知識經(jīng)濟對高新企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)(共4頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上知識經(jīng)濟對高新企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)王紹軍文章摘要知識經(jīng)濟條件下，人力資源管理將出現(xiàn)與傳統(tǒng)管理方式不同的發(fā)展趨勢。知識經(jīng)濟是建立在高科技和信息化基礎上的經(jīng)濟，它不僅在經(jīng)濟關系和經(jīng)濟結構上發(fā)生重大變化，同時也將導致人力資源管理科學和實踐的深刻變革。關鍵詞知識經(jīng)濟；人力資源管理；挑戰(zhàn)專心-專注-專業(yè)知識經(jīng)濟時代，知識成為促進經(jīng)濟增長的第一要素。以創(chuàng)造和應用知識為主導的人力資源能力將是知識經(jīng)濟時代競爭制勝的決定性因素。而人力資源管理與開發(fā)則成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)參與市場競爭的首要任務。本文主要針對高新技術企業(yè)在知識經(jīng)濟條件下，圍繞人力資源開發(fā)與管理如何面對挑戰(zhàn)的問題展開探討。

2、一、知識經(jīng)濟時代高新技術企業(yè)管理模式的轉變知識經(jīng)濟是以知識和信息的生產(chǎn)、分配、使用為基礎，以創(chuàng)新的精神為主導，以人力資本的高價值運轉為特征，以高科技產(chǎn)業(yè)和智力產(chǎn)業(yè)為支柱的新型經(jīng)濟。正是在這一背景下，一大批高新技術企業(yè)應運而生。這些企業(yè)經(jīng)濟的增長從主要依靠資金資本的積累轉化為主要依靠知識資本的積累，從主要依靠產(chǎn)品的更新轉化為主要依靠知識的更新，在很大程度上擺脫了傳統(tǒng)企業(yè)的局限。知識資本成為人力資本優(yōu)勢的標志，人力資源的價值成為衡量企業(yè)競爭力的標志。1、知識經(jīng)濟時代呼喚知識管理-管理內(nèi)容知識化知識經(jīng)濟時代的管理必須把知識最大限度地轉化為生產(chǎn)力。它與農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟不同，知識作為第三種資源，將成為

3、經(jīng)濟社會發(fā)展的首要資源，成為真正的資本和首要的財富。知識管理的重點是知識的識別、獲取、開發(fā)、分解、存儲和共享，并為其構建有效的途徑和機制，以運用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力。工業(yè)經(jīng)濟時代，管理的重點是生產(chǎn)，是增加產(chǎn)品品種和產(chǎn)量。所以，生產(chǎn)環(huán)節(jié)成為管理的中心，其核心是提高勞動生產(chǎn)率。知識經(jīng)濟時代，管理的重點是知識的研究和開發(fā)，其核心是創(chuàng)新。企業(yè)管理的重點將從生產(chǎn)管理轉到面向市場的知識管理。2、企業(yè)競爭優(yōu)勢的轉變-核心功能與物產(chǎn)的分離進入知識經(jīng)濟時代，高心技術企業(yè)競爭的優(yōu)勢不在于其所掌握的有形資產(chǎn)或資金，而在于所能運用的各種無形智能資本與創(chuàng)新能力。當今許多高新企業(yè)僅擁有核心功能，其他功能只要

4、不具競爭力，就要被虛擬化，并借用外界力量來進行組合。所謂核心功能，包括企業(yè)擁有的專利、品牌、商標和專有技術等屬于公司最主要的有形或無形資產(chǎn)。在企業(yè)資源有限的情況下，為取得競爭中的優(yōu)勢地位，企業(yè)只掌握核心功能，即把對知識和技術依賴性強的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部門虛擬化。比較典型的國外企業(yè)如耐克、可口可樂等就是這樣經(jīng)營的，它們沒有自己的工廠，生產(chǎn)多轉移到勞動力成本低的國家進行。3、管理組織扁平化和管理手段現(xiàn)代化在知識經(jīng)濟時代，高新技術企業(yè)的管理從多層次的金字塔型變?yōu)橐约夹g和專業(yè)人才為重點的扁平型。由于知識經(jīng)濟中的企業(yè)有這樣的特征，生產(chǎn)的組織模式不是線性的，不同的行為主體之間的聯(lián)系

5、加強了，企業(yè)、消費者、研究機構等構筑成一個互動的信息交流反饋機制，企業(yè)的組織結構、部門之間的關系從垂直或水平型變?yōu)槠矫婢W(wǎng)絡型再變?yōu)橐灾R資本為主體的矩陣型，形成一種以知識為中心的互相聯(lián)系的網(wǎng)狀結構。與此相適應，管理層次上從多層次的金字塔型變?yōu)橐约夹g和專業(yè)人才為重點的扁平型。這樣可以減少指令、報表等在不同職能部門之間的流轉，既可以避免信息失真，保證信息暢通，又可以精簡機構和人員。同時，在知識經(jīng)濟時代，由于知識在經(jīng)濟中的作用增強，加之知識的可再生性、可復制性等特點，這就使企業(yè)間的競爭、聯(lián)合方式、市場結構等發(fā)生變化。供需雙方的關系以及交易的方式、渠道等，都將發(fā)生新的變化。隨之管理手段也更先進，通過計

6、算機、網(wǎng)絡、機器人等手段進行管理。4、管理更加重視人的主導作用知識經(jīng)濟時代的管理必須發(fā)揮人的創(chuàng)造力。人是社會生產(chǎn)力中最活躍最革命的因素。傳統(tǒng)的管理理念習慣于把資本、設備、勞動力、權力視為最重要的組織資源，認為管理就是這些組織資源的內(nèi)部配置，而對知識的開發(fā)、整合與共享沒有給予應有的關注，對擁有知識、并知道如何利用知識提高效率的知識工作者沒有給予應有的關懷和重視。在知識經(jīng)濟時代，高新技術企業(yè)最寶貴的資源不是它的固定資產(chǎn)，而是它的知識工作者。管理所做的一切，就是提高知識工作者的生產(chǎn)率。二、知識經(jīng)濟環(huán)境對高新技術企業(yè)人力資源管理體系的挑戰(zhàn)知識經(jīng)濟環(huán)境對高新技術企業(yè)人力資源管理體系的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)于以下幾

7、方面：1、經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)。經(jīng)濟全球化競爭對高新技術企業(yè)沖擊最大的不是市場，不是產(chǎn)品，而是對體制的沖擊，對人的沖擊。高新技術企業(yè)只有通過對中外人力資源管理理論的研究和探索，制定出適合新形勢和本企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略，才能面對全球化競爭，保持企業(yè)的發(fā)展。如今，很多企業(yè)走向了國際，并且在國外建立分支機構，如海爾公司在美國設立了生產(chǎn)廠和研究機構，聯(lián)想對IBM的收購也意味著它的全球化戰(zhàn)略走向了實質階段，那么加強對國外人力資源管理的研究就變得十分必要。世界經(jīng)濟一體化帶來了管理文化的多元化，單一管理模式的局限也必然導致不同地域不同國家文化的融合問題，怎樣創(chuàng)造管理環(huán)境才能使組織吸引到更優(yōu)秀的人才？這對高新技

8、術企業(yè)的人力資源管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。2、協(xié)調(diào)管理的挑戰(zhàn)高新技術企業(yè)的知識管理更強調(diào)對人力資源和知識的開發(fā)與利用，更強調(diào)全員以知識為核心來參與企業(yè)的戰(zhàn)略，從而促進人力資源、信息、知識和經(jīng)營過程的緊密結合。知識化使伙伴實行知識分工，這種相對獨立的知識分工對協(xié)調(diào)提出了更高的要求。一個組織的建立，必然要靠協(xié)調(diào)和合作，在工業(yè)經(jīng)濟下如此，在知識經(jīng)濟下依然如此。所不同的是，在知識經(jīng)濟條件下，這種協(xié)調(diào)和合作的基礎，不是經(jīng)由上級的命令與控制，而是依靠信任；二者最大不同，在于信任能賦予工作者以命令與控制下所缺乏的自由度。這是一個十分關鍵性的區(qū)別，因為一旦缺乏這種自由度，不管一位知識工作者多么有能力，也將無從發(fā)

9、揮，反而變成一個奉命辦事的操作或執(zhí)行工具而巳，這和他們應有的角色可說是大相徑庭。所以，高新技術企業(yè)管理過程中的協(xié)調(diào)問題更加復雜和多樣化。3、員工招聘觀念的挑戰(zhàn)在進行人員招聘時，傳統(tǒng)上注重的是應聘人員的簡歷、技能及過去經(jīng)驗等因素的作用，但在現(xiàn)代的高新技術企業(yè)，很多人并無很好的資歷卻取得很高的成就，這源于個體所具有的潛能，所以現(xiàn)時的招聘已經(jīng)由注重資歷轉變?yōu)殛P注潛力，并且在正式進入企業(yè)后只給其很短的適應期，這對于如何迅速深層把握應聘人員的個人潛質和發(fā)展特點提出了相當高的要求。在高新技術企業(yè)就業(yè)的人員大多數(shù)都具有較強的內(nèi)在成就動機，他們關注個人的發(fā)展，同時，他們面臨著較多的發(fā)展機會，所以個人發(fā)展和穩(wěn)定

10、性問題日益明顯；如何識別、引導、發(fā)展這些人才是一個系統(tǒng)性的工作，需要相應的管理體制予以保證。4、員工職業(yè)生涯的挑戰(zhàn)作為高新技術企業(yè)的員工，其職業(yè)生涯變得比在傳統(tǒng)的組織結構中更難把握和預測，也變得更加不穩(wěn)定。同時知識經(jīng)濟環(huán)境下對知識技能的重視極大地超越對層級結構中職位等級的重視，也導致職位調(diào)整和職能變化越來越多并且十分快速，具有動態(tài)化特性。員工的能力和進行的業(yè)務活動將大體覆蓋某一專項領域，工作的常規(guī)模式由職位職能變?yōu)橐皂椖啃问匠尸F(xiàn)的團隊運作，并以個人勝任力評估個人對組織的價值。為適應越來越復雜的局面，員工只得持續(xù)增加更多更復雜的訓練，培養(yǎng)“多能手”或第二專長、第三專長等技能，這在一定程度上必將影

11、響其職業(yè)生涯的發(fā)展軌跡。5、激勵管理的挑戰(zhàn)激勵的重點由外部激勵轉向內(nèi)部激勵，從短期激勵轉向長期激勵。傳統(tǒng)上，多數(shù)企業(yè)較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇。高新技術企業(yè)除對外部激勵手段的重視外，更多地關注如何進行內(nèi)部的激勵，如滿足員工的成就感、尊重感以及實施員工持股計劃等長期激勵手段；同時在內(nèi)外、長期短期兩個方向上尋求平衡和激勵效果的最大化。在評價員工的績效時，不僅關注員工的態(tài)度或努力程度，越來越強調(diào)員工的貢獻與產(chǎn)出。員工對企業(yè)的貢獻有三個層面：戰(zhàn)略層面，即建構和規(guī)劃系統(tǒng)及其運營模式；技術層面，改善和優(yōu)化原有的系統(tǒng)和模式；實施層面，實現(xiàn)日常運作系統(tǒng)的常規(guī)運轉。對于人力資源管理者來說，需要

12、在組織層面建立一個開放的系統(tǒng)，使員工在以上三方面所具有的能力資源得到有效的開發(fā)。三、人力資源管理角色的再定位面對知識經(jīng)濟帶來的諸多挑戰(zhàn)，高新技術企業(yè)的人力資源管理角色必須要有新的定位和因應措施，才能真正適應知識經(jīng)濟的要求有所發(fā)展和突破。1、突出以人為本的柔性管理知識經(jīng)濟時代的企業(yè)人力資源管理應強調(diào)自主與協(xié)作并存的柔性化管理。從剛性管理向柔性管理轉變，產(chǎn)生于日本“豐田管理模式”的柔性管理，在本質上強調(diào)的是，根據(jù)環(huán)境、條件和機會等不可控因素的變化，采取靈活機動的管理策略和措施。柔性管理被引入企業(yè)人才資源管理之中，體現(xiàn)了以人為本、以人才為中心的新型人才資源管理理念。與剛性管理不同的是，柔性管理不是依

13、靠剛性的管理制度和命令來管理人才資源，而是在尊重人才的獨立人格和個人尊嚴的前提下，依靠人才的價值實現(xiàn)、個性解放、決策參與，激發(fā)人才的創(chuàng)造性，將人才的個體目標與企業(yè)目標融合、個人價值與企業(yè)價值融合，對人才行為并非采用制度約束，而是以自我約束為主。2、重視培養(yǎng)創(chuàng)新型人才培養(yǎng)創(chuàng)新型人才是高新技術企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重要任務。通過對員工的培訓、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創(chuàng)新知識的能力。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的靈魂，是一個國家和民族經(jīng)濟進步和社會發(fā)展的不竭動力。筆者認為，具有國際競爭力的那些跨國公司與國內(nèi)一些步履維艱的國有企業(yè)之間最大的差距，就在于企業(yè)創(chuàng)新力上的差距。倘若創(chuàng)新能力上不去，僅靠引

14、進技術和設備，國內(nèi)企業(yè)在國際競爭中將永遠處于劣勢。知識經(jīng)濟時代是一個人性回歸的時代，“以人為本”是一切企業(yè)管理活動必須遵循的首要原則。緊緊圍繞“人”這一中心，關注每個員工的全面發(fā)展，為每個人提供獲取知識、技能、成就感和身心健康的各種可能，并使每個人都能最大限度地發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)的根本目的。3、建立新的人才價值評價機制：價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機制。為充分調(diào)動和發(fā)揮高新技術企業(yè)員工的積極性

15、、主動性和創(chuàng)造性，必須改變過去那種過分強調(diào)精神鼓勵，不能為人才的健康發(fā)展創(chuàng)造良好的物質和生活保障的片面做法。知識經(jīng)濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)和增殖。價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循2：8規(guī)律，即我們要關注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20，卻創(chuàng)造了企業(yè)80的價值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分

16、配等。為此，就需要樹立知識經(jīng)濟時代正確的人才價值觀，建立起適應時代要求的人才價值評價機制，充分利用物質和精神的雙重激勵，最大限度地挖掘和發(fā)揮人才的潛能。4、加強企業(yè)團隊文化建設利用企業(yè)文化進行人力資源管理與開發(fā)，是企業(yè)人力資源管理的“最高境界”，也是企業(yè)人力資源管理在知識經(jīng)濟時代的必然要求。導致企業(yè)衰敗的原因可能有很多，但每一個成功的企業(yè)必然得益于一種優(yōu)秀企業(yè)文化的維系和支撐，這是經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰成敗所證實的真理。處于知識經(jīng)濟時代的高新技術企業(yè)不能沒有與之相適應的企業(yè)文化。企業(yè)文化一方面在企業(yè)內(nèi)部營造了寬松向上、催人奮進的氛圍，使人才有一個良好的成長環(huán)境；另一方面促使員工把個人追求和公司發(fā)展目標統(tǒng)一起來，保證人才能量的有序釋放，產(chǎn)生強大的整體力量和最大的效益。加強企業(yè)團隊文化建設，提高員工士氣已經(jīng)成為高新技術企業(yè)制勝的法寶。同時為了適應知識經(jīng)濟時代瞬間萬變的技術和市場環(huán)境，高新技術企業(yè)還要成為一個學習型組織。因此人力資源管理在知識經(jīng)濟時代的另一重要功能就要從戰(zhàn)略設計、培訓與發(fā)展、評價與激勵、組織設計與控制等幾個方面入手，為企業(yè)成為“學習型組織”提