考慮風(fēng)險(xiǎn)分析【風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)），再看看時(shí)間【進(jìn)度基準(zhǔn)）和成本【成本績效基準(zhǔn)），定出一個(gè)計(jì)劃（質(zhì)量管理計(jì)劃】，和怎么測(cè)量

18、質(zhì)量好壞的指標(biāo)（質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)】，網(wǎng)上下載一份本行業(yè)的（質(zhì)量核對(duì)表】來核對(duì)質(zhì)量，再提出一個(gè)（過程改進(jìn)計(jì)劃】，過程改進(jìn)是基于一些專家提出的觀點(diǎn)而誕生的，大致意思就是檢查是臨時(shí)抱佛腳，是事后行為，只有在一開始和做事情的過程中就規(guī)范好，最后出來的產(chǎn)品才不會(huì)差，這就好像中國足球應(yīng)該要從小孩子抓起，而不是強(qiáng)行把國家隊(duì)塞去聯(lián)賽去打打就能提高的【質(zhì)量保證】：保證工作質(zhì)量。比對(duì)工作、產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)果和指標(biāo)保證過程沒有質(zhì)量問題，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和【質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)），還包括產(chǎn)品質(zhì)量的測(cè)量結(jié)果【質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果）一對(duì)比檢查，就知道工作情況了，怎么沒有“工作績效測(cè)量結(jié)果”呢？過程中出問題是不需要文檔的，有

19、時(shí)間，范圍和成本寫出來的“工作績效測(cè)量結(jié)果”就足夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題了，只要提出修改（變更請(qǐng)求】就好了【質(zhì)量控制】：確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量，確認(rèn)產(chǎn)品變更。監(jiān)控質(zhì)量結(jié)果即產(chǎn)品有沒有到達(dá)質(zhì)量和按變更改好了。拿由控制時(shí)間、范圍和成本輸出的【工作績效測(cè)量結(jié)果），和基準(zhǔn)【質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)）、【質(zhì)量核對(duì)表）一起去檢查分析產(chǎn)品【可交付成果）質(zhì)量如何，得到一個(gè)文檔即（質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果】，同時(shí)確認(rèn)產(chǎn)品是否達(dá)到質(zhì)量要求，達(dá)到就是確認(rèn)了產(chǎn)品（確認(rèn)的可交付成果】，沒有達(dá)到就提出修改意見（變更請(qǐng)求】；再使用變更控制委員會(huì)上【批準(zhǔn)的變更）去檢查產(chǎn)品是否按要求改了，如果改了，就確認(rèn)這個(gè)修改（確認(rèn)的變更】6-人力資源管理人力資源管理是656-3

20、3-456-4的第一個(gè)4，也就是有4個(gè)過程。就是去找人來干活。包括制定人力資源計(jì)劃、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?！局贫ㄈ肆Y源計(jì)劃】：定找人計(jì)劃。通過進(jìn)度管理得到活動(dòng)對(duì)資源“人”的需求即【活動(dòng)資源需求），才知道如何定義找人計(jì)劃，即（人力資源計(jì)劃】?！窘M件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)】：去找人。通過“項(xiàng)目管理計(jì)劃”把人找來了整理成一個(gè)清單即（項(xiàng)目人員分派】，并且把每個(gè)人具體可用時(shí)間寫下來成（資源日歷】【建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)】：提高團(tuán)隊(duì)士氣提高凝聚力。例如一起去唱個(gè)卡拉OK，通過【項(xiàng)目人員分派）聯(lián)系到所有團(tuán)隊(duì)名單，參考【資源日歷）得到每個(gè)人具體空閑時(shí)間，這樣就可以定下來什么時(shí)候都誰能參加party了。最后項(xiàng)目經(jīng)

21、理把類似所有的“腐敗”的效果記下來，整理成團(tuán)隊(duì)融洽程度文檔（團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)】。【管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)】：解決團(tuán)隊(duì)成員間沖突，提高團(tuán)隊(duì)效率。有【項(xiàng)目人員分派）這個(gè)名單就知道誰是誰，有團(tuán)隊(duì)融洽程度【團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)）就知道如何解決成員沖突了，再根據(jù)項(xiàng)目目前執(zhí)行效果即【績效報(bào)告），判斷是否要提交團(tuán)隊(duì)效率，來管理團(tuán)隊(duì)。7-溝通管理溝通管理是656-33-456-4的第二個(gè)5，也就是有5個(gè)過程。溝通管理就是和客戶保持良好關(guān)系。不要只是記得向老板匯報(bào)，其實(shí)經(jīng)常向客戶匯報(bào)，有效處理好客戶問題也很重要。包括識(shí)別干系人、規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人期望、報(bào)告績效。我經(jīng)常把干系人簡化為客戶，主要是為了好記，其實(shí)客戶只是干系人

22、的一種。【識(shí)別干系人】：識(shí)別客戶。這個(gè)過程很早就要做，客戶都不知道是誰，就不知道需求，不知道需求，都不知道要做什么，更不要提成本和進(jìn)度。這個(gè)簡單，通過通過訂單【采購文件）就可以找到客戶，而且很早期只有老板批準(zhǔn)簽字【項(xiàng)目章程），這樣就可以整理出客戶列表（干系人登記冊(cè)】，并且標(biāo)出誰是重要人物（干系人管理策略】【規(guī)劃溝通】：確定誰需要什么信息、怎么溝通。通過客戶列表【干系人登記冊(cè)）和標(biāo)出的重要程度【干系人管理策略），來定通過是否電話還是郵件溝通，上午還是下午，平時(shí)還是周末，每日還是每周等，即（溝通管理計(jì)劃】?！景l(fā)布信息】：及時(shí)有序的公布項(xiàng)目信息。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常把項(xiàng)目工作情況，就是在“監(jiān)控項(xiàng)目工作”會(huì)

23、議上用到的ppt，即【績效報(bào)告），公布出來?！竟芾砀上等似谕浚喉?xiàng)目執(zhí)行中經(jīng)常處理好客戶的問題，首先要識(shí)別出客戶是誰【干系人登記冊(cè)），重不重要【干系人管理策略），再查閱以前的【問題日志）和【變更日志），找出建議辦法（變更請(qǐng)求】【報(bào)告績效】：寫匯報(bào)用的項(xiàng)目狀況ppt。通過分析平日收集的工作情況【工作績效信息），再綜合一下成本、進(jìn)度和范圍的考核結(jié)果【工作績效測(cè)量結(jié)果），和對(duì)未來的花費(fèi)的展望【成本預(yù)測(cè)），一份完整詳盡的報(bào)告（績效報(bào)告】就出爐了，尤其有老板關(guān)心的錢花費(fèi)的問題！8-風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理是656-33-456-4的第三個(gè)6，也就是有6個(gè)過程。風(fēng)險(xiǎn)管理就是在不斷找出風(fēng)險(xiǎn)并加以控制的過程，體現(xiàn)的是

24、未雨綢繆，防范于未然的思想。包括規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、定性風(fēng)險(xiǎn)分析、定量風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。輸出比較好記，除了第一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，其他都是“風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)”，即不停的往上面添加新內(nèi)容，【規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)】還多一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁方案“風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策”【規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理】：定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。分析范圍、成本、進(jìn)度、溝通，即【范圍說明書）、即【成本管理計(jì)劃）、【進(jìn)度管理計(jì)劃）、【溝通管理計(jì)劃），得到（風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃】技術(shù)工具：進(jìn)行（規(guī)劃會(huì)議和分析）【識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)】：列出所有風(fēng)險(xiǎn)。分析四大基礎(chǔ)，即【范圍基準(zhǔn)）、【成本管理計(jì)劃）、【進(jìn)度管理計(jì)劃）、【質(zhì)量管理計(jì)劃），仔細(xì)研究一下活動(dòng)成本【活動(dòng)成本估算）和活動(dòng)時(shí)

25、間【活動(dòng)時(shí)間估算），再找客戶【干系人登記冊(cè)）多聊聊，把風(fēng)險(xiǎn)都列出來，即（風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)】 技術(shù)工具：（文件審查）檢查文檔是否真實(shí)有效，采用（信息搜集技術(shù)）來找出風(fēng)險(xiǎn)，（核對(duì)表分析）對(duì)核對(duì)表分析，（假設(shè)分析）對(duì)假設(shè)進(jìn)行分析有效性，（圖解分析）畫圖方式來整理思維找出風(fēng)險(xiǎn)，（SWOT分析）從內(nèi)外部，即優(yōu)劣、機(jī)會(huì)和威脅來找出風(fēng)險(xiǎn)【定性風(fēng)險(xiǎn)分析】：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)排序。對(duì)【風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)）排個(gè)序，要排序當(dāng)然要理解工作大概范圍【范圍說明書），最后得到一個(gè)排好序的風(fēng)險(xiǎn)列表（更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)】 技術(shù)工具：風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估，概率和影響矩陣，風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)分類，風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估【定量風(fēng)險(xiǎn)分析】：給風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)出發(fā)生概率。對(duì)【風(fēng)險(xiǎn)

26、登記冊(cè)）標(biāo)出發(fā)生概率，要算出發(fā)生概率，要用到數(shù)據(jù)，只有成本和時(shí)間有數(shù)據(jù)分析，即用到【成本管理計(jì)劃）、【進(jìn)度管理計(jì)劃），最后得到一個(gè)標(biāo)上概率的風(fēng)險(xiǎn)列表（更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)】 技術(shù)工具：數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)，定量風(fēng)險(xiǎn)分析和模型技術(shù)【規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)】：定制應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的策略。對(duì)【風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)）里面列出的風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)個(gè)要定應(yīng)對(duì)策略，應(yīng)對(duì)不了的可以定轉(zhuǎn)嫁策略，利用合同來轉(zhuǎn)嫁給客戶，即（與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同條款】，應(yīng)對(duì)方法直接記在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)上，成為（更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)】 技術(shù)工具：（消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅應(yīng)對(duì)策略），（積極風(fēng)險(xiǎn)或威脅應(yīng)對(duì)策略），（技術(shù)績效測(cè)量）測(cè)量技術(shù)指標(biāo)，（儲(chǔ)備分析）分析應(yīng)對(duì)儲(chǔ)備，（狀態(tài)審查會(huì)）開會(huì)討論應(yīng)對(duì)【監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)

27、】：考核風(fēng)險(xiǎn)處理效果。風(fēng)險(xiǎn)處理效果，可以通過日常收集的工作效果【工作績效信息），再加上匯報(bào)的ppt【績效報(bào)告），對(duì)【風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)）上的風(fēng)險(xiǎn)一一進(jìn)行分析，把結(jié)果直接記在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)上，即（更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)】。發(fā)現(xiàn)問題可以提出建議（變更請(qǐng)求】 技術(shù)工具：風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)、偏差和趨勢(shì)分析，技術(shù)績效測(cè)量，儲(chǔ)備分析，狀態(tài)審查會(huì)9-采購管理采購管理是656-33-456-4的最后那個(gè)4，也就是有4個(gè)過程，說的是為了做出產(chǎn)品區(qū)采購原材料，管理這個(gè)采購過程。包括：規(guī)劃采購、實(shí)施采購、管理采購、結(jié)束采購?！疽?guī)劃采購】：定采購計(jì)劃、合同類型、自制或外購。計(jì)劃一下明天給老婆做飯去買菜，明天要做什么好吃的參考一下【范圍基準(zhǔn)），老婆來例假了說過不能吃涼的【需求文件），賣菜的張大媽和我關(guān)系好，我曾諾過買菜都去她那買【合同協(xié)議），老丈人寫過一條子列出煤氣灶使用的注意事項(xiàng)【風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)），有些問題發(fā)生了可以找物業(yè)【與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策），算算買菜大概要花多少錢【活動(dòng)成本估算）、【成本績效基準(zhǔn)）,什么時(shí)候去【項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃），誰去買菜【活動(dòng)資源需求），最后定出一個(gè)買菜