管理學與人力資源管理知識點匯總

1、利益相關(guān)者不解釋第二章PODSCRB計劃組織指揮人員安排控制預算報告權(quán)威類型:個人權(quán)威名譽權(quán)威法定權(quán)威經(jīng)濟權(quán)威直線結(jié)構(gòu)優(yōu)點:1 簡單易操作2 責任以及職權(quán)分配明確3 清晰直接的結(jié)構(gòu)使得決策迅速4 容易控制穩(wěn)定有效授權(quán)的必要條件1 確保充分的溝通,讓被授權(quán)人理解自己的職權(quán)范圍和責任限度2 被授權(quán)人必須有能力完成被授予的任務(wù)3 管理者提前做好被授權(quán)人犯錯的準備,并且實施監(jiān)督和控制4 平易近人確保良好的思想通和反饋5 上級對下屬充分信任6 確保職位和權(quán)威都授予下屬,讓組織中的其他成員都能了解授權(quán)的整個過程層次過窄1 層級多導致角色緩慢,信息容易失真2 管理成本高3 過多的監(jiān)督會挫傷下屬的積極性層次過

2、寬1 人員多容易失控2 容易形成非正式組織3 士氣低落明茨伯格7角色模型企業(yè)家計劃和承擔風險資源分配者組織和協(xié)調(diào)首腦領(lǐng)導激勵和協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)者傳播者協(xié)調(diào)和溝通監(jiān)督者控制發(fā)言人談判者激勵和溝通麻煩處理者激勵和協(xié)調(diào)古典行為學派法約爾六項活動1 技術(shù)活動2 商業(yè)活動3 財務(wù)活動4 會計活動5 安全活動6 管理活動泰羅車間步驟1 科學的研究工作過程中的每項操作,確保他們獨一無二2 研究每項操作確定正確完成任務(wù)的時間和方法3 建立管理流程,將管理職權(quán)與工人分離,讓他們更專注于工作4 挑選員工進行培訓,執(zhí)行特殊任務(wù)5 為了完成任務(wù),管理者要做好和工人合作的準備厄威克十項原則1 目標原則2 職責原則3 權(quán)力原則4

3、 協(xié)調(diào)原則5 專業(yè)化原則6 平衡原則7 明確性原則8 一致原則9 連續(xù)原則10 控制幅度原則布里奇四個關(guān)鍵因素1 確定經(jīng)營者監(jiān)督者員工的地位和職權(quán)2 考慮如何這些職權(quán)如何授予3 協(xié)調(diào)這些職權(quán)的旅行4 保持時期高昂行為科學學派梅奧霍桑試驗結(jié)論1 每個工人不能當做單獨的個體對待,應(yīng)該把他們視為組織中的一員,不管是正式組織還是非正式組織2 每個個體都有歸屬組織的需要,他們認為自己擁有某種地位,并且讓他們得到滿足,激勵他們3 非正式組織工作過程的影響和正式組織命令連的影響程度相當4 管理者必須意識到非正式組織的存在,并且迎合他們的需求,保證他們與正式組織合作,而不是對抗。沙因的四個假設(shè)1 理性經(jīng)紀人假

4、設(shè)2 復雜人假設(shè)3 社會人假設(shè)4 自我實現(xiàn)人假設(shè)系統(tǒng)理論賴斯個人與組織的需要1 一項完成任務(wù)的能力是獲得工作滿意度的主要來源2 下屬被允許完成一整項任務(wù),結(jié)果會更好3 各個階段征求下屬的意見,他們會更有可能與管理者合作4 一個最佳的工作小組規(guī)模最多是8個人5 社會關(guān)系是工作實踐中一個關(guān)鍵因素6 建立工作小組后就不再需要監(jiān)督埃莫里與特里斯特環(huán)境1 平靜隨機不變單一2 平靜群集不變但存在潛在威脅3 變動反應(yīng)競爭挑戰(zhàn)4 動蕩動態(tài)變化適應(yīng)求生存卡茲卡恩1 生產(chǎn)和技術(shù)子系統(tǒng)2 輔助子系統(tǒng)3 適應(yīng)子系統(tǒng)4 維持子系統(tǒng)5 管理子系統(tǒng)權(quán)變理論勞倫斯洛希1 外部環(huán)境變化越劇烈企業(yè)集中化分散化的需求就越迫切2 較

5、小的環(huán)境變化下分散化不如集中化3 分散化程度越高企業(yè)解決沖突的難度就越大4 良好的企業(yè)組織能很快的解決沖突很好的平衡分散化和集中化5 外部環(huán)境高度不確定情況下由企業(yè)的中基層來組織集中化,相對穩(wěn)定的情況下由企業(yè)的高層管理者來落實組織集中化伯恩斯斯托克機械系統(tǒng)1 工作任務(wù)的差異性2 明確所有人的職位權(quán)力和技能方法3 等級制來實現(xiàn)協(xié)調(diào)溝通控制4 內(nèi)部垂直溝通5 工作程序由上級掌控6 要求下屬服從和忠誠伯恩斯斯托克有機系統(tǒng)1 不斷重新定義的任務(wù)來適應(yīng)新的情況2 網(wǎng)格式結(jié)構(gòu)商業(yè)活動和技術(shù)活動可以在任何地方得到安排3 橫向溝通4 較少強調(diào)命令更注重建議和信息5 更注重激勵和責任較少強服從和忠誠彼得斯8個商

6、業(yè)品質(zhì)1 貴在行動2 貼近客戶3 自主創(chuàng)新4 以人促產(chǎn)5 不離本行6 身體力行7 精兵簡政8 嚴寬并濟第四章領(lǐng)導理論特征理論風格理論權(quán)變理論領(lǐng)導者類型1魅力型領(lǐng)導2情景型領(lǐng)導3 傳統(tǒng)型領(lǐng)導4 職能型領(lǐng)導5 職位型領(lǐng)導特征領(lǐng)導理論卡特爾16pf伊森克二維矩陣圖風格領(lǐng)導理論麥格雷戈xy理論利克特四種領(lǐng)導1 壓榨式集權(quán)領(lǐng)導2 仁慈式集權(quán)領(lǐng)導3 協(xié)商式民主領(lǐng)導4 參與式民主領(lǐng)導坦南鮑姆與施密特的四個變量1 領(lǐng)導者2 下屬3 形式4 環(huán)境情境布萊克莫頓管理方格1 貧乏型112 鄉(xiāng)村俱樂部型193 任務(wù)型914 中庸之道型555 團隊型99瑞丁領(lǐng)導基本分類1 密切型高關(guān)系低任務(wù)2 整合型高關(guān)系高任務(wù)3 分

7、立型低關(guān)系低任務(wù)4 盡職型低關(guān)系高任務(wù)瑞丁延伸8中領(lǐng)導分類1 發(fā)展者2 執(zhí)行者3 官僚者4 仁慈專制者5 傳教士6 妥協(xié)者7 失職者8 獨裁者權(quán)變理論阿德艾爾3個需要1 團隊需要2 個人需要3 任務(wù)需要費德勒4個不利因素1 有利和不利的情境2 承擔任務(wù)的難度3 領(lǐng)導和下屬的關(guān)系4 領(lǐng)導擁有的職位權(quán)力5 關(guān)系導向型領(lǐng)導適合在非常有利和不利的環(huán)境中6 任務(wù)導向型領(lǐng)導適合在一般有利和不利的環(huán)境中第五章激勵理論分類11 傳統(tǒng)理論/經(jīng)濟人理論2 人際關(guān)系理論3 復雜人理論激勵理論分類21 內(nèi)容理論2 過程理論傳統(tǒng)理論泰羅理論車間麥格雷戈xy人際關(guān)系理論馬斯洛需求層次理論1 生理需求2 安全需求3 社交需

8、求4 尊重需求5 自我實現(xiàn)需求6 自由詢問7 求知需求馬斯洛需求層次局限性1 每人的需求不同可能不按照順序?qū)で鬂M足2 同一個需求不同的個體的反映不同3 一個人可能同時會尋求多種需求的滿足4 過于簡單自我實現(xiàn)需求是非常難以實現(xiàn)的5 某些人滿足低層次需求后不再去追求高層次的需求赫茲伯格雙因素理論1 某些固定的因素可以使員工達到滿意稱為激勵因素2 某些固定的因素和不滿意相關(guān)稱為保健因素3 激勵因素主要來源于工作內(nèi)容例如進步責任認可4 保健因素主要來源于外部環(huán)境例如收入人際關(guān)系工作環(huán)境等5 缺乏激勵因素不會使人感到滿意也不會使人感到不滿意6 保健因素可以抑制不滿意但不能使人達到滿意阿吉里斯理論1 員工

9、工作中的冷淡不是因為懶惰或者對工作不感興趣,而是對待他們的方式不恰當2 傳統(tǒng)的企業(yè)組織要求員工是被動的懶惰的,這些是不成熟的象征3 分界組織目標和個人目標是有必要的,這最終導致的行為是合作而不是阻礙麥克利蘭高成就需要1 他們會尋找為最終結(jié)果承擔責任的工作2 他們會尋找對他們有挑戰(zhàn)性的工作3 他們喜歡冒險和創(chuàng)新的工作4 他們需要對個人績效細節(jié)反饋5 他們不關(guān)心自己的從屬關(guān)系和社會需要復雜人理論弗魯姆三個變量認為努力帶來有效績效個性特征內(nèi)在的認為有效績效帶來報酬 努力績效報酬認為有吸引力的報酬是有效的角色認知外在的日本管理特征1 終身雇傭2 內(nèi)部晉升3 長期成長期望取代短期獲利目的4 55歲強制退

10、休5 鼓勵雇傭臨時工6 按照層級進行決策7 鼓勵團隊合作8 上下級高度信任9 終身輪崗制度10 家長式管理11 績效考評是一個長期過程第六章物質(zhì)報酬形式1 計件工資2 計時工資3 傭金4 酬金5 額外福利6 獎勵計劃計時工資的優(yōu)點1 簡單易行,員工喜歡,收入的穩(wěn)定使他們的生活有保障2 執(zhí)行繁瑣困難的任務(wù)時,雇主也采用這種制度,因為不會急促的追求產(chǎn)量,從而保證工作質(zhì)量3 可以精確的計算出團隊每個人的貢獻,這對團隊工作非常有幫助,不像計件工資那樣造成分歧嫉妒,對團隊合作非常有幫助計件工資存在的問題1 不得人心如果設(shè)備出現(xiàn)故障或者問題,會停止工作,導致員工沒有穩(wěn)定的收入保障生活2 盲目急促的追求產(chǎn)量

11、導致產(chǎn)品質(zhì)量下降,長遠考慮這種制度是不可取的,對員工的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展不利3 員工之間會產(chǎn)生嫉妒,因為能力強的員工比能力弱的員工得到的獎勵多,這對團隊合作是非常不利的4 工會對這種制度也存在懷疑,如果單價過低會降低員工的生活水平傭金數(shù)量決定因素1 完成任務(wù)的時間2 任務(wù)量3 任務(wù)難度額外福利1 公司車輛2 保險3 抵押借款4 抵押貸款獎勵計劃種類1 單人2 團隊3 公司全員獎勵計劃執(zhí)行方式1 計件工資2 每日定額工作3 分享利潤4 績效工資獎勵計劃存在的問題1 獎勵計劃的成功要取決于企業(yè)的平穩(wěn)運行,如果企業(yè)運行不平穩(wěn)或者生產(chǎn)中斷,獎勵計劃會失敗2 獎勵計劃把收入和生產(chǎn)水平聯(lián)系起來,收入的波動與生

12、產(chǎn)水平有關(guān)系3 獎勵計劃經(jīng)常用于重復性和墨守成規(guī)的工作中,這會使勞動者厭倦,為了保證質(zhì)量管理者會采用獨裁方式監(jiān)督,從而導致員工的生活水平下降。4 組織內(nèi)部會存在不同水平的獎勵,這回使員工產(chǎn)生奇異,需要團隊獎勵來客服這一問題非物質(zhì)報酬認可責任晉升職位權(quán)利等等工作設(shè)計原則1 每項工作都包括生產(chǎn)一個產(chǎn)品或一項活動過程所需要的全部任務(wù),封閉性原則2 最小化監(jiān)督,讓員工、小組、團隊對他們的工作質(zhì)量負責3 多樣化工作減少了員工工作中的厭倦乏味,增加工作范圍4 員工需要控制自己的工作速度,并且選擇一些工作方法5 工作組應(yīng)該得到鼓勵,因為他促進了溝通和協(xié)作工作設(shè)計與再設(shè)計實現(xiàn)的途徑1 輪換崗位2 工作擴大化3

13、 工作內(nèi)容豐富化團隊有效原則1 有明確的授權(quán)范圍,以及團隊成員都了解授予的權(quán)利2 明確的目標和強有力的領(lǐng)導3 團隊成員具有完成任務(wù)的技能方法經(jīng)驗以及完成任務(wù)的決心4 組織確保給予充足的資源,確保任務(wù)的完成5 團隊和組織要有有效的溝通渠道6 確保分享信息7 每個團隊成員都分配一個團隊角色團隊有效運轉(zhuǎn)的指標1 團隊成果面前人人平等2團隊成員相互信任3 內(nèi)部可以解決任何沖突4 更少的錯誤事故沖突矛盾等質(zhì)量圈1 質(zhì)量圈是由組織內(nèi)一些人定期的討論問題和解決問題的小組2 他們是自由形成的,在小組內(nèi)可以場所語言3 他們可以和管理者討論任何有關(guān)問題4 這對小組的成員起到激勵的作用,對勞資雙方而言,對企業(yè)的工作

14、質(zhì)量有一定的保證德魯克5項管理目標1 設(shè)定組織目標2 建立實施活動并且組織工作3 為了完成任務(wù),講工作任務(wù)告知員工并且提供激勵4 管理人員應(yīng)該制定對個人表現(xiàn)的評判標準5 管理者對員工潛能的開發(fā)負有責任管理目標7個階段1 定義個人績效和責任的關(guān)鍵點2 定義和識別可能導致計劃失敗的關(guān)鍵點3 定義衡量的方法4 定義幾個關(guān)鍵的產(chǎn)出點,通常不超過兩個5 建立行動計劃和恰當?shù)目荚u期6 確定年度績效評審機制7 修訂計劃并提出一系列的新目標第七章團體的特點1 團體成員有共同的目標和共同的興趣2 團體成員會討論同樣感興趣的事情3 團體成員會建立對他們行為影響的規(guī)則4 團體會對團體成員造成一定的影響團體對個人的影

15、響1 提升和進步2 行為標準化3 從眾心理正式團體的特點1 是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一部分2 受到企業(yè)組織規(guī)章制度的約束3可以是臨時團體也可以是永久團體,他們都是為了某個任務(wù)而形成的4 永久團體和臨時團體決定的權(quán)威是沒有差別的,因為他們都是為了實現(xiàn)組織目標非正式團體的特點1 不是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一部分2 沒有規(guī)章制度的約束3 內(nèi)部的會議不是通過提前安排的,而是通過非正式的談話或會面進行的4 非正式團體與非正式溝通渠道有關(guān)例如小道消息5 非正式團體是由共同興趣的人組成的,不是為了完成某個組織的任務(wù)組成的6 非正式團體有利于創(chuàng)造一個輕松愉悅的工作環(huán)境7 非正式團體可能具有破壞性,因為團體成員的目的不一致非正

16、式團體的心理需求1 團體成員身份意味著某種地位,增強了自尊心2 團體成員身份他們有著安全感,降低了不確定性3屬于某個團體有著某種歸屬感,滿足了他們某種社會需要4 集思廣益是一個解決問題討論問題的平臺團體的運作 1 團體剛剛建立，就開始制定規(guī)則和運作方法 2 團體不都以同一方法運作 3 一個成熟團體不可能和一個剛剛建立的團體以相同的方式運作 4 團體需要根據(jù)自己的形成自身的風格 5 團體應(yīng)該有自己的準則和團體凝聚力，雖然這很難形成 圖克曼團體形成階段 1 形成期成員初次見面，逐漸認識，團體結(jié)構(gòu)和目標尚未確定 2 風暴期發(fā)生爭執(zhí)沖突，存在分歧，可能爭權(quán) 3 規(guī)范期形成了自己的工作模式，行為標準基本

17、一致，有了成員認可的標準和準則 4 表現(xiàn)期已經(jīng)形成有著凝聚力的團體，可以順利協(xié)調(diào)實現(xiàn)團體目標 5 調(diào)整期完成工作內(nèi)容面臨解散，企業(yè)給予適當?shù)募钭鳛檎J可 伍德考克團體四階段發(fā)展模型 1 不發(fā)達團體目標不明，領(lǐng)導作出所有決策 2 實驗團體 更公開處理問題，團體成員往往彼此傾聽 3 鞏固團體相互合作目標一致形成規(guī)范 4 成熟團體領(lǐng)導風格促進作用，運作靈活，相互顧及彼此信任 麥格雷戈有效無效團體的區(qū)別 無效團體等于圖克曼形成階段中的 2 3 有效團體等于圖克曼形成階段中的 4 有效團體決定因素 1 直接約束 1 團體規(guī)模 2 任務(wù)性質(zhì) 3 團體成員 4 環(huán)境因素 2 溝通和激勵 貝爾賓團隊角色 1

18、協(xié)調(diào)者 2 貫徹者 3 塑造者 4 培養(yǎng)著 5 資源調(diào)配者 6 協(xié)調(diào)工作者 7 監(jiān)督評價者 8 完善者 團體沖突原因的形成 1 組織內(nèi)部存在部門化和特殊化 2 所涉及工作的特性 3 管理者以及員工的目標和組織目標不一致 4 團隊角色和個人角色不明確 5 部門界限和個人界限不明確 6 合同關(guān)系不明確 7 個人同時承擔不同的角色 8 管理者隱藏目標 9 個人對他們在工作中對的努力有著不同的看法 10 個人對他們在組織中的地位有著不同的看法 11 個人對他們擁有的權(quán)利職責有著不同的看法 沖突的特點 內(nèi)部規(guī)模不經(jīng)濟方面 溝通方面 士氣 第八章 人力資源部門管理職能 1 人力資源規(guī)劃 2 招募和選擇 3 崗前引導和培訓 4 轉(zhuǎn)崗和晉升