學習型組織結(jié)構(gòu)以及注意事項

1、學習型組織的定義與演進    學習型組織是一個精于知識的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織，它通過系統(tǒng)化的把人、知識和工作任務結(jié)合起來，以支撐整個組織在人、工作團隊和整體組織三個層面上不斷增強其創(chuàng)造性。理想的學習型組織一般具有結(jié)構(gòu)扁平化、信息開放化、員工自主化、動態(tài)適應化等特征。    為使學習型組織的概念與內(nèi)涵與中國企業(yè)實際狀況更加匹配，中研博峰按照學習型組織演進的三重“境界”，制訂了中研博峰學習型組織演進三階段模型，對不同階段的學習型組織狀態(tài)描述如下：    學習型組織1.0：這個階段的學習型組織能夠做到從知識的

2、發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、執(zhí)行、推廣、反饋五個階段的學習過程中，針對性克服相應的學習挑戰(zhàn)，如麻木挑戰(zhàn)、能力陷阱挑戰(zhàn)、支持手段不足挑戰(zhàn)、墨守陳規(guī)挑戰(zhàn)、知識轉(zhuǎn)化挑戰(zhàn)等，能夠確保整個知識流動的過程平滑而廣泛。中研博峰把這個階段的學習型組織定義為“以學習過程為導向的學習型組織”。    學習型組織2.0：這個階段的學習型組織能夠做到相對系統(tǒng)性地開展整個組織的學習能力建設(shè)，包括系統(tǒng)性地開展組織學習的愿景與目標建設(shè)、知識轉(zhuǎn)化模式建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)、手段建設(shè)、員工技能建設(shè)等。中研博峰把這個階段的學習型組織定義為“以能力建設(shè)為導向的學習型組織”。    學習

3、型組織3.0：這個階段的學習型組織把學習型組織建設(shè)真正視為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動力，成為企業(yè)戰(zhàn)略中的核心一環(huán)，在繼承以上系統(tǒng)化能力建設(shè)的要素基礎(chǔ)上，更加完整地開展組織建設(shè)，使組織結(jié)構(gòu)、組織績效、人員授權(quán)、決策機制、協(xié)作流程等與學習型組織的要求更加密切地銜接配合。中研博峰把這個階段的學習型組織定義為“以戰(zhàn)略為導向的學習型組織”。建設(shè)學習型組織的挑戰(zhàn)與對策    根據(jù)中研博峰在學習型組織建設(shè)領(lǐng)域的長期專業(yè)積累發(fā)現(xiàn)，健康有序地開展學習型組織建設(shè)并不容易，絕大部分的企業(yè)學習型組織建設(shè)暴露出以下問題：    1.企業(yè)在發(fā)起學習型組織建設(shè)的時候，并未

4、明確真正的建設(shè)目標，導致建設(shè)動作盲目而零散，普遍的問題往往表現(xiàn)為把“提升組織學習能力”與“向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)型”混淆；    2.企業(yè)缺乏對于企業(yè)自身的學習能力現(xiàn)狀缺乏客觀評估，同時缺少基于客觀評估基礎(chǔ)之上的有序規(guī)劃與整體藍圖3.企業(yè)缺少對于開展學習型組織建設(shè)各項必要條件的體系化認識，對于學習型組織建設(shè)的決策意志不堅決、資源不配套；    4.企業(yè)對于學習型組織建設(shè)過程中的專業(yè)性認識不充分，沒有以足夠縝密專業(yè)的管理方法或IT工具應對建設(shè)中的專業(yè)性挑戰(zhàn)；    5.企業(yè)對于學習型組織建設(shè)中的“頭緒”失去了總體駕

5、馭或控制能力；    6.企業(yè)對于學習型組織建設(shè)缺少“運營”的思想準備與資源準備，極容易使得學習型組織成為無法固化生根的一場運動、一陣口號。    以中研博峰長期服務的電信運營業(yè)為例。盡管在競爭激烈的3G與全業(yè)務運營背景下，各大電信運營商普遍認識到通過學習型組織建設(shè)是夯實核心能力的可持續(xù)發(fā)展之道，但正是由于以上種種原因的存在，使得絕大部分省級電信運營商處于或接近“以學習過程為導向的學習型組織”階段，少數(shù)進入到“以能力建設(shè)為導向的學習型組織階段”，尚未有進入到“以戰(zhàn)略為導向的學習型組織”階段的先例。   

6、針對以上挑戰(zhàn)，基于中研博峰的經(jīng)驗總結(jié)，學習型組織建設(shè)的關(guān)鍵成功因素在于：    1.明確學習型組織建設(shè)的基本目標，并使之成為企業(yè)常規(guī)性職能之一；    2.務實地定位組織學習能力的現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上制訂可到達的目標與階段規(guī)劃；    3.系統(tǒng)化地開展學習型組織建設(shè)，確保各項配套資源與配套能力跟進到位；    4.確保建設(shè)過程的專業(yè)性，使用專業(yè)管理方法與工具，并通過流程與IT手段確保落地    5.不要試圖一步登天，需要通過積小勝為大勝的足夠耐心&

7、#160;   6.始終用平臺化的視角看待組織學習與其它職能的關(guān)系，融合而非對立    7.做好建設(shè)到運營的轉(zhuǎn)接，立足于組織學習的長期運營學習型組織建設(shè)的目標設(shè)定    絕大多數(shù)的學習型組織的建設(shè)失敗都源于缺少清晰的目標，一般表現(xiàn)為以下幾點：管理團    1.高管層缺乏一致的愿景；    2.僅僅是少數(shù)人辦公室內(nèi)部的決策，而沒有喚起多數(shù)人的熱情；    3.沒有獲得足夠的理解與支持；    因此，

8、中研博峰認為目的在于：    1.匯聚高層隊的愿景，在初始目標設(shè)定環(huán)節(jié)即需要以足夠?qū)I(yè)化的方法開展工作，共識；    2.激發(fā)更多人的熱情；    3.獲得承諾；    其中具體方法包括(部分)：    1.通過深度訪談或書面撰寫獲取正式的目標愿景；    如：“我希望：通過學習型組織建設(shè)，實現(xiàn)對于員工隊伍自我學習、自我創(chuàng)新精神的充分激發(fā)，在各自的運營崗位上進行服務創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)運維創(chuàng)新，通過創(chuàng)新而不

9、是簡單依賴于成本資源，實現(xiàn)內(nèi)涵型的增長；與此同時，徹底打通知識與信息在內(nèi)部的流動，推倒由于部門壁壘形成的阻隔，將內(nèi)部的溝通成本盡可能減低，充分釋放我們具有的全業(yè)務運營優(yōu)勢”。    2.通過假設(shè)追問獲得對發(fā)起初衷的深刻理解；如：“令我擔憂的是，也許是由于KPI壓力過大，我們已經(jīng)變成了一個唯KPI論的企業(yè)，許多人只是考慮如何爭取更多資源來實現(xiàn)業(yè)績目標，而完全忽略了向客戶學習、向競爭對手學習、向跨行業(yè)標桿學習、向過去的經(jīng)驗總結(jié)學習，如此下去，我們將完全喪失在區(qū)域市場的競爭力”。    3.通過深度匯談，達成高層管理團隊的愿景共識；

10、0;   4.通過內(nèi)部討論，使更多人加入到對于學習型組織的研討，并開始向下傳遞組織意圖如：“如何提升學習力，使我們超越競爭對手，占領(lǐng)全業(yè)務運營的制高點？”。    5.通過正式承諾，獲得更多部門對于建設(shè)學習型組織的承諾與期望；如：“服務部門的組織學習愿景：我們將力爭在過去工作基礎(chǔ)上取得超越，要將所掌握的海量投訴數(shù)據(jù)，通過挖掘研究，轉(zhuǎn)化為對于后端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)、計費部門的有效輸出，在這個過程中，我們將推進配套手段不足的挑戰(zhàn)，從未來的運營中要效益，變數(shù)據(jù)為金”。    在以上方法的基礎(chǔ)上，將獲得整個組織至上向下對于學習型組

11、織建設(shè)的相對大顆粒的目標愿景，并就其中重要任務形成初步判斷。但是，僅此還不足以鎖定學習型組織建設(shè)的具體目標與路徑，尚需要后續(xù)階段的連續(xù)動作。     在這個步驟中，需要專業(yè)人士的指導與教練，以及一系列專業(yè)工具的支持。對于IT平臺的主要需求，集中于能夠開放性地傳播、兼容并歸類各類觀點，同時可以支持專業(yè)人員的計劃管理。學習型組織建設(shè)的評估定位    在此步驟中，中研博峰將通過定量與定性相結(jié)合的方法，對于目標企業(yè)的組織學習能力進行完整評估，目的在于：    1.真實判定組織學習能力的真實狀態(tài)，找準定位

12、；    2.對照組織學習能力現(xiàn)狀與中研博峰組織學習能力三階段模型，提出演進目標；    3.借助診斷與調(diào)研，獲得更多的“關(guān)鍵細節(jié)”，指導后續(xù)規(guī)劃以及可能涉及到的流程或IT建設(shè)需求；    其中具體方法包括（部分）：    1.關(guān)鍵崗位的深度訪談；    2.探測組織內(nèi)部對于組織學習能力現(xiàn)狀看法與目標預期的定量調(diào)研；    3.借助“組織學習能力計分卡”，對于組織學習能力現(xiàn)狀進行定位，如：  &#

13、160; 在深度訪談調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過以上專業(yè)工具的運用，中研博峰可以幫助企業(yè)完成對自身組織學習能力的清晰定位，并識別出作為學習型組織的各項基礎(chǔ)能力狀態(tài)    4.根據(jù)中研博峰學習型組織三階段演進模型，從企業(yè)自身實際狀況出發(fā)，可以將建設(shè)目標清晰定位為“優(yōu)化學習過程”或“提升組織學習能力”或“全面向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)型”。學習型組織建設(shè)的規(guī)劃設(shè)計    在此步驟中，中研博峰將幫助企業(yè)梳理、篩選、排列目標與任務的優(yōu)先次序，目的在于：    1.明確組織學習能力成長的路徑與近期重點任務；  

14、60; 2.形成整個企業(yè)對重點任務的聚焦于關(guān)注；    3.同時借助此過程，進一步驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部各部門，圍繞組織學習能力成長上堅定信心、明確方向并獲得進一步的推動承諾；    其中具體方法包括（部分）：    1.目標分解，如：    2.重點任務篩選    主要通過集體研討、向下傳遞、自主申報等幾種模式，借助中研博峰學習型組織建設(shè)關(guān)鍵任務篩選模型，形成對于重點任務的聚焦，同時，對于公司不同層面的組織學習提升任務進行分解篩選，如: 

15、60;  3.重點任務路徑排列    通過黑盒法，暫時屏蔽任務實現(xiàn)細節(jié)，通過任務與任務之間的輸入輸出關(guān)系的組合，明確各任務之間的相互關(guān)系與次序，同時可以明確如：學習型組織建設(shè)的實施部署    在這個步驟中，將全面啟動學習型組織的各項具體建設(shè)實施任務，過程中的重點在于：    1.緊密圍繞核心目標的達成，需要對于各項任務進行有效統(tǒng)籌駕馭；    2.為確保執(zhí)行力，在必要時可考慮設(shè)立學習型組織建設(shè)分解評估指標，并納入到企業(yè)的戰(zhàn)略績效評估體系；  &#

16、160; 3.激發(fā)各部門對于各項任務的自我承諾與創(chuàng)新能力，同時輔以必要的專業(yè)化支持；    4.通過五項修煉，改變整個組織的心智模式與系統(tǒng)思考能力；    具體方法包括（部分）：    1.各部門簽署學習型組織建設(shè)的“任務合同”，圍繞知識子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)、制度子系統(tǒng)、文化子系統(tǒng)等進行任務認領(lǐng)與落實，如：    2.根據(jù)一般學習型組織建設(shè)推進的經(jīng)驗，在此階段，需要并行啟動組織學習能力的相關(guān)IT平臺建設(shè)，中研博峰將運用自己的專業(yè)經(jīng)驗幫助企業(yè)進行需求規(guī)劃與系統(tǒng)開發(fā)，如： 

17、;3.在實施階段，中研博峰需要根據(jù)學習型組織建設(shè)的需要，以五項修煉的培訓輔導為抓手（包含系統(tǒng)思考、心智模式改善、愿景共識、自我超越、團隊學習），通過個體心智模式的改善與系統(tǒng)思考能力的提升，從而改變企業(yè)的學習能力，如在系統(tǒng)思考培訓中，將借助以下工具：    在愿景共識培訓中，將借助以下工具    4.組建學習型組織建設(shè)推進辦公室；    5.選擇試點單位，開啟試點項目；學習型組織建設(shè)的鞏固優(yōu)化    此步驟的重點在于，逐步將學習型組織的建設(shè)轉(zhuǎn)入到日常運營軌道，納入到企業(yè)正常經(jīng)營

18、職能之中。與此同時，通過經(jīng)驗傳播復制，使組織中越來越多的人養(yǎng)成學習習慣、樹立學習風氣，使整個組織逐漸獲得由于學習能力提升而帶來的績效改善，從而進入到良性軌道之中。    具體方法包括（部分）：    1.試點總結(jié)與推廣；    2.評優(yōu)樹先；    3.與績效薪酬制度進一步融合；    4.納入組織戰(zhàn)略滾動規(guī)劃；    5.不斷地效果評估與反饋，如：  案例：中研博峰幫助某省級電信運營商開展學習型組織建設(shè)    背景：某電信運營商在進入到3G與全業(yè)務運營階段之后，面臨存量飽和、新增放緩的挑戰(zhàn)，通過打造學習型組織，全面提升內(nèi)部的學習力