某某集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案

1、A集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案一、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施背景2（一）A集團(tuán)現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略2（二）集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及特點(diǎn)2（三）人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施難點(diǎn)3二、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施目標(biāo)及要求4（一）總體目標(biāo)4（二）具體目標(biāo)4三、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施的組織與分工4（一）人力資源部門(mén)與非人力資源部門(mén)4（二）集團(tuán)總部與所屬公司4四、中期人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施步驟5五、后備人才梯隊(duì)的重塑與更新5（一）人才梯隊(duì)選拔范圍5（二）人才甄選條件6（三）后備人才選拔程序6（四）評(píng)估與確定培養(yǎng)對(duì)象7（五）后備人才庫(kù)的更新7參考資料：81、A集團(tuán)素質(zhì)模型82、素質(zhì)測(cè)評(píng)工具83、能力業(yè)績(jī)二維表：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)9六、人才培養(yǎng)體系的實(shí)施9（一）人才培養(yǎng)機(jī)

2、制9（二）人才培養(yǎng)實(shí)施方式10參考資料：111、員工發(fā)展的面談與計(jì)劃112、針對(duì)性的發(fā)展課程11（三）人才培養(yǎng)的過(guò)程管控11（四）后備人才的培養(yǎng)效果評(píng)估12七、人才使用及保留激勵(lì)體系13（一）后備人才的使用13（二）后備人才的保留激勵(lì)13附：干部梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施策略14A集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案一、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施背景（一）A集團(tuán)現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略A集團(tuán)經(jīng)過(guò)12年的快速發(fā)展，已經(jīng)成為一家以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，以五星級(jí)酒店、園林、門(mén)窗及物業(yè)管理等為輔業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)遍及全國(guó)10多個(gè)城市和地區(qū)，目前在建項(xiàng)目有30個(gè)，土地儲(chǔ)備可建面積超過(guò)1000萬(wàn)平方米，公司重組上市已獲得中國(guó)證監(jiān)會(huì)通過(guò)，品牌影響力

3、日益增強(qiáng)，躋身“2011中國(guó)房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”前二十強(qiáng)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率第三名。胸懷“百年地產(chǎn)，中國(guó)榜樣”遠(yuǎn)大理想，致力地產(chǎn)開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)化道路，憑借產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)服務(wù)等核心競(jìng)爭(zhēng)力，A集團(tuán)正穩(wěn)步推進(jìn)“依托大重慶，挺進(jìn)長(zhǎng)三角, 開(kāi)拓環(huán)渤海，擴(kuò)大中西部，發(fā)展中等城市” 的全國(guó)化發(fā)展戰(zhàn)略，為進(jìn)入“中國(guó)綜合企業(yè)50強(qiáng)”的宏偉目標(biāo)而不懈努力。（二）集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及特點(diǎn) A集團(tuán)目前在崗員工4700人，管理人員2000人，操作層人員2700人，其中集團(tuán)及地產(chǎn)公司管理人員1100人，物管及產(chǎn)業(yè)管理人員900人。1、管理人員構(gòu)成情況：小結(jié)：從上述表格可以看出我們的人才梯隊(duì)存在以下不足，（1）房地產(chǎn)企業(yè)是知識(shí)密集型的企業(yè)，

4、目前我們擁有高學(xué)歷、高職稱(chēng)的人員比例明顯偏低，需要鼓勵(lì)員工繼續(xù)深造、提高理論層次。（2）公司正處于飛速發(fā)展的階段，但我們大專(zhuān)以下學(xué)歷的管理人員依然占到13%、大專(zhuān)學(xué)歷占41%，這將影響戰(zhàn)略發(fā)展的動(dòng)力源泉。（3）管理人員中工齡超過(guò)3年的僅占26%，說(shuō)明我們應(yīng)進(jìn)一步提升企業(yè)凝聚力，增強(qiáng)員工的歸屬感，讓優(yōu)秀的A集團(tuán)人愿意留在A集團(tuán)工作。2、后備人才庫(kù)現(xiàn)狀： 2010年我們對(duì)干部梯隊(duì)建設(shè)進(jìn)行了專(zhuān)題研究，系統(tǒng)梳理了A集團(tuán)人才梯隊(duì)搭建的體系，制定了梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)施策略，規(guī)范了各項(xiàng)運(yùn)行保障機(jī)制，從集團(tuán)、公司和部門(mén)層面，分系統(tǒng)制定了多項(xiàng)具體措施，初步搭建了全集團(tuán)四級(jí)后備人才庫(kù)，其中一二級(jí)后備人才庫(kù)（即核心管理崗

5、位）有92人次，三級(jí)后備人才庫(kù)（即中層管理崗位）有102人次，所屬公司四級(jí)后備人才庫(kù)（基層管理崗位）有170人次。（三）人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施難點(diǎn)1、集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張帶來(lái)人才壓力，可持續(xù)發(fā)展需要對(duì)人才內(nèi)在要求不斷增加，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇了人才需求的競(jìng)爭(zhēng)。2、全集團(tuán)從上至下高度重視干部梯隊(duì)建設(shè)，想把工作做好，也做了大量工作，但效果不是很顯著。3、對(duì)不同管理工作的核心技能定義不清，干部梯隊(duì)建設(shè)缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從后備人才庫(kù)人選的選拔，到后備干部的培養(yǎng)、使用，沒(méi)有形成良好的習(xí)慣，導(dǎo)致廣大員工對(duì)后備人才庫(kù)的認(rèn)知不足，也就很難高度認(rèn)可。4、人才培養(yǎng)機(jī)制的落地缺乏有效保障，員工對(duì)公司晉升機(jī)制認(rèn)可度不高，普遍認(rèn)為人才晉升不透

6、明，直接影響對(duì)干部梯隊(duì)建設(shè)成果的評(píng)價(jià)。二、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施目標(biāo)及要求（一）總體目標(biāo)加強(qiáng)集團(tuán)總部及所屬各公司中高層管理崗位人員的培養(yǎng)及儲(chǔ)備，滿(mǎn)足發(fā)展人才的需求；有效推動(dòng)人才梯隊(duì)建設(shè)，保障并促進(jìn)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；營(yíng)造人才發(fā)展的良性競(jìng)爭(zhēng)管理氛圍，激勵(lì)員工持續(xù)提升個(gè)人管理素質(zhì)與工作技能，與企業(yè)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。（二）具體目標(biāo)引進(jìn)行業(yè)精英、培養(yǎng)內(nèi)部精英，使A集團(tuán)人力資源增值。三到五年內(nèi)達(dá)成以下目標(biāo)：1、集團(tuán)高層崗位儲(chǔ)備12名高級(jí)管理者;2、產(chǎn)品系統(tǒng)儲(chǔ)備34名項(xiàng)目帶頭人;3、銷(xiāo)售系統(tǒng)儲(chǔ)備23名高級(jí)管理人才; 4、管理系統(tǒng)儲(chǔ)備23名高級(jí)管理人才;5、高校引入300名左右應(yīng)屆優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生；6、每個(gè)關(guān)

7、鍵崗位儲(chǔ)備12名后備人選,內(nèi)部提拔占70%。三、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施的組織與分工（一）人力資源部門(mén)與非人力資源部門(mén)1、人力資源部門(mén)：負(fù)責(zé)后備人才培養(yǎng)整體規(guī)劃、人才選拔標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定，確定培養(yǎng)對(duì)象，進(jìn)行培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排，建立并維護(hù)后備人才庫(kù)。2、非人力資源部門(mén)：配合后備人才培養(yǎng)對(duì)象的甄選，支持和協(xié)助人才培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施，提供工作歷練的機(jī)會(huì)，以?xún)?nèi)部教練的角色負(fù)責(zé)后備人才管理和業(yè)務(wù)知識(shí)的日常指導(dǎo)等。各級(jí)部門(mén)是后備人才培養(yǎng)的基地。（二）集團(tuán)總部與所屬公司1、集團(tuán)總部負(fù)責(zé)人才梯隊(duì)建設(shè)方案的制定、落實(shí)監(jiān)督與修訂完善；負(fù)責(zé)管理類(lèi)一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)及技術(shù)類(lèi)一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)后備人才庫(kù)的建立，并負(fù)責(zé)該后備人才庫(kù)人員的

8、選拔、培養(yǎng)、考核。2、所屬公司負(fù)責(zé)本公司管理類(lèi)四級(jí)及技術(shù)類(lèi)四級(jí)后備人才庫(kù)的建立，并負(fù)責(zé)該后備人才庫(kù)人員的選拔、培養(yǎng)、考核；負(fù)責(zé)協(xié)助集團(tuán)總部的建庫(kù)工作，落實(shí)人才梯隊(duì)的各項(xiàng)實(shí)施方案，并進(jìn)行人才培養(yǎng)政策與成果的宣傳。四、中期人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施步驟階段具體內(nèi)容負(fù)責(zé)人執(zhí)行時(shí)間立項(xiàng)推廣2011年1.1 制定人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案課題小組4月1.2啟動(dòng)后備人才梯隊(duì)的重塑人力資源與行政部，課題小組監(jiān)督指導(dǎo)56月人才隊(duì)伍及后備人才庫(kù)現(xiàn)狀的盤(pán)點(diǎn)與分析后備人才的申報(bào)、選拔、訪談、測(cè)評(píng)后備人才綜合評(píng)估入庫(kù)1.3確定2011年人才梯隊(duì)重點(diǎn)實(shí)施策略、重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象計(jì)劃實(shí)施2011年6月后2.1明確培養(yǎng)導(dǎo)師，制定重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象培養(yǎng)

9、計(jì)劃，簽訂培養(yǎng)協(xié)議書(shū)人力資源與行政部，課題小組監(jiān)督指導(dǎo)2.2組織人才梯隊(duì)專(zhuān)題性研討、活動(dòng)等2.3實(shí)施崗位競(jìng)聘、內(nèi)部輪崗等培養(yǎng)機(jī)制評(píng)估修正每年3.1每年進(jìn)行后備人才庫(kù)的更新課題小組，人力資源與行政部3.2定期評(píng)估培養(yǎng)成果，不斷豐富培養(yǎng)方案3.3成功培養(yǎng)案例的宣傳與失敗案例的總結(jié)評(píng)估五、后備人才梯隊(duì)的重塑與更新2010年度集團(tuán)公司完成了A集團(tuán)特色素質(zhì)模型的構(gòu)建，統(tǒng)一了人才標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，我們要進(jìn)行后備人才梯隊(duì)的重塑，通過(guò)重新評(píng)估和選拔，更新完善后備人才庫(kù)。（一）人才梯隊(duì)選拔范圍甄選合適的培養(yǎng)對(duì)象，需要通過(guò)對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、基本素質(zhì)等資質(zhì)進(jìn)行判定，通過(guò)層層測(cè)評(píng)，選拔具備培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。

10、重點(diǎn)考慮以下三類(lèi)人員：1、工作經(jīng)驗(yàn)豐富、穩(wěn)重成熟的老員工。2、具有積極上進(jìn)，充滿(mǎn)熱情，樂(lè)于學(xué)習(xí)，且具有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p員工。3、引進(jìn)的復(fù)合型的人才，為特定崗位重點(diǎn)培養(yǎng)的人才。 （二）人才甄選條件1、后備人才梯隊(duì)甄選的應(yīng)突出三個(gè)重點(diǎn)，分別為：（1）持續(xù)穩(wěn)定的高績(jī)效；（2）持續(xù)成長(zhǎng)進(jìn)度的潛力；（3）文化認(rèn)同。2、具體甄選條件有：（1）資格條件：集團(tuán)正式員工（2）思想品德：講誠(chéng)信、公私分明、原則性強(qiáng)，高度認(rèn)同A集團(tuán)文化。（3）工作業(yè)績(jī)：工作能力得到上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)的認(rèn)可，業(yè)績(jī)優(yōu)秀。（4）工作態(tài)度：有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感；敬業(yè)務(wù)實(shí)；堅(jiān)持執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度；工作積極主動(dòng)、有團(tuán)隊(duì)精神。（5）資歷：具備后備

11、崗位資格要求的工作經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能。管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)一級(jí)后備人才應(yīng)具備至少八年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)二級(jí)后備人才應(yīng)具備至少五年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)三級(jí)后備人才應(yīng)具備至少四年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)四級(jí)后備人才應(yīng)具備至少二年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。（6）學(xué)歷：大專(zhuān)以上文化程度，具有國(guó)家資質(zhì)證書(shū)。（7）能力素質(zhì)：符合A集團(tuán)素質(zhì)模型的要求。（三）后備人才選拔程序人才類(lèi)型提名初審確定一級(jí)后備干部由集團(tuán)董事長(zhǎng)或管理委員會(huì)提名集團(tuán)人力資源與行政部初審集團(tuán)管理委員會(huì)評(píng)審二級(jí)后備干部集團(tuán)各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)提名集團(tuán)人力資源與行政部初審集團(tuán)管理委員會(huì)評(píng)審三級(jí)后備干部集團(tuán)部門(mén)總

12、監(jiān)或子公司董事長(zhǎng)/總經(jīng)理提名集團(tuán)人力資源與行政部初審集團(tuán)各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審四級(jí)后備干部子公司部門(mén)經(jīng)理或集團(tuán)部門(mén)總監(jiān)提名所在公司人力資源與行政部初審集團(tuán)各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)或子公司總經(jīng)理評(píng)審除各級(jí)管理干部提名外，員工也可自行向所在公司人力資源與行政部申請(qǐng)。（四）評(píng)估與確定培養(yǎng)對(duì)象經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門(mén)的提名，結(jié)合員工的自行申請(qǐng)情況，確定各級(jí)人才梯隊(duì)的初步候選培養(yǎng)對(duì)象，并通過(guò)四個(gè)方面的評(píng)估，確定培養(yǎng)對(duì)象：1、資格審查（20分）：即基本條件的評(píng)價(jià)得分，由各公司人力資源與行政部對(duì)候選人才個(gè)人資料進(jìn)行審查，對(duì)申請(qǐng)人的學(xué)歷、品德、工作經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作績(jī)效等進(jìn)行審定。2、關(guān)鍵事件訪談（30分）：由各公司人力資源與行

13、政部對(duì)候選人及身邊同事進(jìn)行關(guān)鍵事件訪談，了解其綜合能力與素質(zhì)。3、素質(zhì)測(cè)評(píng)（30分）：由集團(tuán)人力資源與行政部牽頭組織，各公司人力資源與行政部配合，按照A集團(tuán)素質(zhì)模型測(cè)評(píng)工具，對(duì)候選人的能力素質(zhì)進(jìn)行綜合評(píng)估。4、上級(jí)評(píng)價(jià)（20分）：由候選人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就其綜合能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。經(jīng)上述四個(gè)方面的綜合評(píng)估后，由集團(tuán)人力資源與行政部組織召開(kāi)評(píng)審會(huì)，確定培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)入后備人才庫(kù)，并原則上按照綜合評(píng)價(jià)得分的高低，確定培養(yǎng)順序，如第一培養(yǎng)對(duì)象、第二培養(yǎng)對(duì)象。評(píng)估結(jié)果公告：綜合評(píng)審確定了培養(yǎng)對(duì)象，建立了后備人才庫(kù)后，在內(nèi)部辦公平臺(tái)上對(duì)后備人才庫(kù)進(jìn)行公布，集團(tuán)一級(jí)后備人才梯隊(duì)由集團(tuán)總裁致信通知其入選后備人才庫(kù)，并給

14、予工作及成長(zhǎng)期許；二級(jí)、三級(jí)后備人才梯隊(duì)由集團(tuán)各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行致信及期許；四級(jí)后備人才梯隊(duì)由所在公司總經(jīng)理進(jìn)行致信及期許（集團(tuán)總部由人力資源與行政部總監(jiān)進(jìn)行）。（五）后備人才庫(kù)的更新在2011年完成對(duì)后備人才庫(kù)重塑基礎(chǔ)上，以后每年的7-8月進(jìn)行后備人才庫(kù)的更新。主要進(jìn)行以下幾項(xiàng)工作：1、按照后備人才選拔入庫(kù)程序，增補(bǔ)優(yōu)秀后備人才入庫(kù)。2、對(duì)后備人才庫(kù)人員一年來(lái)的培養(yǎng)工作進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、評(píng)估，修正后備人才的培養(yǎng)方案、淘汰不合格的后備人才。3、確定下一階段（年度）的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，設(shè)計(jì)針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃。參考資料：1、A集團(tuán)素質(zhì)模型通用素質(zhì)模型：高效執(zhí)行、坦誠(chéng)協(xié)作、積極主動(dòng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)?；鶎庸芾碚撸I(yè)務(wù)類(lèi)）

15、素質(zhì)模型：綜合管理團(tuán)隊(duì)管理；系統(tǒng)思維分析判斷；創(chuàng)新突破靈活應(yīng)變；統(tǒng)籌監(jiān)控統(tǒng)籌安排；綜效整合協(xié)調(diào)資源?；鶎庸芾碚撸毮茴?lèi)）素質(zhì)模型：綜合管理團(tuán)隊(duì)管理；系統(tǒng)思維分析判斷；創(chuàng)新突破靈活應(yīng)變；統(tǒng)籌監(jiān)控統(tǒng)籌安排；協(xié)同共贏溝通影響。中層管理者（業(yè)務(wù)類(lèi)）素質(zhì)模型：系統(tǒng)思維全局把控；創(chuàng)新突破業(yè)務(wù)創(chuàng)新；綜合管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)；綜效整合整合資源；協(xié)同共贏外交協(xié)作。中層管理者（職能類(lèi)）素質(zhì)模型：系統(tǒng)思維全局把控；創(chuàng)新突破業(yè)務(wù)創(chuàng)新；綜合管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)；綜效整合整合資源；統(tǒng)籌監(jiān)控監(jiān)控能力。高層管理者素質(zhì)模型：系統(tǒng)思維戰(zhàn)略思維；協(xié)同共贏戰(zhàn)略合作；綜效整合優(yōu)化資源；創(chuàng)新突破理念創(chuàng)新；綜合管理組織發(fā)展。2、素質(zhì)測(cè)評(píng)工具基層管理人員【

16、職能類(lèi)】能力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷；基層管理者【業(yè)務(wù)類(lèi)】能力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷；中層管理者【職能類(lèi)】能力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷；中層管理者【業(yè)務(wù)類(lèi)】能力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷；高層管理者能力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷。3、能力業(yè)績(jī)二維表：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)六、人才培養(yǎng)體系的實(shí)施（一）人才培養(yǎng)機(jī)制目前，集團(tuán)關(guān)于人才培養(yǎng)的體系已經(jīng)相對(duì)健全，應(yīng)予肯定，主要通過(guò)業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)及業(yè)務(wù)實(shí)踐培養(yǎng)，使后備人才梯隊(duì)能力和業(yè)務(wù)水平得到提升，具體包括以下幾個(gè)方面：1、培養(yǎng)導(dǎo)師制：實(shí)行一對(duì)一教練式培養(yǎng)，在專(zhuān)業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見(jiàn)建議，加大關(guān)鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度。2、內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制：大力倡導(dǎo)崗位競(jìng)聘；通過(guò)給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，促進(jìn)其能力的

17、提升和應(yīng)用；認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)及潛力，保留優(yōu)秀員工。3、輪崗機(jī)制：通過(guò)輪崗，培養(yǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才；有利于培養(yǎng)通才管理干部；培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門(mén)隔閡；減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失。4、職業(yè)通道及路徑設(shè)計(jì)：對(duì)個(gè)人給出雙向發(fā)展機(jī)會(huì)，減少人才流失；明確關(guān)鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率；逐步形成自動(dòng)自發(fā)提升個(gè)人能力。5、全方位培訓(xùn)計(jì)劃：實(shí)施三鷹人才培養(yǎng)工程，多渠道、多方式培養(yǎng)員工終身就業(yè)能力。6、人才引進(jìn)機(jī)制：通過(guò)引進(jìn)一定數(shù)量的高級(jí)管理人才和A集團(tuán)之星，逐步完善內(nèi)部造血機(jī)制。7、相關(guān)激勵(lì)機(jī)制：形成正負(fù)激勵(lì)機(jī)制和通道；樹(shù)立專(zhuān)項(xiàng)的典型、表彰先進(jìn)，通過(guò)榜樣力量，帶動(dòng)員工成長(zhǎng)。（二）人才培養(yǎng)實(shí)施

18、方式總結(jié)起來(lái)，人才培養(yǎng)的實(shí)施方式有：課堂學(xué)習(xí)+管理主題交流研討+工作歷練+內(nèi)部教練+工作案例發(fā)表，其中工作歷練和內(nèi)部教練是重點(diǎn)。方式說(shuō)明比例課堂學(xué)習(xí)運(yùn)用內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識(shí)、技能類(lèi)相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修20%交流研討1.發(fā)掘內(nèi)外部資源展開(kāi)高層對(duì)話(huà)交流及業(yè)界優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以開(kāi)拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新；2.通過(guò)讀書(shū)活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)等選擇相關(guān)管理主題組織研討進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流與分享20%工作歷練主導(dǎo)相關(guān)工作項(xiàng)目，通過(guò)實(shí)際工作歷練，促進(jìn)理論與實(shí)踐相互結(jié)合50%內(nèi)部教練直接主管在工作歷練中運(yùn)用科學(xué)有效的方法予以工作教導(dǎo)，加速后備隊(duì)的成長(zhǎng)和進(jìn)步 案例發(fā)表實(shí)際工作應(yīng)用成果展示，檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成效，并鍛煉演講能力10%1

19、、培養(yǎng)內(nèi)容來(lái)源：（1）集團(tuán)及各公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向及人才隊(duì)伍發(fā)展的具體要求。（2）測(cè)評(píng)結(jié)果及后備人才的意向、興趣作為后備人才個(gè)性化培養(yǎng)計(jì)劃的參考依據(jù)。（3）人力資源與行政部與上級(jí)的關(guān)于后備人才業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀、工作興趣點(diǎn)、職業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)等內(nèi)容的評(píng)價(jià)，特別是短板所在，是有針對(duì)性地設(shè)置培養(yǎng)方式和培訓(xùn)內(nèi)容的重要依據(jù)。2、培養(yǎng)內(nèi)容包含： （1）共性需求：管理基礎(chǔ)知識(shí)+管理技能（管理自我/管理他人/管理業(yè)務(wù)）（2）個(gè)性需求：業(yè)務(wù)能力短板+管理實(shí)務(wù)操作（項(xiàng)目管理/成本管理/品質(zhì)管理等）培訓(xùn)內(nèi)容培養(yǎng)方式講師來(lái)源主辦人協(xié)辦人共性需求課堂學(xué)習(xí)+交流研討+工作歷練內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部教練直接主管個(gè)性需求外訓(xùn)+工作歷

20、練+內(nèi)部教練直接主管3、培養(yǎng)計(jì)劃及實(shí)施：對(duì)于后備人才庫(kù)中的第一培養(yǎng)對(duì)象，要指定培養(yǎng)導(dǎo)師，制定培養(yǎng)計(jì)劃，擬定有針對(duì)性的發(fā)展課程，并簽訂責(zé)任書(shū)，明確責(zé)任和義務(wù)。參考資料：1、員工發(fā)展的面談與計(jì)劃 兩個(gè)原則：面對(duì)面 直言不諱話(huà)短長(zhǎng)；心比心 開(kāi)誠(chéng)布公助成長(zhǎng)。五個(gè)問(wèn)題：回顧員工的業(yè)績(jī)和能力；討論下一階段的主要工作目標(biāo)；分析員工的素質(zhì)/能力與未來(lái)目標(biāo)；啟發(fā)員工正確看待自己的發(fā)展問(wèn)題（可能的下一步）；實(shí)現(xiàn)下一步的計(jì)劃措施。2、針對(duì)性的發(fā)展課程（三）人才培養(yǎng)的過(guò)程管控1、溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備人才的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問(wèn)題，解除其后顧之憂(yōu)；2、反饋機(jī)制：及時(shí)將后備人才的學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相

21、關(guān)主管；對(duì)優(yōu)秀者給以表?yè)P(yáng)激勵(lì)、表現(xiàn)一般者給以相應(yīng)要求和壓力。（四）后備人才的培養(yǎng)效果評(píng)估在培養(yǎng)周期內(nèi)，原則上每年度對(duì)后備人才的成長(zhǎng)情況進(jìn)行評(píng)估，以此來(lái)修正培養(yǎng)計(jì)劃或?qū)髠淙瞬胚M(jìn)行正負(fù)激勵(lì)。1、后備人才自我評(píng)價(jià)每年，后備人才應(yīng)對(duì)自己一年來(lái)的工作、學(xué)習(xí)情況進(jìn)行總結(jié)，梳理下一階段應(yīng)重點(diǎn)提高的方面。2、培養(yǎng)導(dǎo)師的評(píng)價(jià)每年，培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)后備人才培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施細(xì)則的相關(guān)規(guī)定，擬寫(xiě)后備人才成長(zhǎng)報(bào)告，并對(duì)本階段后備人才的培養(yǎng)成果進(jìn)行綜合評(píng)估，綜合評(píng)估的等級(jí)是后備人才參評(píng)年度先進(jìn)成長(zhǎng)個(gè)人的條件之一。序號(hào)等級(jí)定義1優(yōu)（100分90分）實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要

22、求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。2良（80分89分）實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績(jī)。3中（70分79分）實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯失誤。4基本合格（60分69分）實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求 ，在主要方面有明顯不足或失誤。5不合格（60分以下）實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。3、人力資源部門(mén)組織的評(píng)價(jià)每年度，人力資源部門(mén)要組織相關(guān)人員或部門(mén)，對(duì)后備人才的培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施情況，培養(yǎng)導(dǎo)師的輔

23、導(dǎo)情況進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)。對(duì)后備人才的下一階段培養(yǎng)方案提出建議。七、人才使用及保留激勵(lì)體系（一）后備人才的使用根據(jù)后備人才年度考核評(píng)估結(jié)果，并結(jié)合后備人才的績(jī)效考核情況，對(duì)后備人才下一階段的使用情況進(jìn)行調(diào)整。1、職位晉升與任用對(duì)年度評(píng)估等級(jí)為優(yōu)秀，且績(jī)效等級(jí)為A等的后備人才，當(dāng)管理崗位或技術(shù)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)先考慮晉升或擴(kuò)大崗位職責(zé)。2、淘汰機(jī)制對(duì)年度評(píng)估等級(jí)為不合格，或年度考核低于C等的后備人才，給予淘汰出后備人才庫(kù)處罰，一個(gè)工作年度內(nèi)不能再次入庫(kù)。（二）后備人才的保留激勵(lì)由于經(jīng)營(yíng)管理中，外引內(nèi)育的實(shí)際需要與空缺崗位的數(shù)量，可能造成部分優(yōu)秀的后備人才無(wú)法及時(shí)體現(xiàn)個(gè)人發(fā)展價(jià)值，因此對(duì)后備人才應(yīng)加強(qiáng)

24、其保留激勵(lì)。2010年我們通過(guò)對(duì)A集團(tuán)干部梯隊(duì)建設(shè)研究課題的研究，制定了分系統(tǒng)、分層面的多項(xiàng)具體措施，在后備人才的保留激勵(lì)上，我們提倡集團(tuán)及所屬各公司每年重點(diǎn)抓好幾點(diǎn)重要措施，有效實(shí)施，能夠讓人才梯隊(duì)建設(shè)效果更明顯。（詳見(jiàn)附件干部梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施策略）附：干部梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施策略附：干部梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施策略一、總體目標(biāo)（一）提高中高層管理人員對(duì)于人才梯隊(duì)建設(shè)的認(rèn)知（二）探索、明確培養(yǎng)中高級(jí)管理人才的有效途徑（三）大力提高入職培訓(xùn)及早期發(fā)展的有效性（四）快速提升中高層管理者的發(fā)展能力（五）逐步理清人才標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法二、制度保障及培養(yǎng)機(jī)制（一）制度保障1、后備人才管理辦法2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法3、員工任

25、職資格管理辦法4、員工培訓(xùn)管理辦法5、中高層崗位競(jìng)聘管理辦法6、入職引導(dǎo)人管理辦法7、后備人才培養(yǎng)導(dǎo)師制實(shí)施細(xì)則（二）培養(yǎng)機(jī)制1、培養(yǎng)導(dǎo)師制：實(shí)行一對(duì)一教練式培養(yǎng)，在專(zhuān)業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見(jiàn)建議，加大關(guān)鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度。2、內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制：大力倡導(dǎo)崗位競(jìng)聘；通過(guò)給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，促進(jìn)其能力的提升和應(yīng)用；認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)及潛力，保留優(yōu)秀員工。3、輪崗機(jī)制：通過(guò)輪崗，培養(yǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才；有利于培養(yǎng)通才管理干部；培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門(mén)隔閡；減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失。4、職業(yè)通道及路徑設(shè)計(jì)：對(duì)個(gè)人給出雙向發(fā)展機(jī)會(huì)，減少人才流失；明確關(guān)

26、鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率；逐步形成自動(dòng)自發(fā)提升個(gè)人能力。5、全方位培訓(xùn)計(jì)劃：實(shí)施三鷹人才培養(yǎng)工程，多渠道、多方式培養(yǎng)員工終身就業(yè)能力。6、人才引進(jìn)機(jī)制：通過(guò)引進(jìn)一定數(shù)量的高級(jí)管理人才和A集團(tuán)之星，逐步完善內(nèi)部造血機(jī)制。7、相關(guān)激勵(lì)機(jī)制：形成正負(fù)激勵(lì)機(jī)制和通道；樹(shù)立專(zhuān)項(xiàng)的典型、表彰先進(jìn)，通過(guò)榜樣力量，帶動(dòng)員工成長(zhǎng)。三、干部梯隊(duì)建設(shè)具體措施（一）集團(tuán)層面1、改善干部梯隊(duì)建設(shè)的軟環(huán)境（1）集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視人才梯隊(duì)建設(shè)，各分管領(lǐng)導(dǎo)要肩負(fù)起人才選用育留的重任。（2）全員重視人力資源，各公司總經(jīng)理直管人力資源工作，各公司董事長(zhǎng)直管所屬區(qū)域總監(jiān)級(jí)及以上人員。（3）樹(shù)立人力資源先行觀念。一旦公司戰(zhàn)略確

27、定，首先考慮人才儲(chǔ)備問(wèn)題，人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)列席公司戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目規(guī)劃等重要會(huì)議。（4）實(shí)施“三個(gè)三”策略，即實(shí)施“三鷹”（雄鷹、精鷹、飛鷹）人才培養(yǎng)工程、選用育留“三高”（高激情、高能力、高素質(zhì)）管理人才和培養(yǎng)“三心”（專(zhuān)心、熱心、開(kāi)心）員工，以達(dá)到高層要有事業(yè)心，中層要有責(zé)任心，基層要有進(jìn)取心的人才梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。（5）注重內(nèi)部人才培養(yǎng)，以?xún)?nèi)部選拔為主，加大輪崗，加大內(nèi)部競(jìng)崗，各級(jí)管理者要肩負(fù)起培養(yǎng)人才的責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行沒(méi)有接班人的管理者不予提拔。（6）嚴(yán)格實(shí)施問(wèn)責(zé)制，防止管理者短期行為發(fā)生，改變?cè)瓉?lái)的只求短期用人觀念，提高員工整體素質(zhì)，提高干部隊(duì)伍的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（7）通過(guò)建立具有A集團(tuán)特色的素

28、質(zhì)模型，量化人才標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別、甄選出具有良好素質(zhì)基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)鍵員工，增強(qiáng)干部梯隊(duì)建設(shè)的有效性。（8）取消外派制，促進(jìn)人才流動(dòng)，改變外派員工觀念，有利于輪崗及崗位競(jìng)聘機(jī)制的實(shí)施。2、著力打造“三鷹”人才培養(yǎng)工程（1）雄鷹人才培養(yǎng)工程雄鷹人才：以高層管理者為主，部分優(yōu)秀的中層管理者為輔，提高綜合能力與素質(zhì)。每年選拔510名雄鷹人才參加清華等重點(diǎn)大學(xué)總裁研修班，提升綜合管理能力。在每年年初，為集團(tuán)總監(jiān)級(jí)及以上管理干部量身制定個(gè)人學(xué)習(xí)計(jì)劃，學(xué)習(xí)計(jì)劃包括參加3-4次有針對(duì)性主題的外訓(xùn)、一個(gè)學(xué)術(shù)課題研究、開(kāi)發(fā)兩門(mén)內(nèi)訓(xùn)課程等。分析雄鷹人才隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)，對(duì)于學(xué)歷層次比較低的管理干部提出學(xué)歷進(jìn)修建議，在兩

29、到三年內(nèi)取得更高學(xué)歷，學(xué)歷教育的費(fèi)用才去個(gè)人與公司共同承擔(dān)的方式，在獲取了相關(guān)學(xué)歷畢業(yè)證書(shū)后，公司給予報(bào)銷(xiāo)80%的費(fèi)用，但需約定服務(wù)期。集團(tuán)每年組織兩期（上下半年各一期）雄鷹人才管理沙龍會(huì)，分享管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于在一個(gè)崗位上已經(jīng)連續(xù)工作三年及以上的公司總經(jīng)理、部分集團(tuán)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，進(jìn)行輪崗培養(yǎng)。（2）精鷹人才培養(yǎng)工程 精鷹人才：以中層管理者為主，部分優(yōu)秀基層管理者為輔，提高管理能力和專(zhuān)業(yè)能力。由集團(tuán)人事行政部組織以一年為周期的“精鷹培訓(xùn)班”，選拔30名左右學(xué)員，制定詳細(xì)的培訓(xùn)班學(xué)習(xí)計(jì)劃，包括專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院自學(xué)計(jì)劃、一場(chǎng)主題討論、一次考察交流、一次考試評(píng)估。針對(duì)相同目標(biāo)崗位的后備干部，成立“訓(xùn)

30、練營(yíng)”，如總經(jīng)理訓(xùn)練營(yíng)、工程總監(jiān)訓(xùn)練營(yíng)等，邀請(qǐng)現(xiàn)在職管理干部進(jìn)行專(zhuān)業(yè)教練，快速提升專(zhuān)業(yè)能力。為精鷹人才每年提供一至兩次專(zhuān)業(yè)考察交流機(jī)會(huì)，向標(biāo)桿企業(yè)取經(jīng)。每年3月份，由集團(tuán)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，安排20%的精鷹人才進(jìn)行輪崗培養(yǎng)。實(shí)施學(xué)術(shù)激勵(lì)，設(shè)立學(xué)術(shù)專(zhuān)項(xiàng)基金，提高精鷹人才的專(zhuān)業(yè)深度、管理深度，要求精鷹人才每年進(jìn)行一個(gè)學(xué)術(shù)課題的研究，公司給予一定的學(xué)術(shù)研究費(fèi)用。（3）飛鷹人才培養(yǎng)工程飛鷹人才：以基層管理者為主，以?xún)?nèi)訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)為主，提高專(zhuān)業(yè)能力和管理能力。加強(qiáng)導(dǎo)師一對(duì)一培養(yǎng)，導(dǎo)師培養(yǎng)要簽訂培養(yǎng)協(xié)議書(shū)，明確權(quán)責(zé)與培養(yǎng)方案，通過(guò)激勵(lì)及懲罰手段，調(diào)動(dòng)培養(yǎng)導(dǎo)師的積極性。A集團(tuán)大講堂常態(tài)化，每年固定舉行10次A集團(tuán)大講

31、堂培訓(xùn)，A集團(tuán)大講堂的講師，是集團(tuán)中高級(jí)內(nèi)訓(xùn)師，或者外聘的專(zhuān)業(yè)講師，通過(guò)提高師資質(zhì)量，提高培訓(xùn)質(zhì)量，及增強(qiáng)針對(duì)性。充分利用A集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院資源，提升飛鷹人才的自主學(xué)習(xí)能力，對(duì)每一期A集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)班，再細(xì)分成各個(gè)公司的小班，進(jìn)行各公司學(xué)習(xí)效果的評(píng)比。科學(xué)測(cè)評(píng)，幫助飛鷹人才進(jìn)行準(zhǔn)確的自我分析與定位，宣貫職業(yè)雙通道，避免大家都往管理“獨(dú)木橋”上擠。對(duì)于績(jī)優(yōu)員工或者在本崗位上工作時(shí)間超過(guò)兩年的員工，給予工作輪崗、擴(kuò)大職責(zé)范圍的方式，提升綜合素質(zhì)。（4）A集團(tuán)之星的培養(yǎng)A集團(tuán)之星，指公司通過(guò)校園招聘形式引進(jìn)的作為公司儲(chǔ)備人才的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，是飛鷹人才梯隊(duì)的重要組成部分，應(yīng)按照A集團(tuán)之星培養(yǎng)管理辦法的具體

32、要求，認(rèn)真做好A集團(tuán)之星的培養(yǎng)工作。集團(tuán)成立A集團(tuán)之星管理工作小組，由集團(tuán)人事行政部人力資源總監(jiān)任組長(zhǎng)，集團(tuán)人事行政部培訓(xùn)專(zhuān)員及各公司培訓(xùn)專(zhuān)員作為工作小組成員，負(fù)責(zé)對(duì)A集團(tuán)之星從錄用名單確定之日起至分配到工作崗位前的統(tǒng)籌管理工作，并根據(jù)A集團(tuán)之星在工作中的表現(xiàn)情況，為集團(tuán)對(duì)A集團(tuán)之星的管理工作提供決策依據(jù)。入職前期管理，從A集團(tuán)之星錄用名單確定之日起至A集團(tuán)之星到各公司報(bào)到之日止，具體做好以下工作：A 定期關(guān)注A集團(tuán)之星的學(xué)習(xí)、生活情況，并根據(jù)實(shí)際情況提供必要的幫助。B 定期向A集團(tuán)之星進(jìn)行公司發(fā)展信息、文化活動(dòng)等信息傳播。C 負(fù)責(zé)對(duì)A集團(tuán)之星有關(guān)公司及工作相關(guān)問(wèn)題的解答。D 協(xié)助A集團(tuán)之星畢

33、業(yè)手續(xù)相關(guān)問(wèn)題的處理。E 引導(dǎo)A集團(tuán)之星如何作好入職準(zhǔn)備，逐步調(diào)整角色狀態(tài)。入職培訓(xùn)管理，A集團(tuán)之星自到各公司報(bào)到之日起，需接受集團(tuán)統(tǒng)一組織的為期2周的系統(tǒng)入職培訓(xùn)，主要培訓(xùn)內(nèi)容為：行業(yè)背景、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)；公司發(fā)展概況、組織架構(gòu)及未來(lái)發(fā)展規(guī)劃；集團(tuán)（公司）各職能部門(mén)主要職責(zé)及相關(guān)人員介紹；公司常用管理制度、流程介紹及要點(diǎn)解讀；商務(wù)禮儀；時(shí)間管理；團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理；高效溝通技巧；服務(wù)意識(shí)；拓展訓(xùn)練；樓盤(pán)參觀等。培養(yǎng)目標(biāo)年限數(shù)量技術(shù)專(zhuān)業(yè)線(xiàn)管理職能線(xiàn)1年50%有專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)及能力已初步具備，成為崗位業(yè)務(wù)骨干具備初級(jí)管理者的能力，成為一名合格的操作層管理者2年20%較能獨(dú)立完成任務(wù)，成

34、為本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的初級(jí)專(zhuān)家管理能力得到進(jìn)一步提升，成為基層管理者的后備人才庫(kù)中的一員3年10%在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有一定的造詣，專(zhuān)業(yè)知識(shí)的系統(tǒng)性和深度得到進(jìn)一步的提升，成為本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的中級(jí)專(zhuān)家（如主任工程師等）綜合管理能力有一定的提升，成為中層管理者的后備人才庫(kù)中的一員（如副總經(jīng)理等）5年5%專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)、能力得到更深層次的提升，成為本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家（工程師的后備人才）綜合管理能力已快速提升，成為集團(tuán)高層管理者的后備人才庫(kù)中的一員（如中心總經(jīng)理等） 培養(yǎng)途徑A 營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)類(lèi)別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質(zhì)要求新入職員工職業(yè)人A集團(tuán)之星培訓(xùn)、樓盤(pán)銷(xiāo)售、策劃推廣、銷(xiāo)售支持、客戶(hù)服務(wù)敬業(yè)、守紀(jì)、激情、服務(wù)意識(shí)基層管理者主管營(yíng)

35、銷(xiāo)、市場(chǎng)、客戶(hù)資源和團(tuán)隊(duì)管理宏觀市場(chǎng)分析能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力中層管理者總經(jīng)理銷(xiāo)售經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)副總系統(tǒng)思考能力、決策能力、把控全局的能力 B 管理類(lèi)：類(lèi)別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質(zhì)要求新入職員工職業(yè)人A集團(tuán)之星培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)崗位敬業(yè)、守紀(jì)、激情基層管理者主管專(zhuān)業(yè)技能崗位及相應(yīng)的管理崗位專(zhuān)業(yè)知識(shí)與能力、服務(wù)意識(shí)、宏觀掌控能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力中層管理者總經(jīng)理產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)等各管理崗位系統(tǒng)思考能力、決策能力、把控全局的能力C 產(chǎn)品類(lèi)：類(lèi)別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質(zhì)要求新入職員工職業(yè)人A集團(tuán)之星培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)崗位敬業(yè)、守紀(jì)、激情初級(jí)技術(shù)骨干工程師、設(shè)計(jì)師等初級(jí)梯隊(duì)崗位（含乙方單位相應(yīng)崗位）專(zhuān)業(yè)、求精中級(jí)技術(shù)骨干主管級(jí)工程師、設(shè)

36、計(jì)師等中級(jí)梯隊(duì)崗位宏觀掌控能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)技術(shù)骨干主任級(jí)工程師、設(shè)計(jì)師等項(xiàng)目經(jīng)理系統(tǒng)思考能力、決策能力、把握全局的能力，專(zhuān)家水平 培養(yǎng)具體措施A、A集團(tuán)之星參加完入職培訓(xùn)后，需在銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)從事1-3個(gè)月的置業(yè)顧問(wèn)崗位實(shí)習(xí)，實(shí)習(xí)時(shí)間最少不得低于1個(gè)月。置業(yè)顧問(wèn)崗位實(shí)習(xí)結(jié)束后，還要在關(guān)鍵崗位實(shí)習(xí)，熟悉各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理流程。B、完成置業(yè)顧問(wèn)崗位實(shí)習(xí)后，A集團(tuán)之星需到相應(yīng)單位進(jìn)行相關(guān)崗位實(shí)習(xí)。分配在各所轄公司實(shí)習(xí)的A集團(tuán)之星由所在公司人事行政部負(fù)責(zé)實(shí)習(xí)安排。C、工程類(lèi)人員完成置業(yè)顧問(wèn)崗位實(shí)習(xí)后，需再到乙方單位進(jìn)行實(shí)習(xí)。D、A集團(tuán)之星管理由集團(tuán)人事行政部與各用人單位共同負(fù)責(zé)：在1-3個(gè)月的實(shí)習(xí)期間內(nèi)由集團(tuán)

37、人事行政部主要負(fù)責(zé)跟蹤管理；A集團(tuán)之星自3個(gè)月的實(shí)習(xí)期后或進(jìn)入試用期之日起，由A集團(tuán)之星所在單位負(fù)責(zé)，集團(tuán)人事行政部將進(jìn)行跟蹤考察，以表格管理為主要手段。集團(tuán)人事行政部對(duì)A集團(tuán)之星跟蹤培養(yǎng)時(shí)間為一年。E、在集團(tuán)規(guī)定的正式編制外，設(shè)定A集團(tuán)之星的培養(yǎng)期，其中管理類(lèi)A集團(tuán)之星為一年，工程類(lèi)A集團(tuán)之星為一年半。A集團(tuán)之星培養(yǎng)期不占公司正式編制，但培養(yǎng)期結(jié)束后應(yīng)納入公司正式編制。F、A集團(tuán)之星分配到具體崗位后，各公司應(yīng)制定專(zhuān)人進(jìn)行一對(duì)一的培養(yǎng)、輔導(dǎo)，公司與A集團(tuán)之星培養(yǎng)導(dǎo)師要簽訂A集團(tuán)之星培養(yǎng)協(xié)議書(shū)，A集團(tuán)之星順利通過(guò)培養(yǎng)期的，給予獎(jiǎng)勵(lì)，培養(yǎng)期內(nèi)離職或遭辭退的，要進(jìn)行懲罰。3、優(yōu)化人才培養(yǎng)機(jī)制（1）關(guān)

38、注關(guān)鍵崗位人才的儲(chǔ)備，各公司設(shè)副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理職位，由公司總經(jīng)理親自培養(yǎng)；集團(tuán)各部門(mén)設(shè)副總監(jiān)職位，由部門(mén)負(fù)責(zé)人親自培養(yǎng)。（2）集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)崗位競(jìng)聘及工作輪換的管理，集團(tuán)職能主任級(jí)及以上的崗位要有60%進(jìn)行競(jìng)聘和輪崗。在全集團(tuán)范圍內(nèi)給合適后備人才提供公平機(jī)會(huì)，促進(jìn)人才流動(dòng)。（3）打通技術(shù)通道的晉升路線(xiàn)，在現(xiàn)有技術(shù)晉升通道的基礎(chǔ)上，制定技術(shù)線(xiàn)員工的崗位職責(zé)，合理解決管理、技術(shù)等級(jí)之間的差異化與從屬關(guān)系，避免管理線(xiàn)不懂技術(shù)、技術(shù)線(xiàn)不懂管理。（4）進(jìn)行薪酬福利結(jié)構(gòu)改革，確立管理線(xiàn)與技術(shù)線(xiàn)兩套薪酬福利等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，打消技術(shù)線(xiàn)人才對(duì)薪酬福利的顧慮因素。（5）大力推行學(xué)分制培養(yǎng)機(jī)制，將培訓(xùn)與職位晉升掛鉤，各級(jí)

39、管理干部都應(yīng)設(shè)立年度學(xué)分“紅線(xiàn)”（高級(jí)管理干部每年不低于25學(xué)分，中級(jí)管理干部每年不低于30學(xué)分，基層管理干部每年不低于40學(xué)分），形成競(jìng)爭(zhēng)學(xué)習(xí)氛圍，打造學(xué)習(xí)型組織。（6）將人才梯隊(duì)建設(shè)工作納入管理干部的績(jī)效考核，管理干部的培養(yǎng)對(duì)象的離職、晉升應(yīng)列入考核管理干部的培養(yǎng)績(jī)效。（7）搭建網(wǎng)上后備人才管理系統(tǒng)，系統(tǒng)可顯示未來(lái)35年內(nèi)的后備崗位的繼任規(guī)劃，列出各崗位相應(yīng)的技能和素質(zhì)、候選對(duì)象等，員工也可查閱自己處于人才梯隊(duì)的哪個(gè)階段，與目標(biāo)崗位的能力差距以及測(cè)評(píng)結(jié)果等。4、建立三個(gè)人才培養(yǎng)基地全集團(tuán)要明確以集團(tuán)總部、重慶A集團(tuán)和無(wú)錫A集團(tuán)作為集團(tuán)人才培養(yǎng)的基地，并在各項(xiàng)政策上給予適當(dāng)放寬。（1）在人員

40、編制上，在合理控制人力成本、人員精簡(jiǎn)高效原則上，給予5%左右的機(jī)動(dòng)編制（不含A集團(tuán)之星），機(jī)動(dòng)編制重點(diǎn)考慮兩類(lèi)人員，一是工程、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)人員，二是職能主任級(jí)、經(jīng)理級(jí)中層管理人員。（2）集團(tuán)儲(chǔ)備的總經(jīng)理后備干部，應(yīng)在人才培養(yǎng)基地鍛煉培養(yǎng)至少三個(gè)月，同時(shí)對(duì)每一名儲(chǔ)備的總經(jīng)理后備干部制定管理干部培養(yǎng)見(jiàn)習(xí)計(jì)劃書(shū)，確保在短期內(nèi)有效促進(jìn)后備干部綜合管理能力的提升。（3）集團(tuán)及所屬各公司擬提拔的管理干部，應(yīng)視經(jīng)營(yíng)情況，安排到人才培養(yǎng)基地進(jìn)行見(jiàn)習(xí)培養(yǎng)，見(jiàn)習(xí)培養(yǎng)合格后才能予以任命。（4）對(duì)人才基地的人才培養(yǎng)工作進(jìn)行相關(guān)激勵(lì)：鼓勵(lì)重慶A集團(tuán)和無(wú)錫A集團(tuán)大力培養(yǎng)人才，維持現(xiàn)有目標(biāo)責(zé)任書(shū)關(guān)于人才輸出加分的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。對(duì)集

41、團(tuán)或者其他兄弟單位委托培養(yǎng)的后備干部，一旦培養(yǎng)合格，后備人才任命后，由委托單位給予培養(yǎng)單位的相關(guān)培養(yǎng)人（或部門(mén)）各10005000元的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)參與培養(yǎng)集團(tuán)或其他兄弟單位委托培養(yǎng)的后備干部的管理干部，優(yōu)先參與年度評(píng)優(yōu)“優(yōu)秀輔導(dǎo)員”獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)選，但需對(duì)培養(yǎng)見(jiàn)習(xí)的人員進(jìn)行培養(yǎng)能力、培養(yǎng)效果的滿(mǎn)意度評(píng)估。（二）公司層面1、設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)基金，每年按照年銷(xiāo)售的一定比例撥出一部分專(zhuān)項(xiàng)資金，專(zhuān)款專(zhuān)用，用于梯隊(duì)建設(shè)過(guò)程中涉及的支出、獎(jiǎng)勵(lì)等。2、實(shí)施TOP10計(jì)劃，公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)有自己重點(diǎn)關(guān)注的10名后備干部，并在日常工作、生活中給予重點(diǎn)關(guān)注、指導(dǎo)。3、在公司編制外，增設(shè)機(jī)動(dòng)編制，儲(chǔ)備重點(diǎn)崗位或

42、關(guān)鍵崗位人員，如投融資、計(jì)劃管理、營(yíng)銷(xiāo)、工程、人力資源、開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)等重要崗位，以便在新項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)能夠及時(shí)補(bǔ)充人員。4、加強(qiáng)對(duì)后備人才思想、行為等方面的觀察，加強(qiáng)與外部獵頭機(jī)構(gòu)等的聯(lián)系，借以掌握員工動(dòng)態(tài)，對(duì)于有異動(dòng)想法的員工及時(shí)溝通、疏導(dǎo)，以保證干部梯隊(duì)的穩(wěn)定。5、各公司人事行政部要對(duì)離職員工建立信息庫(kù)，做好定期信息訪談，建立回聘評(píng)分系統(tǒng)，塑造良好的企業(yè)形象，為人員回聘打好基礎(chǔ)。6、對(duì)于一定時(shí)期內(nèi)未能實(shí)現(xiàn)晉升或調(diào)崗的后備干部，也應(yīng)有激勵(lì)措施，如：（1）工作內(nèi)容擴(kuò)大，并可指導(dǎo)和帶領(lǐng)新人；（2）工作權(quán)限適當(dāng)擴(kuò)大；（3）職位級(jí)別和薪資級(jí)別/薪資等級(jí)調(diào)整；（4）職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)；（5）列席公司重大會(huì)議；（6

43、）參加外部培訓(xùn)等。7、各公司應(yīng)在公司內(nèi)部不定期召開(kāi)后備人才或后備人才導(dǎo)師心得交流會(huì)，不斷探索后備人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，若有成功案例，應(yīng)在公司或集團(tuán)范圍內(nèi)推廣。（三）系統(tǒng)、部門(mén)層面1、工程（含設(shè)計(jì)）系統(tǒng)（1）工程人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)，一是各公司根據(jù)實(shí)際情況可在身高、外形等方面可適度放寬；二是1980年以后出生的人員嚴(yán)格按統(tǒng)招本科及以上學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，中級(jí)職稱(chēng)人員視同為本科學(xué)歷；三是注重采取行為面試方法和背景調(diào)查等手段對(duì)其工作能力與從業(yè)背景進(jìn)行考察評(píng)價(jià)。（2）在多個(gè)項(xiàng)目的地產(chǎn)公司，可設(shè)工程副總監(jiān)、工程副經(jīng)理，通過(guò)設(shè)置副職崗位，輔助正職參與本部門(mén)的業(yè)務(wù)及團(tuán)隊(duì)管理，快速提升管理干部的系統(tǒng)管理能力，滿(mǎn)足集團(tuán)戰(zhàn)略化擴(kuò)張需

44、要，工程項(xiàng)目管理干部的人才短缺問(wèn)題。（3）注重A集團(tuán)之星的引進(jìn)和培養(yǎng)，促進(jìn)工程人員隊(duì)伍年齡、學(xué)歷、司齡結(jié)構(gòu)的合理性，老、中、青員工合理比例大概控制在1：6：3。（4）推動(dòng)技術(shù)線(xiàn)在工程系統(tǒng)的應(yīng)用，科學(xué)客觀地對(duì)工程人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，促進(jìn)相應(yīng)人員朝著技術(shù)線(xiàn)方向發(fā)展，為工程人員的職業(yè)發(fā)展提供暢通、多樣化的晉升渠道，有效解決職業(yè)發(fā)展平臺(tái)問(wèn)題。（5）強(qiáng)化工程系統(tǒng)人員的專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)和引導(dǎo)工作，注重工作崗位輪換等手段的應(yīng)用，幫助員工工作能力的快速提升，力爭(zhēng)通過(guò)1-2年時(shí)間改變現(xiàn)狀。（6）采取薪酬福利、情感氛圍、企業(yè)文化等多種手段保留核心人才，促進(jìn)工程人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，工程負(fù)責(zé)人應(yīng)起到工程系統(tǒng)文化傳承的重要作用，

45、注重在企業(yè)文化、工程制度、管理流程等方面進(jìn)行宣灌和引導(dǎo)。（7）實(shí)施工程棟梁計(jì)劃，各公司在未來(lái)3年從施工單位每年引進(jìn)12名有3至5年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)高、有培養(yǎng)潛力的年輕骨干作為公司現(xiàn)場(chǎng)骨干工程師的后備人才培養(yǎng)，半年內(nèi)不占用公司編制。錄用的人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工工藝非常熟悉，公司僅需對(duì)其進(jìn)行房地產(chǎn)工程管理流程培訓(xùn)就能快速上崗，有效解決目前工程人員招聘難的問(wèn)題。2、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)（1）加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)四類(lèi)人才的培養(yǎng)，即營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略專(zhuān)家、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)專(zhuān)家、銷(xiāo)售執(zhí)行經(jīng)理、高級(jí)置業(yè)顧問(wèn)。（2）優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)，各公司每年從重點(diǎn)高校引進(jìn)510名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)A集團(tuán)之星，充實(shí)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。（3）大力引進(jìn)高素質(zhì)理論型營(yíng)銷(xiāo)精英，不斷提高營(yíng)銷(xiāo)策略、營(yíng)銷(xiāo)推廣的有效性、科學(xué)合理性。（4）每半年組織一次全集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)沙龍會(huì)議，發(fā)現(xiàn)并挖掘有潛力的營(yíng)銷(xiāo)人才，賦予更多職責(zé)與挑戰(zhàn)，促進(jìn)其提高工作積極性。（5）每季度安排一次高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)管理干部對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的考察，通過(guò)學(xué)習(xí)、借鑒，以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)手段的不斷創(chuàng)新。（6）對(duì)于有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)人員，銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行輪崗，讓員工輪流承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售管理與公司營(yíng)銷(xiāo)策劃管理工作，讓他們先期了解現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售管理與營(yíng)銷(xiāo)策劃工作對(duì)接，為今后提升到管理崗位做準(zhǔn)備。（7）在置業(yè)顧問(wèn)中培養(yǎng)一批綜合能力較高的人員，設(shè)立編制外崗位，給予挑戰(zhàn)管理崗的機(jī)會(huì)，如設(shè)置銷(xiāo)售組長(zhǎng)，讓銷(xiāo)售人員在做好本