某個集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（三年）為實現(xiàn)集團2005年中期制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)地提供企業(yè)發(fā)展所必須的人力資源服務(wù)與支持，特制定本人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并將根據(jù)外部市場與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施情況逐年調(diào)整更新，這是集團人力資源管理工作的指導(dǎo)性文件。第一部分人力資源狀況分析人力資源狀況分析將從三個方面入手，對現(xiàn)有人力資源管理問題進行明確和分析，并可對未來三年的人力資源需要與管理狀態(tài)進行預(yù)測。一、企業(yè)戰(zhàn)略決策對人力資源的影響分析公司確定的戰(zhàn)略方針：科技領(lǐng)先、支柱；產(chǎn)品營銷、控制終端；產(chǎn)業(yè)成鏈、優(yōu)勢互補；服務(wù)打造，終身客戶。戰(zhàn)略目標(biāo)：長期目標(biāo)：用8年左右時間，在2012年底前，產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢整體顯現(xiàn)，形成產(chǎn)業(yè)鏈的

2、團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力；成為國最大，國際知名的潔凈室企業(yè)。年產(chǎn)銷額達5060億元。中期目標(biāo)：用5年左右時間，在2009年底前，產(chǎn)業(yè)鏈全部機能健全，其中產(chǎn)品、工程、設(shè)計咨詢在本領(lǐng)域基本實現(xiàn)做專、做精、做強，同時進軍國際發(fā)展中國家市場。年產(chǎn)銷額達1520億元。短期目標(biāo)：用3年左右時間，在2007年底前完成從整體到分體運作的全部變革過程，健全各分體的組織機能，解決變革時期的觀念轉(zhuǎn)變問題，各分體在主觀和客觀上不存在發(fā)展障礙，開始步入發(fā)展快車道，全速向各自目標(biāo)前進。年產(chǎn)銷額35億元。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求分析，對人力資源的要求大致分以下幾點：1、人員數(shù)量需大量增加：在戰(zhàn)略目標(biāo)中，不論短期、中期、長期目標(biāo)均對年產(chǎn)銷

3、額有量化的要求，凈化行業(yè)屬高科技企業(yè)，按市高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法要求，全員勞動生產(chǎn)率在15萬元/人·年，所以為達到目標(biāo)，所需要的人員總數(shù)概算如下表所示，計算方法為，2005年總年值為8000萬元人民幣，年平均員工總數(shù)100人，按人均勞動生產(chǎn)率15萬元/人·年計算，外包勞動力人均勞動生產(chǎn)率按8萬元/人·年計算，則100名員工需要820名外包勞動力。目標(biāo)分類產(chǎn)銷額要求人員估算公司員工總數(shù)勞動力需求總數(shù)短期（3年）2008年35億元450750人36006150中期（5年）2010年1520億元22503000人1845024600長期（8年）2013年5060億元7

4、5009000人6150073800注：高新技術(shù)企業(yè)年人均勞動生產(chǎn)率變更，此數(shù)據(jù)應(yīng)重新計算。表一：人員總數(shù)估算表由此表估算結(jié)果可以看出，現(xiàn)在員工數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，還存在相當(dāng)大的數(shù)量缺口，具體數(shù)字與規(guī)劃將在本文第三部分“人力資源管理實施規(guī)劃”中做三年期的詳細(xì)闡述。2、人員素質(zhì)需快速提高戰(zhàn)略短期目標(biāo)中，明確要求2007年底以前完成從整體到分體運作的全部變革過程，健全各分體的組織機能，解決變革時期的觀念轉(zhuǎn)變問題，各分體在主觀和客觀上不存在發(fā)展障礙，開始步入發(fā)展快車道，全速向各自目標(biāo)前進。其中劃線部分證明公司現(xiàn)有的人力資源素質(zhì)不高，且員工所產(chǎn)生的效能實質(zhì)上并不能體現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)員工所應(yīng)有

5、的素質(zhì)或能力，以下是現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)分析表（表二）：21 / 21公司2005年度人員情況分析表（表二）人員分類人數(shù)性別專業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)職稱結(jié)構(gòu)男女理工管理文科其他研究生本科?？浦袑８咧谐踔衅骄挲g35歲以下364950歲以上高中初從業(yè)資格無高管（6%）7614300331003934003310中層管理（22.5%）25178144520715123812103061306專業(yè)技術(shù)人員（27.9%）預(yù)算7346010015102670001213設(shè)計9639000045003362112321施工管理1515040290231942310200087質(zhì)檢00000000000000000

6、0000操作工（12.6%）（技術(shù)工種）14131000140002124429300068員工（不含民工、食堂與保潔）（30.6%）341717104812091078292680013228合計1117734471116373263912313659439113242053占合計比例（%）69.430.642.39.914.433.32.723.435.110.827.953.238.78.10.911.721.61847.7比例圖示 2005年11月23日3、人員專業(yè)結(jié)構(gòu)需調(diào)整（1）從表二可看出，公司現(xiàn)有的高層管理人才、高級技術(shù)人才稀缺，不僅從數(shù)量上不能滿足而且素質(zhì)上也不能達到要求；（2

7、）根據(jù)戰(zhàn)略方針，“科技領(lǐng)先，支柱”的要求，新的業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)（新公司、新業(yè)務(wù)）或?qū)蛐缘淖兓瘞韺θ藛T結(jié)構(gòu)變化的巨大影響；（3）現(xiàn)有企業(yè)管理體系不健全，處在從“人制”向“法制”過渡的階段，各部門管理基礎(chǔ)不一致，各類流程、標(biāo)準(zhǔn)不完善，對“人崗匹配”的要求處于個人能力發(fā)揮層次，暫時無法達到以組織帶動體系以體系帶動職能以職能培養(yǎng)員工職業(yè)度的階段；（4）未對員工的職種與職級進行有規(guī)劃性的劃分，因此以此為基礎(chǔ)的一系列人力資源管理活動不能充分有效的開展，使員工的績效管理，薪酬管理的水平還較為落后。二、人力資源環(huán)境分析（人才狀況）凈化行業(yè)在國起步比較晚，尤其對發(fā)展相對較慢的環(huán)渤海地區(qū)沒有國較知名的專業(yè)凈化公司

8、，從高校專業(yè)設(shè)置上，至今也沒有凈化專業(yè)。從學(xué)科體系上室空氣凈化專業(yè)應(yīng)歸類于暖通、制冷、環(huán)境工程類等相關(guān)專業(yè)，人才輸出的相對選擇余地較大，因此選擇凈化行業(yè)的人員會打折扣。因2008年奧運會的因素，津京兩地房地產(chǎn)行業(yè)較為紅火，房地產(chǎn)行業(yè)也屬工程相關(guān)行業(yè)，因此對人才供給也會有較大影響，具體分析與數(shù)據(jù)如下：1、2006至2008年市高校應(yīng)屆畢業(yè)生市場狀況年份商學(xué)院理工大學(xué)城建學(xué)院科技大學(xué)工大合計總數(shù)相關(guān)專業(yè)總數(shù)相關(guān)專業(yè)總數(shù)相關(guān)專業(yè)總數(shù)相關(guān)專業(yè)總數(shù)相關(guān)專業(yè)總數(shù)相關(guān)專業(yè)200634872833160798171280927994304442138815600370820073112304342068519

9、909142800（估）400（估）4600（估）1400（估）159223703200630023293337625190084036003904700（估）1400（估）1653935842、項目經(jīng)理（一級建造師）情況分析（1） 現(xiàn)有項目經(jīng)理情況公司項目經(jīng)理統(tǒng)計序號級別職務(wù)轉(zhuǎn)化狀態(tài)注冊公司在職狀態(tài)備注1壹級生產(chǎn)副經(jīng)理任剛一、二級建造師考試凈化在職2壹級春雄一級建造師考試凈化離職8000/年3貳級經(jīng)理石增德一級建造師考試凈化在職4貳級分公司經(jīng)理白乃捷凈化在職5貳級武衛(wèi)中一級建造師考試凈化離職6貳級經(jīng)營管理部部長邢國勛凈化在職7貳級經(jīng)營管理部職員邊小玉一級建造師考試凈化在職8貳級愷凈化外360

10、0/年9貳級緒凈化外5000/年10貳級錢利華凈化外5000/年11貳級青凈化外5000/年12貳級總經(jīng)理立海裝飾在職13貳級經(jīng)理一級建造師考試裝飾在職14貳級審計經(jīng)理牛洪運裝飾在職15貳級海光經(jīng)理王順剛裝飾在職16貳級項目經(jīng)理文貴一級建造師考試裝飾在職17貳級經(jīng)營預(yù)算部部長秀靜裝飾在職18貳級王延青裝飾外5000/年19貳級項目經(jīng)理程金奎一級建造師考試裝飾在職20貳級項目經(jīng)理捷一級建造師考試裝飾在職21叁級項目經(jīng)理鮑一民二級建造師考試裝飾在職22叁級預(yù)算員寧睿裝飾在職23貳級凈化電氣設(shè)計羅德敏未轉(zhuǎn)入在職24壹級凈化暖通設(shè)計鳳英未轉(zhuǎn)入在職（2）未來狀況預(yù)測a 市建委現(xiàn)在對一級項目經(jīng)理直轉(zhuǎn)一級建

11、造師已完全停止，從2005年5月份開始采用考試申報方式進行，但因種種原因至今未見任何回信，考試結(jié)果未公示，也沒有相關(guān)的任何解釋與政策出臺，因此2005、2006年一級建造師（項目經(jīng)理）的供給嚴(yán)重不足，對工程公司提升資質(zhì)有著嚴(yán)重的負(fù)面影響。b 2005年5月前直轉(zhuǎn)的一級建造師見本文附件1。3、中國人才市場狀況（1）數(shù)據(jù)資料（數(shù)據(jù)來源于2005年中國人才報告）以1991年以來的平均經(jīng)濟增長速度作為預(yù)測期間的增長速度進行預(yù)測，得出2010年人才供給數(shù)量為3859萬人4158萬人；“十一五”期間，對相關(guān)行業(yè)的研究末達到預(yù)定發(fā)展目標(biāo)時所需的人才數(shù)量的分析，如經(jīng)濟增長區(qū)間為7.2%-9%，則2010年對專

12、業(yè)技術(shù)人員需求量應(yīng)在59046524萬之間，由此看出未來五年間宏觀人才缺口（尤其是專業(yè)技術(shù)人才）非常突出，是人力資源管理應(yīng)解決的最大難題。（負(fù)向影響因素）其他影響人力資源供給的因素有：a.2008年奧運會對京津地區(qū)的影響，房地產(chǎn)業(yè)勢頭突出，造成專業(yè)人員（預(yù)算、設(shè)計、研發(fā)）競爭激烈；（負(fù)向影響因素）b.“十一五”期間環(huán)渤海地區(qū)為我國經(jīng)濟開發(fā)的熱點地區(qū)，固定資產(chǎn)投入總量比例較大，異地專業(yè)人才應(yīng)會大量進入人才市場（正向影響因素）；c隨著一些民營企業(yè)的壯大和新興企業(yè)的開辦，高級經(jīng)理人才呈現(xiàn)嚴(yán)重的供不應(yīng)求狀況，（摘自21世紀(jì)人才報）；（負(fù)向影響因素）d自1999年高校逐年擴招以來，對各類專業(yè)的高級人才供

13、給數(shù)量逐年增加，高校應(yīng)界畢業(yè)生就業(yè)形勢不樂觀，工作第一年工資期望水平逐年下降，企業(yè)在挑選可培養(yǎng)對象時有了更充足的供給來源，同時投入成本呈下降趨勢。（正向影響因素）。（2）狀況分析與預(yù)測種類中高層職業(yè)經(jīng)理人高層技術(shù)人員中基層技術(shù)人員（研發(fā)、施工管理、設(shè)計、預(yù)算、銷售）其他專業(yè)人才（市場、財務(wù)、人力、行政等）數(shù)量稀缺稀缺競爭激烈供需基本平衡來源外企/一流國企、私企/部提拔外企/一流國企、私企/部培養(yǎng)晉升國一流企業(yè)/部培養(yǎng)廣泛薪酬水平1020萬715萬210萬210萬三、公司現(xiàn)有人力資源管理優(yōu)、劣勢分析貫徹人才意識（1）高層管理者（決策者）已認(rèn)識到人力資源開發(fā)的重要性，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中明確了對中高層

14、管理人員與專業(yè)技術(shù)人員的重視與政策傾斜；（2）將人力資源部的工作提升到戰(zhàn)略高度與層面，有利于人力資源政策的實施；（3）人力資源部管理意識較好，逐步規(guī)范管理流程與方法，在員工中群眾基礎(chǔ)與威信較好，便于工作開展。（1）大部分管理者不能認(rèn)識到人力資源職責(zé)是他的職責(zé)，更不能認(rèn)識到是他的前三位職責(zé)；（2）大部分管理者只關(guān)注有人可用，忽視人才儲備與培養(yǎng)。優(yōu)勢劣勢1、貫徹人才意識方面：人力資源基礎(chǔ)性工作（1）已建立起較適合的人力資源管理模型，并逐步制定人力資源規(guī)劃，為人力資源管理工作明確方向；（2）初步完成工作分析工作，建立了XX的用人標(biāo)準(zhǔn)，具有工作分析，編寫崗位說明書的能力；（3）形成了全套的“部門職能說

15、明書”與“員工崗位說明書”。（1）缺乏系統(tǒng)有效的崗位評估機制，對人崗適配機制方法單一，結(jié)果不盡準(zhǔn)確；（2）未能識別出XX發(fā)展所需的人才素質(zhì)，并建立起適合XX公司的能力（素質(zhì)）模型；（3）因流程、標(biāo)準(zhǔn)不健全，使企業(yè)文化的導(dǎo)向性較差，不夠公開。優(yōu)勢劣勢2、人力資源基礎(chǔ)性工作方面，指工作分析、用人標(biāo)準(zhǔn)、崗位說明書、能力模型建設(shè)等?？冃Ч芾砼c員工開發(fā)（1）中、高層管理人員的績效導(dǎo)向非常明確，引入的“平衡計分卡”方法與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的分類非常吻合；（2）多個獨立運作的成員企業(yè)模式，有利于引入良性競爭，使績效導(dǎo)向突出；（3）已形成績效制度，流程、支持績效導(dǎo)向。（1）在績效推行時的目標(biāo)制定可能會受現(xiàn)有管理基礎(chǔ)

16、（能力）限制，會使目標(biāo)體系的針對性欠佳；（2）信息匯報關(guān)系未明確，雖可提高管理速度，但欠缺科學(xué)的設(shè)計，易造成信息丟失或重復(fù)；（3）推行績效導(dǎo)向時，有可能會受到創(chuàng)業(yè)人員（所謂“老人”）的阻力。優(yōu)勢劣勢3、建立以績效為員工開發(fā)的導(dǎo)向文化。4、人才招聘人才招聘（1）對人員招聘引進日漸重視，招聘投入逐年加大；（2）XX品牌影響力逐漸加大，對人才吸引的程度較以前有很大提高；（3）已逐步形成穩(wěn)定的多渠道的招聘來源（校園招聘、人才市場、報紙廣告、網(wǎng)絡(luò)招聘、內(nèi)部推薦等）；（4）招聘專業(yè)崗位明確穩(wěn)定，招聘專業(yè)體系初步建立（崗位說明書、結(jié)構(gòu)化面試指南、情景面試指南等）。（1）未建立人才測評體系，缺乏對人員能力評價

17、的有效工具；（2）對崗位和人才市場的信息來源不足（例如市場人才供需信息、同行業(yè)競爭對手薪資水平信息等），專業(yè)分析能力不足；（3）現(xiàn)有薪酬體系過于陳舊，對中高層人才的吸引力不太強；（4）對專業(yè)技術(shù)人員的招聘手段單一。優(yōu)勢劣勢人才的培訓(xùn)、培養(yǎng)（1）領(lǐng)導(dǎo)層（主要指決策層）對培訓(xùn)重視，提倡推行專業(yè)培訓(xùn)；（2）專業(yè)技術(shù)師資水平較高，擁有象涂教授這樣高水平的凈化行業(yè)專家；（3）一直注重人才的培養(yǎng)，包括對應(yīng)界畢業(yè)生的引進與培養(yǎng)機制。（1）缺乏科學(xué)、專業(yè)的專業(yè)技能培訓(xùn)體系（教材、師資培養(yǎng)、制度體系等）；（2）對管理人員的評價、培養(yǎng)和發(fā)展方面的方法單一，尤其缺少中高層管理人員的培養(yǎng)機制；（3）培訓(xùn)針對性不強，缺

18、乏培訓(xùn)效果評價與改進；（4）業(yè)務(wù)調(diào)整發(fā)展，使骨干員工忙于事務(wù)，身心疲憊，工作實踐之外的系統(tǒng)學(xué)習(xí)時間難以保證。優(yōu)勢劣勢5、人才的培訓(xùn)、培養(yǎng)與開發(fā)6、人崗匹配程度人崗匹配程度（1）業(yè)務(wù)的拓展、組織機構(gòu)的不斷壯大與調(diào)整，為合理的人崗匹配提供了空間和機會；（2）凈化專業(yè)的專一與唯一性給人崗匹配提供了便利條件。（1）沒有在薪酬設(shè)計中加入員工職業(yè)通道的概念，員工在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展通道單一；（2）沒有建立管理者能力評價體系，干部任免重業(yè)務(wù)結(jié)果和上級感覺；（3）缺乏能上能下的氛圍與機制。優(yōu)勢劣勢7、保留人才，關(guān)注高績效員工保留高績效人才（1）決策層將完成的期權(quán)（員工持股計劃）的改革，逐步推行的員工績效管理；（2）

19、業(yè)務(wù)高速發(fā)展，行業(yè)的大好前景，公平競爭的環(huán)境，有效激發(fā)員工追求成就感的欲望；（1）缺乏對關(guān)鍵人才的定義與分析，缺乏針對性的保留措施；（2）未形成領(lǐng)導(dǎo)人接班計劃優(yōu)勢劣勢第二部分公司人力資源戰(zhàn)略原則與管理模式本文第一部分從三個方面對人力資源現(xiàn)狀進行了分析，以此為依據(jù)根據(jù)未來三年公司對人員數(shù)量、質(zhì)量的需求，環(huán)境狀況與供給能力，管理水平優(yōu)劣勢分析，確定公司人力資源戰(zhàn)略原則如下：一、人力資源戰(zhàn)略1、人力資源戰(zhàn)略方針員工崗位匹配（崗位匹配責(zé)任清）；用人標(biāo)準(zhǔn)明確（職業(yè)能力明確清）；以績效為中心（績效考核看的清）；適者上劣者下（優(yōu)勝劣汰員工清）。2、人力資源管理者定位（1）組織的戰(zhàn)略伙伴制定人力資源政策、規(guī)劃

20、、流程、標(biāo)準(zhǔn)；（2）組織變革的促進者組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、團隊建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織打造、企業(yè)文化倡導(dǎo)；（3）人事行政專家精通各種HR方面技術(shù)，為領(lǐng)導(dǎo)者（決策者）、管理者（直線經(jīng)理）提供人力資源管理服務(wù)；（4）聯(lián)系組織與員工的橋梁與紐帶企業(yè)、員工雙方利益的代表者。3、人力資源戰(zhàn)略原則（1）根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的人力資源職責(zé)與管理流程；（2）提出明確的能力素質(zhì)模型，為員工招聘、薪資核定、干部提拔提供標(biāo)準(zhǔn)，建立干部能上能下的機制；（3）建立、完善、改進績效管理，提高員工工作效率，培養(yǎng)員工職業(yè)度；（4）開發(fā)培訓(xùn)教材、師資，實行強制培訓(xùn)制度，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間；（5）完善以前的招聘流程，并制定對中高層

21、管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略；（6）建立適應(yīng)未來業(yè)務(wù)，崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度，在行業(yè)有一定競爭力；（7）規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，進行職級劃分，充分考慮與員工發(fā)展的配合度，形成職業(yè)通道支持體系；二、集團人力資源管理模型用人標(biāo)準(zhǔn)崗位說明書1、 人力資源管理模型變動（動態(tài)）招聘甄選薪酬政策確定工作目標(biāo)績效考評培訓(xùn)與人力資源開發(fā)工作計劃績效管理激勵與約束職業(yè)發(fā)展崗位評估工資標(biāo)準(zhǔn)獎金入 職 培 訓(xùn)崗位技能培訓(xùn)基于績效培訓(xùn)能力開發(fā)培訓(xùn)固定（靜態(tài)）2、 綜合的人力資源管理過程管理層人力資源部業(yè)務(wù)單位或職能部門制定職務(wù)（崗位）分類與級別標(biāo)準(zhǔn)提供組織架構(gòu)建立（改進）方案；編寫部門職能說明

22、書參與討論與意見確定經(jīng)營范圍、建立一級流程界定部門職責(zé)與權(quán)利劃分編制崗位說明書確認(rèn)協(xié)助界定所轄員工職責(zé)與權(quán)利審核批準(zhǔn)建立薪酬政策與支付體系提供特殊崗位激勵需求薪酬政策與方向性指導(dǎo)組織崗位評估參與相關(guān)崗位工作難度評價，崗位級別確定建議崗位等級審批人員招聘組織與計劃，對引進人員的數(shù)量與品德質(zhì)量把關(guān)對專業(yè)人員的專業(yè)技能與能力素質(zhì)考評對中高層管理（或技術(shù)）人員的企業(yè)文化相溶性與潛力考評（人數(shù)不超過總數(shù)的20%）管理層人力資源部業(yè)務(wù)單位或職能部門入職培訓(xùn)組織與實施（企業(yè)介紹、企業(yè)文化、規(guī)章制度、職業(yè)發(fā)展）提供人員入職崗位培訓(xùn)（專業(yè)知識、崗位要求、部門流程、工作習(xí)慣等）戰(zhàn)略、行業(yè)前景介紹績效管理與組織（政

23、策制定、目標(biāo)備案、編寫工作責(zé)任書、考評成績匯總、獎金方案制定等）所轄員工績效計劃制定所轄員工績效溝通、指導(dǎo)、支持所轄員工工作績效評價定期與員工面談1、戰(zhàn)略規(guī)劃管理；2、目標(biāo)體系分解；3、組織績效監(jiān)控；4、中高層員工績效監(jiān)控基于績效的培訓(xùn)能力提高的培訓(xùn)（針對中高層或重點員工教材、師資、結(jié)果的組織）技能培訓(xùn)提供師資與教材編寫意見；實施培訓(xùn)結(jié)果評估專業(yè)培訓(xùn)教材的審定；中高層培訓(xùn)的督促檢查員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理對所轄員工的職業(yè)通道與發(fā)展方向提供指導(dǎo)與建議為組織變革與創(chuàng)新不斷提供員工發(fā)展平臺員工關(guān)系處理、員工關(guān)懷與福利信息的提供利潤分成計劃股份改造計劃等第三部分人力資源戰(zhàn)略實施規(guī)劃（20052008年）一

24、、人員規(guī)劃1、人員增長計劃表根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)銷額分解至0608年三個年度，考慮2006年底前建廠因素，2007年業(yè)務(wù)增長為一個跨越式遞進，因此達到08年底35億/年產(chǎn)銷額目標(biāo)的人員年度增長估算如下：年份產(chǎn)銷額目標(biāo)（億元）人員總數(shù)（人）專業(yè)技術(shù)人員（專科以上，腦力勞動）生產(chǎn)線操作人員業(yè)務(wù)人員高中低高中低高中低高中低高中低2006年21.61.23002501902181791403226205040302007年3.72.92.2550450350327268210131108859274552008年543750600450425349273200151102125100752005年0.

25、8100（年度平均）97（年末數(shù)）14（年末數(shù)）20（年末數(shù)）說明：1、產(chǎn)銷額目標(biāo)以05年完成8000萬為基數(shù)，至06年預(yù)計遞增50%；07年預(yù)計遞增80%（考慮建廠因素）；08年預(yù)計遞增36%；2、專業(yè)技術(shù)人員包括研發(fā)、預(yù)算、設(shè)計、施工管理、采購、監(jiān)理、物流、人力、財務(wù)、行政等，主要以腦力勞動為主的人員。2、人才引進的質(zhì)量目標(biāo)：（1）專業(yè)目標(biāo)：n 營銷、MBA、管理、人力資源、財務(wù)等專業(yè)本科以上學(xué)歷從事經(jīng)營管理方向；n 工程造價、暖通制冷、電氣等工程類專業(yè)本科以上學(xué)歷從事研發(fā)、造價、設(shè)計等專業(yè)方向；n 營銷、信息管理專業(yè)本科以上學(xué)歷市場、銷售、信息、宣傳策劃方向；n 工民建、暖通制冷等建筑類

26、專業(yè)?？埔陨蠈W(xué)歷從事施工管理、監(jiān)理專業(yè)方向；n 理工科類專業(yè)專科以上學(xué)歷從事采購、物流等方向；n 工科類專業(yè)?？埔陨蠈W(xué)歷產(chǎn)品生產(chǎn)制造管理方向；n 其他類專業(yè)本科以上學(xué)歷儲備人才。（2）年齡目標(biāo)（指引進人員）n 高層管理人員40歲以下、特殊情況不超過50歲；n 中層管理人員40歲以下，特殊情況不超過45歲；n 基層管理人員35歲以下，特殊情況不超過40歲。（3）學(xué)歷結(jié)構(gòu)目標(biāo)（3年），考慮高新技術(shù)企業(yè)因素。年份研究生本科?？?006年3%25%40%2007年5%30%40%2008年8%40%40%3、人事成本預(yù)測表：年份人事成本總計產(chǎn)銷額年人均數(shù)月人均工資人事成本占比2005266975.92

27、元0.8億元100人2222.5元3.3%20067134300元1.6億元250人2378.1元4.5%200713740840元2.9億元450人2544.6元4.7%200819603440元4億元600人2722.7元4.9%說明：1、按現(xiàn)年工資增長比例7%計算；2、20062008年人數(shù)為年未人數(shù)，考慮建廠招聘操作工因素；3、人事成本包括工資、獎金、保險福利等。二、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)推行方案1、根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的人力資源職責(zé)與管理流程（1）明確各層級（集團管理層、成員單位層、職能部門能、分支機構(gòu)層）的人力資源管理職責(zé)；（2）建立完成的集團人力資源管理手冊（政策制度匯編

28、、人力資源工作者指導(dǎo)手冊）。具體策略（1）大部分管理者不能認(rèn)識到人力資源職責(zé)是他的職責(zé)，更不能認(rèn)識到是他的前三位職責(zé)；（2）大部分管理者只關(guān)注有人可用，忽視人才儲備與培養(yǎng)。原因推行計劃責(zé)任部門（1）2006年上半年完成人力資源管理職責(zé)的界定工作；集團管理層（2）2006年下半年完成HR管理手冊的制定人力資源部（3）20072008年宣貫、培訓(xùn)并嚴(yán)格執(zhí)行人力資源部與各業(yè)務(wù)單位、職能部門2、提出明確的能力素質(zhì)模型，為員工招聘、薪資核定、干部提拔提供標(biāo)準(zhǔn)，建立干部能上能下的機制；（1）缺乏系統(tǒng)有效的崗位評估機制，對人崗適配機制方法單一，結(jié)果不盡準(zhǔn)確；（2）未能識別出XX發(fā)展所需的人才素質(zhì)，并建立起適

29、合XX公司的能力（素質(zhì)）模型；（3）因流程、標(biāo)準(zhǔn)不健全，使企業(yè)文化的導(dǎo)向性較差，不夠公開。原因具體策略（1）對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行分析、匯總，確定職種與職級的概念、原則、標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)職級識別人才能力要求，建立并逐漸豐富完善；（3）引入崗位評估機制，使職級與薪酬、員工發(fā)展通道等科學(xué)掛鉤。推行計劃責(zé)任部門（1）2006年初完成職級設(shè)計工作；人力資源部（2）2006年上半年完成人力能力素質(zhì)模型設(shè)計工作，使每一職級均有準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)描述；人力資源部職能部門（3）2007年初具有崗位評估能力。集團管理層、人力資源部與成員單位、職能部門3、建立、完善、改進績效管理體系，提高員工工作效率，培養(yǎng)員工職業(yè)度；（1）

30、在績效推行時的目標(biāo)制定可能會受現(xiàn)有管理基礎(chǔ)（能力）限制，會使目標(biāo)體系的針對性欠佳；（2）信息匯報關(guān)系未明確，雖可提高管理速度，但欠缺科學(xué)的設(shè)計，易造成信息丟失或重復(fù)；（3）推行績效導(dǎo)向時，有可能會受到創(chuàng)業(yè)人員（所謂“老人”）的阻力。原因具體策略（1）建立戰(zhàn)略管理機構(gòu)與制度，明確流程、標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任部門；（2）建立以集團為中心的信息管理體系；（3）建立有效的績效管理體系，大力推行的同時，與員工升遷、降職、獎金、培訓(xùn)掛鉤；（4）有針對性地完成核心員工持股計劃。推行計劃責(zé)任部門（1）2006年全員推行新的績效管理制度；人力資源部（2）2006年9月試推行核心員工持股計劃；集團管理層（3）2006年上半年

31、集團設(shè)立信息員崗位，建立信息收集、匯報流程。集團管理層（4）2007年成立集團信息管理部集團管理層（5）2007年初建立戰(zhàn)略管理部集團管理層4、開發(fā)培訓(xùn)教材、師資，實行強制培訓(xùn)制度，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間；（1）缺乏科學(xué)、專業(yè)的專業(yè)技能培訓(xùn)體系；（2）對管理人員的評價、培養(yǎng)和發(fā)展方面的方法單一，尤其缺少中高層管理人員的培養(yǎng)機制；（3）培訓(xùn)針對性不強，缺乏培訓(xùn)效果評價與改進；（4）業(yè)務(wù)調(diào)整發(fā)展，使骨干員工忙于事務(wù)，身心疲憊，工作實踐之外的系統(tǒng)學(xué)習(xí)時間難以保證。原因具體策略（1）按級別與使用對象不同建立培訓(xùn)教材并尋找與其匹配的師資；（2）建立相應(yīng)的強制培訓(xùn)保障制度；（3）建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)效果評估制與體

32、系。推行計劃責(zé)任部門（1）2006年完成凈化專業(yè)教材的編寫與初步實施工作；分為：普與級：一級（全員）；二級（銷售、市場、信息人員）；專業(yè)級：初、中、高級，面向設(shè)計、預(yù)算、研發(fā)人員；施工管理級：手術(shù)室、電子廠房、制藥廠、實驗室人力資源部牽頭專業(yè)部門提供資料專家審定（2）2007年初形成部培訓(xùn)體系，包括師資體系、教材體系、評估體系等；人力資源部（3）2008年結(jié)合協(xié)會力量，對外部市場提供凈化培訓(xùn)服務(wù)。集團相應(yīng)成員企業(yè)5、完善以前的招聘流程，并制定對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略；確定人才特征確定人才市場培育市場招聘人才說明HR部門角色業(yè)務(wù)單位角色清晰描述適應(yīng)業(yè)務(wù)、崗位特點的各類人才特征。分析

33、人才市場資料狀況、變化趨勢、行業(yè)薪酬水平等，跟蹤、鎖定所需人才資源1、以市場營銷手段加強人才品牌宣傳；2、以多種方式開展與高校的合作，培育高校市場。3、對重點對象以溝通、聯(lián)絡(luò)等手段培訓(xùn)關(guān)系。1、完善針對招聘需求的薪酬設(shè)計，崗位設(shè)計等基礎(chǔ)工作；2、通過不同渠道實施招聘過程。1、方法指導(dǎo)；2、人才特征描述市場分析牽頭規(guī)劃方案并實施1、牽頭規(guī)劃方案并實施；2、對是否錄用的否決權(quán)。針對業(yè)務(wù)特點清晰描述人才特征配合提供業(yè)界人才信息配合規(guī)劃實施配合規(guī)劃實施針對中高層管理者和技術(shù)人員的招聘策略（1）未建立人才測評體系，缺乏對人員能力評價的有效工具；（2）對崗位和人才市場的信息來源不足（例如市場人才供需信息、同行業(yè)競爭對手薪資水平信息等），專業(yè)分析能力不足；（3）現(xiàn)有薪酬體系過于陳舊，對中高層人才的吸引力不太強；（4）對專業(yè)技術(shù)人員的招聘手段單一。原因具體策略（1）同國外公司合作嘗試引進13名具有國際化公司工作經(jīng)驗的高級管理人才；（2）中層管理人員以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進為輔（8：2）；（3）高級技術(shù)人員的人才嘗試多方式多途徑選擇，與國際專家合作，從而加速公司技術(shù)人員水平的提升；（4）加大與天大等重點院校合作，全方位引進技術(shù)人才。項目經(jīng)理或一級建造師人員的引進策略（1）社會招聘（2）與一些現(xiàn)有注冊一級建造師聯(lián)系，有償使用，保證