追求卓越之營運管理系統(tǒng)(內(nèi)部)

1、卓越運營之運營管理系統(tǒng)運營管理系統(tǒng) 2010.9主要議題u 企業(yè)運營的目的及實現(xiàn)手段u 運營管理系統(tǒng)概述u 系統(tǒng)設計策略u 業(yè)務分析指標體系u 一個業(yè)務分析報表例子第第1 1章章 業(yè)務管理系統(tǒng)設計業(yè)務管理系統(tǒng)設計第第2 2章章 基于系統(tǒng)的業(yè)務管理與分析基于系統(tǒng)的業(yè)務管理與分析u 財務管理與分析u 供應鏈管理與分析u 制程管理與分析u 銷售管理與分析第第3 3章章 實施與推廣實施與推廣u IT支持u 如何推廣應用u 三會保障企業(yè)運營目的及實現(xiàn)手段杜邦財務體系：杜邦財務體系：杜邦財務分析體系（The Du Pont System）首先由美國杜邦公司的經(jīng)理創(chuàng)造出來，故稱之為杜邦財務分析體系。 從權益

2、凈利率出發(fā)，層層分解細化指標，通過細化指標的優(yōu)化，以最終實現(xiàn)權益凈利率最大化企業(yè)運營目的企業(yè)運營目的-利潤利潤如何實現(xiàn)利潤如何實現(xiàn)利潤最有效的資源調(diào)度最有效的資源調(diào)度如何甄別資源需求點一、ARS戰(zhàn)略：Area Roller Sales(簡稱ARS)建立營銷優(yōu)勢的有效方法 持續(xù)沖擊細分市場第一（No.1）的方法 二、成功應用于下列企業(yè)：豐田汽車 日本生命保險 日本煙草 福武書店在數(shù)百家企業(yè)得到成功驗證 三、主要工具：1、產(chǎn)品ABC分析 2、客戶ABC分析 運營管理系統(tǒng)OMSOperation Management SystemOMSOperation Management System飛行儀表盤

3、飛行儀表盤企業(yè)健康指標及專家數(shù)據(jù)庫企業(yè)健康指標及專家數(shù)據(jù)庫優(yōu)化業(yè)務運作，達成更高的權益凈益率優(yōu)化業(yè)務運作，達成更高的權益凈益率董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務負責人業(yè)務負責人如何運營管理？如何運營管理？系統(tǒng)設計策略從權益凈利率出發(fā)，層層分解從權益凈利率出發(fā)，層層分解形成完整覆蓋業(yè)務管理、監(jiān)控和考評的業(yè)務分析指標體系形成完整覆蓋業(yè)務管理、監(jiān)控和考評的業(yè)務分析指標體系四大模塊（銷售分析、財務分析、供應鏈分析和制程分析）多個維度（銷量、利潤、成本、周轉(zhuǎn)率。）“四化四化” ” 原則原則可量化、標準化、自動化、通用化可復制，可推廣分析指標體系設計（1）層層分解,分高階目標、部門目標（中階目標）、和詳細指標提

4、供標桿分析指標分析的關鍵點及問題解決對策分析指標體系設計（2）分模塊細化指標體系（分模塊細化指標體系（4 4大類，大類，3232張指標報表）張指標報表）銷售分析（銷售會議）銷售分析（銷售會議） 產(chǎn)品ABC分析；客戶ABC分析；客戶銷存比；成品庫齡結構分析； 應收帳分析。財務分析（經(jīng)管會）財務分析（經(jīng)管會） KPI達成情況；銷售收入預算完成情況；銷售收入與上年同期對比分析表； 年累計銷售收入；凈利潤預算達成；年累計凈利潤；量本利分；年累計費 用率毛利率利潤。供應鏈分析（供應鏈分析（PSIPSI會議）會議） 庫存周轉(zhuǎn)；總體庫存結構表；呆滯料比例；呆滯庫存清單分析表；預警庫 存清單分析表；銷售計劃達

5、成率；生產(chǎn)計劃達成率；準時交貨率；帳實誤 差率；采購降價率。 制程分析（制程分析（PSIPSI會議）會議） 生產(chǎn)數(shù)量達成率；WIP超期數(shù)量與金額；主要設備稼動率；生產(chǎn)效率； 工單結案率；資材損耗率；客戶VLRR DPPM；來料上線不良率； 直通率 。設計指標的內(nèi)容構成指標報表概述、表樣、數(shù)據(jù)邏輯及來源定義、業(yè)務分析點p總經(jīng)理p部門主管p具體職能 例子-一個業(yè)務分析指標（產(chǎn)品ABC分析）報表描述 ABC分類法又稱為巴雷托分析法，它是根據(jù)被分析對象在技術或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別的確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為AB

6、C分析法。 上產(chǎn)品ABC分析報表，主要是以單一型號產(chǎn)品為索引，運用ABC分類法針對單一型號的銷售收入、銷售毛利、材料毛利三項指標進行當月和年度的累計分析。 例子-一個業(yè)務分析指標（產(chǎn)品ABC分析）表樣 例子-一個業(yè)務分析指標（產(chǎn)品ABC分析）數(shù)據(jù)邏輯及來源定義 例子-一個業(yè)務分析指標（產(chǎn)品ABC分析）業(yè)務分析點（1） 本ABC分析以產(chǎn)品型號為分析依據(jù)，主要是針對銷售收入和利潤項進行分析。通過增加銷售收入和降低制造成本的方式來提高銷售凈利率。 銷售收入銷售收入ABCABC類別類別 該類別表明所對應的型號在公司銷售收入中的貢獻。針對各型號所對應的類別，給予相應的關注。對于處于A類的型號，屬于公司的

7、“銷售收入貢獻區(qū)”，必須引起盡可能引導客戶多訂購。B類屬于公司的“銷售收入提升區(qū)”，進行挖潛提升，逐步轉(zhuǎn)化為A類；C類屬于公司的“銷售收入問題區(qū)”，必須引起重視，要不改善，要不淘汰?！氨３諥類，提升B類，改善或淘汰C類”。銷售毛利銷售毛利ABCABC類別類別 該類別表明所對應的型號在公司銷售毛利中的貢獻。針對各型號所對應的類別，給予相應的關注。對于處于A類的型號是公司的“銷售毛利貢獻區(qū)”，屬于公司的高毛利產(chǎn)品，要給予足夠的重視；B類屬于公司“銷售毛利提升區(qū)”。進行挖潛提升，逐步提升為A類；C類屬于公司“銷售毛利問題區(qū)”，必須引起重視，進行改善或者淘汰。 同時，對于銷售毛利為負值的型號需給予重視

8、，分析原因，針對原因采取有針對性的措施。特別是銷售毛利低（或者為負值），而銷售收入高的產(chǎn)品，并且重點分析。并且需要對這個產(chǎn)品進行進一步挖潛，分析這個產(chǎn)品的材料毛利情況，人工制費率等數(shù)據(jù)，以提升該型號的銷售毛利率。材料毛利材料毛利ABCABC類別類別 該類別表明所對應的型號在公司材料毛利中的貢獻。針對各型號所對應的類別，給予相應的關注。人工制費率（銷售毛利與材料毛利的差額）人工制費率（銷售毛利與材料毛利的差額） 該項指標反映單一型號銷售毛利和材料毛利之間的差距。 假如某公司平均人工制費率為20%，則實際人工作制費率大于20%的型號可作為下一步提升生產(chǎn)效率的專項進行專題研究，通過專題研究改善生產(chǎn)流

9、程，從而提高銷售凈利率。 例子-一個業(yè)務分析指標（產(chǎn)品ABC分析）業(yè)務分析點（2） 例子-一個業(yè)務分析指標（產(chǎn)品ABC分析）業(yè)務分析點（3）主要議題u 企業(yè)運營的目的及實現(xiàn)手段u 運營管理系統(tǒng)概述u 系統(tǒng)設計策略u 業(yè)務分析指標體系u 一個業(yè)務分析報表例子第第1 1章章 業(yè)務管理系統(tǒng)設計業(yè)務管理系統(tǒng)設計第第2 2章章 基于系統(tǒng)的業(yè)務管理與分析基于系統(tǒng)的業(yè)務管理與分析u 財務管理與分析u 供應鏈管理與分析u 制程管理與分析u 銷售管理與分析第第3 3章章 實施與推廣實施與推廣u IT支持u 如何推廣應用u 三會保障財務管理應收管理2009年月應收帳款帳齡分析表備注：此表按照應收備注：此表按照應收

10、賬款金額由大至小排賬款金額由大至小排序。序。序序號號客客戶戶名名稱稱結算結算方式方式應收應收金額金額(折折人民人民幣幣)信信用用期期內(nèi)內(nèi)超期超期0-60天天(預警預警區(qū)區(qū))超期超期60天天以上以上(呆滯呆滯風險風險區(qū)區(qū))是是否否辦辦理理信信保保責責任任人人完完成成時時間間承諾承諾回款回款金額金額完完成成情情況況解解決決建建議議 增加客戶的賬期管理增加客戶的賬期管理. 記錄客戶的付款條件記錄客戶的付款條件(周期周期),和發(fā)票日期和發(fā)票日期.這樣可以形成客戶應收的超期管理這樣可以形成客戶應收的超期管理(風險控制風險控制)和對客戶的信用狀況進行對比分析和對客戶的信用狀況進行對比分析 財務管理滾動收款

11、計劃高效、有計劃的現(xiàn)金管理財務管理應付管理增加供應商的付款賬期管理增加供應商的付款賬期管理,記錄供應商的付款周期和發(fā)票日期，記錄供應商的付款周期和發(fā)票日期，這樣可以形成供應商的應付賬款計劃管理這樣可以形成供應商的應付賬款計劃管理,以做未來的資金計劃以做未來的資金計劃 財務管理成本核算 基本要求費用上區(qū)分管理費用，銷售費用，制造費用，財務費用，直接人工費用，委外加工費用，包裝材料費用；所有費用能夠歸集到具體的某個部門 。材料費用必須能夠直接歸集到產(chǎn)品。其他費用也必須能按照合理的,穩(wěn)定的分攤方式歸集到具體的產(chǎn)品。建立準確的物料編碼和BOM（物料，用量和損耗），基于BOM準確核算每個月的物料投入,產(chǎn)

12、出成本和在制成本 。財務管理利潤趨勢分析財務管理利潤達成分析財務管理費用構成分析財務管理部門費用分析財務管理盈利趨勢分析財務管理現(xiàn)金流及資金狀況分析財務分析-銷售收入預算完成情況 本報表反映實際每月銷售收入與預算之間的差異，并反映內(nèi)外銷售的比重 。財務分析-銷售收入與上年同期對比分析表本表反映企業(yè)每月銷售收入與上年同期的對比情況，同時用圖表直觀顯示變化情況和趨勢 。財務分析-年累計銷售收入 本表反映企業(yè)在一年內(nèi)累計年銷售收入的變化趨勢 。財務分析-凈利潤預算達成本表是用來比較實際每月凈利潤與預算之間的差異。本表同時以柱狀圖顯示 。財務分析-年累計凈利潤 本表反映在一年內(nèi)年累計凈利潤的變化情況

13、。財務分析-量本利分析 本表反映企業(yè)每月銷量、銷售收入及保本點的變化情況。本表滾動計算，以當期為基準，向前推12個月 。財務分析-年累計費用率毛利率利潤率本表反映企業(yè)在當期之前一年內(nèi)費用率、毛利率、凈利潤率的變化趨勢及費用率、毛利率與凈利潤率之間的差值情況。供應鏈管理采購管理 采購部主要承擔訂單及時到貨率（但盡量的不要提前采購，由原材料庫存周轉(zhuǎn)采購部主要承擔訂單及時到貨率（但盡量的不要提前采購，由原材料庫存周轉(zhuǎn)速度進行控制），來料良率，原材料采購價格降低等指標。速度進行控制），來料良率，原材料采購價格降低等指標。 采購訂單管理采購訂單管理物料的采購都必須經(jīng)過物料齊套計劃，根據(jù)物料需求的齊套時間

14、扣減已有庫存后獲得的凈需求（可以考慮最小包裝量，經(jīng)濟批量等）而下單 ；所有物料采購都必須有明確的系統(tǒng)記錄，并根據(jù)訂單收貨。訂單記錄要包括：訂單物料，供應商，數(shù)量，單位，單價，合計金額，訂單到貨日期，備損數(shù)量。 。采購收貨管理采購收貨管理嚴格按照采購訂單收貨;記錄到貨日期，到貨的良品數(shù)量，退貨數(shù)量.來料良率管理和到貨及時率的管理來料良率管理和到貨及時率的管理每個月提供對這個月所有供應商來料良率和到貨及時率的排名；對于來料良率和到貨及時率不達標的供應商提出整改措施；要求倉庫必須嚴格按照采購訂單進行采購收貨入庫，并詳細記錄到貨時間、到貨的良品和不良品數(shù)量。采購價格管理采購價格管理系統(tǒng)記錄最新的材料采

15、購價格庫，并且所有的采購訂單要參考出最新的采購價；每個月對所有的物料、供應商進行價格降價比例的進行排序管理。并根據(jù)市場情況進行配額的管理和降價的管理。供應鏈管理倉庫管理嚴格按照采購訂單進行收貨入庫嚴格按照采購訂單進行收貨入庫 嚴格按照生產(chǎn)投料單和補料單進行物料發(fā)放；生產(chǎn)投料單嚴格按照生產(chǎn)投料單和補料單進行物料發(fā)放；生產(chǎn)投料單和補料單必須和生產(chǎn)計劃單建立關聯(lián)（生產(chǎn)任務單必須和和補料單必須和生產(chǎn)計劃單建立關聯(lián)（生產(chǎn)任務單必須和銷售訂單建立關聯(lián)）；銷售訂單建立關聯(lián)）；管理完整的，準確的物料進出存帳，并與實物相符；管理完整的，準確的物料進出存帳，并與實物相符；月底進行原材料，在制品和成品的盤點月底進行

16、原材料，在制品和成品的盤點 ；嚴格按照銷售訂單進行成品的發(fā)貨管理嚴格按照銷售訂單進行成品的發(fā)貨管理 。供應鏈管理MRP基于基于MOT的方式進行生產(chǎn)計劃排程和物料采購計劃的方式進行生產(chǎn)計劃排程和物料采購計劃 ；嚴格控制采購時點和到貨時點：長周期物料嚴格控制采購時點和到貨時點：長周期物料-短周期物料和專用料；短周期物料和專用料；物控部門主要承擔的管理指標包括，原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)和物料齊套率指標物控部門主要承擔的管理指標包括，原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)和物料齊套率指標 。M T O 模 式 供 應 鏈供供應應鏈鏈客客戶戶生生產(chǎn)產(chǎn)部部銷銷售售供供應應商商MM R R P P銷銷 售售 訂訂 單單材材 料料 倉倉MM

17、P P S S生生 產(chǎn)產(chǎn)原原 材材 料料 采采 購購成成 品品 入入 庫庫客客 戶戶 發(fā)發(fā) 貨貨銷銷 售售 預預 測測長長 周周 期期 物物 料料 采采 購購（ I ICC ， 電電 感感 等等 ）供應鏈管理物料齊套管理所有物料的采購需求都來自明確的銷售訂單或備貨訂單，并根據(jù)訂單的排期和所有物料的采購需求都來自明確的銷售訂單或備貨訂單，并根據(jù)訂單的排期和BOM展開物料需求采購計劃；展開物料需求采購計劃；以上功能的執(zhí)行必須建立在準確的以上功能的執(zhí)行必須建立在準確的BOM，訂單需求，倉存數(shù)量（包括在途）的基礎，訂單需求，倉存數(shù)量（包括在途）的基礎上上 。供應鏈分析生產(chǎn)計劃達成率 生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售

18、訂單或預測的需求和生產(chǎn)能力編制的每一個具體的產(chǎn)品在某段時間內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃，通常是以日或周為單位，在有些情況下，也可以是旬、月。生產(chǎn)計劃達成率是檢驗生產(chǎn)車間是否按生產(chǎn)目標完成的指標 。供應鏈分析準時交貨率 準時交貨是指按客戶下達的訂單的產(chǎn)品型號、數(shù)量、交期準確的按時的交給客戶。準時交貨率是指實際按時交單數(shù)占計劃訂單數(shù)的百分比率 。供應鏈分析庫存分析庫存狀況及庫存周轉(zhuǎn)速度分析庫存狀況及庫存周轉(zhuǎn)速度分析 周轉(zhuǎn)天數(shù)是衡量和評價企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標 。存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或者耗用而儲存的各種資產(chǎn)（商品或貨物），包含了原材料、在產(chǎn)品、成品、發(fā)出商品等

19、資產(chǎn)。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)按產(chǎn)品狀態(tài)分：原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)、成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、發(fā)出商品周轉(zhuǎn)天數(shù)。合理的庫存結構比例供應鏈管理PSI庫齡分析庫齡分析 供應鏈管理PSI原材料庫存分析及處理原材料庫存分析及處理(PMC為主為主) 供應鏈管理PSI在制品庫存分析及處理在制品庫存分析及處理(制造為主制造為主) 供應鏈管理PSI產(chǎn)成品庫存分析及處理產(chǎn)成品庫存分析及處理(銷售為主銷售為主) 供應鏈分析呆滯料比例 呆滯料又稱為不流動物料，是指在一個地方庫齡超過規(guī)定期限的未流動資產(chǎn).呆滯料比率是指呆滯料金額占期末總庫存金額的百分比率 。通過此表可以監(jiān)控存貨管理水平和銷售、采購計劃的準確率。供應鏈分析呆滯庫存清單

20、分析表 該報表主要是將呆滯段的庫存明細列出，反映呆滯段的庫存增減變化過程，并針對具體的細項提交相應的處理意見，并落實責任人跟進處理，以減少呆滯段的庫存金額。供應鏈分析預警庫存清單分析 該報表主要是將預警段的庫存明細列出，針對具體的細項提交相應的處理意見，并落實責任人跟進處理，以減少預警段的庫存金額。供應鏈分析采購降價率 采購降價是指在同一種物料相同的品質(zhì)的前提下，采購單價低于原有的采購單價的活動。采購降價率是指現(xiàn)采購單價低于原采購單價的金額占原采購單價的百分比率。生產(chǎn)管理過程控制生產(chǎn)計劃管理生產(chǎn)計劃管理根據(jù)明確的客戶訂單或備貨訂單制定生產(chǎn)計劃；滾動周生產(chǎn)計劃（兩個月）和日排單計劃；工單結案 ；

21、WIP按生產(chǎn)工單統(tǒng)計實際的設備工時和員工工時，以滿足準確的成本核算和生產(chǎn)效率的過程中管理;按單進行工序匯報，以滿足訂單和生產(chǎn)任務單的狀態(tài)管理和制程質(zhì)量管理；對于生產(chǎn)過程損耗，實現(xiàn)按單匯報和歸集。生產(chǎn)能力管理生產(chǎn)能力管理 對生產(chǎn)設備和工人進行產(chǎn)能或工時定義，以滿足生產(chǎn)排程和生產(chǎn)效率管理的要求 ；對實時的設備和工人能力狀態(tài)進行更新；制程分析生產(chǎn)數(shù)量達成率 考核生產(chǎn)任務完成狀況，主要考核生產(chǎn)單位，即生產(chǎn)單位是否完成PMC的生產(chǎn)任務 。項 目08年實績年度09年月度1月2月3月4月WK20Q3Q4生產(chǎn)數(shù)量達成率90%計劃需求數(shù)量（Pcs)實際達成數(shù)量(Pcs)目標100%100%100%100%100

22、%100%100%實際制程分析WIP超期數(shù)量與金額 主要考核生產(chǎn)效率和在制品流轉(zhuǎn)速度，主要考核生產(chǎn)部門與主要考核生產(chǎn)效率和在制品流轉(zhuǎn)速度，主要考核生產(chǎn)部門與PMC部門，部門，即已投下去的材料或半產(chǎn)品求盡快按制造工藝完成生產(chǎn)，減少產(chǎn)線上即已投下去的材料或半產(chǎn)品求盡快按制造工藝完成生產(chǎn)，減少產(chǎn)線上的超期在制品。的超期在制品。制程分析主要設備稼動率 設備只考核關鍵設備，關鍵設備根據(jù)各公司的實際情況確定。設備只考核關鍵設備，關鍵設備根據(jù)各公司的實際情況確定。主要考核設備利用率，即訂單是否飽滿，本主要主要考核銷售部門，主要考核設備利用率，即訂單是否飽滿，本主要主要考核銷售部門，如果設備稼動率長期不高，則

23、企業(yè)訂單不足，單位產(chǎn)品分攤的固定攤如果設備稼動率長期不高，則企業(yè)訂單不足，單位產(chǎn)品分攤的固定攤銷就高，企業(yè)競爭力下降，不利于企業(yè)經(jīng)營銷就高，企業(yè)競爭力下降，不利于企業(yè)經(jīng)營 。制程分析生產(chǎn)效率 本表主要考核員工的作業(yè)效率、產(chǎn)線品質(zhì)及順暢度等。制程分析工單結案率 主要考核工單的流轉(zhuǎn)速度，減少在制品，與考核WIP超期結案高效相似，本指標主要考核PMC部門要求其對其開立的工單進行實時追蹤并盡早結案。結案后可進行差異分析及對策擬定，以改善制程及提升制造效率。工單只有結案后才能知道其實際的消耗，包括材料、工時等。制程分析資材損耗率 主要考核工單在生產(chǎn)過程中的材料損耗，應嚴格控制超損耗部分，資材超損耗實際就

24、是利潤的減項。制程分析客戶VLRR DPPM 品質(zhì)的一項重要考核指標，主表主要監(jiān)控客戶的在線不良批退率。主品質(zhì)的一項重要考核指標，主表主要監(jiān)控客戶的在線不良批退率。主要考核生產(chǎn)部門的品質(zhì)狀況要考核生產(chǎn)部門的品質(zhì)狀況 。制程分析來料上線不良率 主要考核供應商來料的品質(zhì)狀況。主要考核供應商來料的品質(zhì)狀況。制程分析直通率 主要考核生產(chǎn)部門制造過程的品質(zhì)狀況。銷售管理訂單管理銷售訂單是整個制造業(yè)務的驅(qū)動源頭。對銷售訂單進行管理的目的包括：為生產(chǎn)和采購計銷售訂單是整個制造業(yè)務的驅(qū)動源頭。對銷售訂單進行管理的目的包括：為生產(chǎn)和采購計劃提供準確的流程驅(qū)動；跟蹤訂單的完成狀況，滿足客戶的準時交貨；為銷售分析提

25、供準劃提供準確的流程驅(qū)動；跟蹤訂單的完成狀況，滿足客戶的準時交貨；為銷售分析提供準確的數(shù)據(jù)支持等等確的數(shù)據(jù)支持等等 根據(jù)銷售訂單進行成品發(fā)貨；根據(jù)銷售訂單進行成品發(fā)貨；根據(jù)已交貨銷售訂單形成客戶應收根據(jù)已交貨銷售訂單形成客戶應收 銷售管理銷售ABC分析當月產(chǎn)品當月產(chǎn)品ABC分析分析 銷售管理銷售ABC分析累計產(chǎn)品累計產(chǎn)品ABC分析分析 銷售管理銷售ABC分析當月客戶當月客戶ABC分析分析 銷售管理銷售ABC分析累計客戶累計客戶ABC分析分析 銷售分析-應收帳分析 該報表主要是針對應收賬款進行的分析，并針對信用期外的應收賬款落實具體責任人跟進回收，減少公司在應收賬款方面的經(jīng)營風險 。銷售分析-客

26、戶銷存比 銷存比，顧名思義就是單個客戶累計銷售收入和庫存的比值。此比值越大，則說明所對應的客戶銷售狀況越好，反之則越差 。銷售分析-成品庫齡結構分析 客戶ABC以客戶為分析依據(jù)，其統(tǒng)計計算的依據(jù)是這個客戶所銷售產(chǎn)品的銷售貢獻，所銷售產(chǎn)品的合并銷售毛利率和材料毛利率。通過客戶ABC分析，我們可以清楚定位不同客戶的銷售貢獻和利潤貢獻情況，并由此有針對性的采用不同的銷售策略和產(chǎn)品策略，以實現(xiàn)銷售利潤最大化 。銷售管理銷售激勵及考核考核指標考核指標銷售業(yè)務員主要承擔銷量指標，銷售訂單和銷售預測準確率指標，銷售毛利貢獻指標，成品周轉(zhuǎn)率指標和應收賬齡指標；激勵機制激勵機制可以結合以上的銷售指標情況，制定有

27、效、合理和公正的績效考核和激勵機制。以調(diào)動業(yè)務員的積極性和實現(xiàn)最大化的銷售利潤貢獻；建立合理的銷售提成機制 ；技術營銷技術營銷 供應鏈營銷銷售管理銷售會議周例會周例會 周銷售會議由銷售部門組織，列席參加的人員包括PMC,生產(chǎn)計劃，研發(fā)等相關部門人員。主要是回顧上周的生產(chǎn)計劃達成及出貨情況，本周的生產(chǎn)計劃排程及交貨計劃情況協(xié)調(diào)確定，預警及呆滯材料、在制品及成品的處理，預計市場及未來訂單情況討論月度例會月度例會 月度銷售會議由銷售部門組織，列席參加的部門包括財務部，PMC，生產(chǎn)部，研發(fā)工程，公司領導等 ； 主要是銷售ABC分析為主，分析產(chǎn)品、市場、客戶、產(chǎn)能滿足等等情況 主要議題u 企業(yè)運營的目的

28、及實現(xiàn)手段u 運營管理系統(tǒng)概述u 系統(tǒng)設計策略u 業(yè)務分析指標體系u 一個業(yè)務分析報表例子第第1 1章章 業(yè)務管理系統(tǒng)設計業(yè)務管理系統(tǒng)設計第第2 2章章 基于系統(tǒng)的業(yè)務管理與分析基于系統(tǒng)的業(yè)務管理與分析u 財務管理與分析u 供應鏈管理與分析u 制程管理與分析u 銷售管理與分析第第3 3章章 實施與推廣實施與推廣u IT支持u 如何推廣應用u 三會保障IT支持構建能夠涵蓋OMS指標體系 數(shù)據(jù)要求的IT系統(tǒng)銷售管理模塊計劃管理模塊研發(fā)及工程管理供應鏈管理生產(chǎn)管理財務管理 IT固化的系統(tǒng)化流程實現(xiàn) 物流、資金流和信息流的一體化 按產(chǎn)品的成本和費用歸集，以求 準確的成本核算 關鍵點你健康嗎？吃什么藥？ERPERP-植入企業(yè)的業(yè)務狀況數(shù)據(jù)收集器OMS-指標分析企業(yè)的業(yè)務運作正常嗎？對應病癥的改善措施實施與推廣步驟與關鍵點 推廣步驟p 系統(tǒng)培訓： 運營管理系統(tǒng)培訓；p 組織診斷和調(diào)整： 根據(jù)系統(tǒng)管理的要求調(diào)整業(yè)務組織構架和職責分工；p 統(tǒng)一和規(guī)范報表數(shù)據(jù)： 統(tǒng)一和規(guī)范報表數(shù)據(jù)模版和數(shù)據(jù)來源定義。并由 此要明確業(yè)務流程和業(yè)務數(shù)據(jù)匯報/業(yè)務數(shù)據(jù)記錄