解讀績效管理

1、有一位農夫想經營果園生意，他的最終目標是：種植的果樹在收成時，產量高， 質量好，能賣個好價錢。這位農夫要實現(xiàn)他的目標，需要做些什么事情呢？最重要的事情是不是去市場買一桿精確的秤和一枚高倍的放大鏡，以便未來準確地稱量果實的重量和檢驗果實的質量呢？顯然不是，這些都沒有讓產量增加，質量提高，那么農夫應該怎樣做呢？第一步：選苗，農夫要挑選優(yōu)質高產的果樹品種，且此品種市場行情看好；第二步：選地，挑選或改造一片好的土壤，讓果苗有一片合適生長的土壤；第三步：澆水施肥，按果樹的生長規(guī)律進行日常的營養(yǎng)供給；第四步：修剪枝葉，讓養(yǎng)份能夠得到有效供應，以利于開花、結果；第五步：施藥除蟲，防治病蟲害，讓果樹健康成長。

2、試想，農夫按照上面的每一個步驟，用科學的方法， 并依照果樹的生長規(guī)律不折不扣的做好這個園丁， 那么到了掛果時節(jié)，好的收成是不是必然的呢？最后，果農把果實全部采摘下來， 再按照質量標準分類，用一桿普通的桿秤來稱量一下就可以了，接下來享受到的是成功的果實和豐收的喜悅了！結合這個案例來看企業(yè)的績效管理和績效顯然，選苗、選地、澆水施肥、修剪枝葉、施藥除蟲，一直到掛果采摘出售的這整個過程所做的是績效管理；而稱量果實產量多少，區(qū)分果實優(yōu)劣的工作便是績效考核?？冃Э己藘H僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)而已，管理與考核孰重孰輕就顯而易見了。很多企業(yè)為了評估而評估，為了考核而考核，卻忘記了導入績效體系的根本目標是改善管理

3、本身以提升績效！結合這個小故事，再進一步對比分析：選苗相當于什么？相當于企業(yè)選人，選對人是用好人的前提；土壤是什么？大范圍是指企業(yè)的文化氛圍，小范圍是指部門、團隊及班組的氛圍；澆水施肥是什么？就是日常管理和薪酬激勵，為員工提供合適的精神營養(yǎng)與物質營養(yǎng)；修剪枝葉是什么？樹要通過修剪才能讓長勢更好，同樣，我們在工作中也需要常常被修剪：即通過培訓輔導來提升和糾偏，以幫助我們更好成長；施藥除蟲又是什么呢？相當于幫助我們去除思想、認知上的蟲害或毒素，通過員工關系管理、思想交流、積極開導、心理輔導等讓員工全力以赴、開心的投入工作。就好像一個懶惰的果農只關注稱量和挑選果實，而從不檢討自己選苗、栽培的過程是否

4、出錯了，最后劣質低產也就是必然的了。也可以這樣來理解：績效考核僅僅是工具，用這個工具的目的是促使我們想辦法持續(xù)改善，將工作過程規(guī)劃好并落到實處，否則多完美、 高明的考核工具都沒有意義。如果說只注重考核，忽略了績效管理是一個完整的體系，那么就容易陷入了績效考核的誤區(qū)。所謂績效管理，是管理者和員工把公司的戰(zhàn)略、組織、員工結合起來，系統(tǒng)化的互動過程。有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織戰(zhàn)略的完成。績效管理就是管理經理和員工共同的表現(xiàn)，提高績效水平的過程?？冃Ч芾砀灸康脑谟诳冃У母倪M與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力。接下來我們來看一下開展績效管理的流程我們企業(yè)中現(xiàn)在推行

5、的績效管理和這本書上講述的績效管理的推行流程基本是一致的。首先是績效計劃， 接著是績效實施， 也就是書上所說的持續(xù)的績效溝通、數(shù)據收集和做文檔。接下來是計劃期結束后進行績效考核。根據績效考核中的問題進行績效改進，也就是書上所說的績效診斷。 這四部分構成了完整的績效管理系統(tǒng)，形成了一個閉環(huán)，我們在實際的應用當中，就是不斷推進這個循環(huán)。了解了基本流程之后，我們再來詳細的看每一步需要怎么做。第一步，是績效計劃。 績效計劃是由考核者和被考核者經過溝通達成共識，制定出來的。1 盡量明確， 具體。 所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。將目標有效的傳達給相關成員。2 盡量量化。 量化就是指

6、目標應該是明確的。應該有一組明確的數(shù)據，作為衡量是否達成目標的依據。3 可實現(xiàn)的。 目標的可實現(xiàn)性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作。 達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個符合實際能力的指標。4 可以衡量和考核的。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領導有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。 原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據。 但并不是所有的目標可以衡量， 有時也會有例外， 比如說大方向性質的目標就難以衡量。

7、比方說， “為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念， 到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講， 也不管效果好壞都叫“進一步”？改進一下： 準確地說， 在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后， 學員的評分在分以上，低于分就認為效果不理想，高于分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。5 目標的相關性。我們來看看績效計劃的組成。集團現(xiàn)行的績效指標體系包括以下幾個部分1 關鍵業(yè)績指標 (KPI) 是業(yè)績考核的核心部分，也是確保目標完成的重要支持。2 能力態(tài)度指標3加分指標鼓勵全體員工的重大創(chuàng)新和合理化建議4扣減分項和一票否決項

8、扣減分項日常性工作或者細節(jié)管理工作、5S 管理等作為扣減分項或者直接罰款。一票否決項為了杜絕違反國家法律法規(guī)和公司規(guī)定，導致重大決策失誤、安全責任事故、質量責任事故、環(huán)境污染事故、違紀事件，給集團造成重大不良影響或財產損失等情況的發(fā)生。業(yè)績合同中關鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定?？偛扛鶕瘓F的戰(zhàn)略目標，選取子公司的關鍵業(yè)績指標（KPI），并設定KPI 的目標值，然后與子公司經營層溝通直到一致。建議原則原因定量為主，定性為輔方便量化計算，簡化考核過程指標選擇不相容避免重復考核指標數(shù)控制在 5-10 個既要涵蓋 80%以上工作，又不能過多，過多容易重復，分散注意力單個指標權重一般不

9、超過30%權重過高容易導致過分“抓大放小” ，考核風險過于集中單個指標權重一般不低于5%權重過低達不到激勵作用權重一般為 5%整數(shù)倍簡化計算目標值 制定時，應綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績、標桿企業(yè)水平等確定。 目標值的設定由考核人和被考核人協(xié)商確定，期初雙方根據當期經營計劃預算和工作目標， 結合被考核人分管職能與業(yè)務模塊，共同確定被考核人當期考核指標的目標值，報隔層領導審批后實施，并交人力資源部門備案?？冃в媱澥怯缮霞壓捅豢己苏吒鶕M織的戰(zhàn)略目標經過共同探討并達成共識而制定出來的。通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，

10、員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。第二步是過程控制。績效管理往往被忽略的部分就是績效溝通，如果去除溝通就不是績效管理了。 常用的績效溝通的方式有：定期的書面報告、會談和“走動式管理”。目前集團的月度會議、子公司內部調度會相當于定期會談，重點工作完成情況上報相當于書面報告?？冃Ч芾碇蓄I導和員工有著共同的目標，更多是合作的關系，因此必要的溝通技巧是我們在績效溝通中需要的。在日程績效推行中，需要大伙記住的時間節(jié)點有：各中心和各子公司每月24 日上報下月重點工作計劃，每月4 號前將匯總好的上月重點工作完成情況交到企管部。以上提供信息的部門需要簽字?？偛棉k公會人員的績效計劃在每季度首月

11、10 日上報下一季度績效計劃，20 日前進行上一季度工作的績效面談。1 績效面談會議前被考核者準備好與工作有關的文檔、數(shù)據和信息。2被考核者需要回顧前期工作完成情況，對比業(yè)績合同額的要求，填寫績效分析表 。3被考核者需要填寫 業(yè)績面談報告 的目前業(yè)績完成總結及原因 ?？冃嬲劦牧鞒倘缦拢? 績效評價會議前被考核者準備好與工作有關的文檔、數(shù)據和信息。2 績效面談會議的重點提高績效。3 首先由被考核者對于上一階段績效計劃的完成情況進行匯報，被考核者進行自我評價。接下來， 雙方就工作中的問題展開績效診斷這個過程中最關鍵的工作，也是對將來績效提高最有幫助的工作。4 為了防止問題的再次發(fā)生，雙方一起探索

12、解決問題的措施并制定。注重績效管理目標的制定和結果的考核，而忽視績效管理前期的規(guī)劃以及考核后工作.沒有考核就無法實現(xiàn)激勵和提高，但如果績效考核不堅持以戰(zhàn)略為導向，就很難保證績效考核工作有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而績校長期考核的導向性又是通過績效目標來實現(xiàn)的，因此又必須注重績效目標是否與企業(yè)整體目標一致，是否具體， 可衡量， 是否具有挑戰(zhàn)性以及是否有時間上的要求等等。在績效考核后期，企業(yè)必須執(zhí)行一個有效的激勵制度，就績效結果進行兌現(xiàn)。 績效管理體系的各個環(huán)節(jié)都是密切相關的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區(qū)。最后，我們總結一下集團推行績效的流程：第一條考核流程1. 制定考核制

13、度：戰(zhàn)略部擬定組織的經營業(yè)績考核制度，人力資源負責擬定人員考核制度，上報董事長審批后執(zhí)行；2. 制定經營業(yè)績考核方案：薪酬與考核委員會擬訂高級管理人員年度經營業(yè)績考核方案， 上報董事長審批后執(zhí)行； 戰(zhàn)略部負責擬定組織考核方案， 人力資源負責擬定中基層人員考核方案。3. 確定集團年度 KPI 目標值：由董事長和被考核高層協(xié)商確定，期初雙方根據當期經營計劃預算和工作目標、 被考核人分管職能與業(yè)務模塊， 共同確定被考核人當期考核指標的目標值， 確定后交人力資源部門備案； 中基層的指標和目標值由其直接領導根據自己承擔的目標進行分解，確定下屬的考核指標和當期目標值，并交人力資源部存檔；4. 簽訂業(yè)績合同：考核期初，人力資源部協(xié)助薪酬與考核委員會組織高管簽訂業(yè)績合同；協(xié)助中層人員簽訂下屬業(yè)績合同；5. 考核數(shù)據收集和考核結果計算：戰(zhàn)略部負責匯總組織考核數(shù)據，計算得分；人力資源部核對、 匯總關鍵績效指標完成值和定性指標的打分分值，測算最終業(yè)績考核分