庫(kù)存管理與訂貨技術(shù)培訓(xùn)課件(共121頁(yè)).ppt

1、第四章第四章 庫(kù)存管理與訂貨技術(shù)庫(kù)存管理與訂貨技術(shù)第一節(jié)第一節(jié) 庫(kù)存的作用與分類庫(kù)存的作用與分類一、庫(kù)存的作用一、庫(kù)存的作用一庫(kù)存的含義一庫(kù)存的含義 庫(kù)存在庫(kù)存在?GB/T183542001?中定義為處中定義為處于儲(chǔ)存狀態(tài)的物品。廣義的庫(kù)存還包括處于制于儲(chǔ)存狀態(tài)的物品。廣義的庫(kù)存還包括處于制造加工狀態(tài)和運(yùn)輸狀態(tài)的物品。造加工狀態(tài)和運(yùn)輸狀態(tài)的物品。庫(kù)存分析的目的：庫(kù)存分析的目的：1什么時(shí)候訂購(gòu)什么時(shí)候訂購(gòu)2訂購(gòu)量為多少訂購(gòu)量為多少二庫(kù)存的作用二庫(kù)存的作用1保持生產(chǎn)運(yùn)作的獨(dú)立性保持生產(chǎn)運(yùn)作的獨(dú)立性2滿足需求的變化滿足需求的變化 3增強(qiáng)生產(chǎn)方案的柔性增強(qiáng)生產(chǎn)方案的柔性4克服原料交貨時(shí)間的波動(dòng)克服原料

2、交貨時(shí)間的波動(dòng)5利用經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量的好處利用經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量的好處 6. 儲(chǔ)藏功能儲(chǔ)藏功能三庫(kù)存的弊端三庫(kù)存的弊端n占用大量的流動(dòng)資金占用大量的流動(dòng)資金n增加了企業(yè)的產(chǎn)品本錢與管理本錢增加了企業(yè)的產(chǎn)品本錢與管理本錢n掩蓋了企業(yè)眾多的管理問(wèn)題掩蓋了企業(yè)眾多的管理問(wèn)題 四庫(kù)存合理化四庫(kù)存合理化n合理庫(kù)存量合理庫(kù)存量n合理庫(kù)存結(jié)構(gòu)合理庫(kù)存結(jié)構(gòu)n合理庫(kù)存網(wǎng)絡(luò)合理庫(kù)存網(wǎng)絡(luò)五庫(kù)存控制五庫(kù)存控制 庫(kù)存控制是指在保障供給的前提下，使庫(kù)庫(kù)存控制是指在保障供給的前提下，使庫(kù)存物品的數(shù)量最合理時(shí)所采取的有效措施。存物品的數(shù)量最合理時(shí)所采取的有效措施。確定訂貨點(diǎn)確定訂貨點(diǎn)確定訂貨量確定訂貨量確定庫(kù)存基準(zhǔn)確定庫(kù)存基準(zhǔn)最低庫(kù)存量和

3、最高庫(kù)存量最低庫(kù)存量和最高庫(kù)存量二、庫(kù)存分類二、庫(kù)存分類1、經(jīng)常庫(kù)存、經(jīng)常庫(kù)存2、平安庫(kù)存、平安庫(kù)存 為了防止不確定因素的發(fā)生如供貨時(shí)間延為了防止不確定因素的發(fā)生如供貨時(shí)間延遲、庫(kù)存消耗速度突然加快而設(shè)置的庫(kù)存。遲、庫(kù)存消耗速度突然加快而設(shè)置的庫(kù)存。3、加工和運(yùn)輸過(guò)程中的庫(kù)存、加工和運(yùn)輸過(guò)程中的庫(kù)存4、季節(jié)性庫(kù)存、季節(jié)性庫(kù)存5、促銷庫(kù)存、促銷庫(kù)存6、投機(jī)庫(kù)存、投機(jī)庫(kù)存7、沉淀庫(kù)存或積壓庫(kù)存、沉淀庫(kù)存或積壓庫(kù)存8、保障性庫(kù)存、保障性庫(kù)存平安庫(kù)存的計(jì)算平安庫(kù)存的計(jì)算需求變動(dòng)值最大訂貨提前期安全庫(kù)存安全系數(shù)PKSQQ)Lmax(其中： 表示平安系數(shù)，可以根據(jù)平安系數(shù)值表來(lái)查找； 表示需求變動(dòng)值。PQ

4、nyyQiP2)(平安系數(shù)值表缺貨概率缺貨概率% %30.530.527.427.424.224.221.221.218.418.415.915.913.613.611.511.59.79.78.18.1安全系數(shù)值安全系數(shù)值0.50.50.60.60.70.70.80.80.90.91.01.01.11.11.21.21.31.31.41.4缺貨概率缺貨概率% %6.76.75.55.55.05.04.54.53.63.62.92.92.32.31.81.81.41.40.80.8安全系數(shù)值安全系數(shù)值1.51.51.61.61.651.651.71.71.81.81.91.92.02.02.1

5、2.12.22.22.32.3n例例1：某商品在過(guò)去三個(gè)月中的實(shí)際需求量分：某商品在過(guò)去三個(gè)月中的實(shí)際需求量分別為：一月份別為：一月份126箱，二月份箱，二月份110箱，三月份箱，三月份127箱。最大訂貨提前期為箱。最大訂貨提前期為2個(gè)月，缺貨概率個(gè)月，缺貨概率根據(jù)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)為根據(jù)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)為5%，求該商品的平安庫(kù)存量。，求該商品的平安庫(kù)存量。 平安系數(shù)平安系數(shù)=1.65 不同類型庫(kù)存降低庫(kù)存水平的策略不同類型庫(kù)存降低庫(kù)存水平的策略 三、傳統(tǒng)庫(kù)存管理技術(shù)三、傳統(tǒng)庫(kù)存管理技術(shù)n一管理法n二EOQ管理法二二EOQ管理法管理法n經(jīng)濟(jì)批量模型就是通過(guò)平衡采購(gòu)進(jìn)貨本錢和保管倉(cāng)儲(chǔ)本錢，確定一個(gè)經(jīng)濟(jì)批量模型就是

6、通過(guò)平衡采購(gòu)進(jìn)貨本錢和保管倉(cāng)儲(chǔ)本錢，確定一個(gè)最正確的訂貨數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)最低總庫(kù)存本錢的方法。最正確的訂貨數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)最低總庫(kù)存本錢的方法。n模型假設(shè)：缺貨費(fèi)用無(wú)限大；當(dāng)存儲(chǔ)降至零時(shí)，可以得到補(bǔ)充；模型假設(shè)：缺貨費(fèi)用無(wú)限大；當(dāng)存儲(chǔ)降至零時(shí)，可以得到補(bǔ)充；需求是連續(xù)的、均衡的，設(shè)需求速度需求是連續(xù)的、均衡的，設(shè)需求速度R為常數(shù)，那么為常數(shù)，那么t時(shí)間的需求量時(shí)間的需求量為為R；每次訂貨量不變，訂貨費(fèi)不變；單位存儲(chǔ)費(fèi)不變。；每次訂貨量不變，訂貨費(fèi)不變；單位存儲(chǔ)費(fèi)不變。 n設(shè)訂貨周期為設(shè)訂貨周期為T，單位物資單位時(shí)間的存儲(chǔ)費(fèi)為，單位物資單位時(shí)間的存儲(chǔ)費(fèi)為C1，每次訂貨費(fèi)為，每次訂貨費(fèi)為C2n 時(shí)間庫(kù)存量Q

7、訂貨量Q年平均庫(kù)存TRn庫(kù)存總費(fèi)用庫(kù)存總費(fèi)用=訂貨費(fèi)訂貨費(fèi)+存儲(chǔ)費(fèi)存儲(chǔ)費(fèi)n單位時(shí)間內(nèi)的庫(kù)存總費(fèi)用為：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)的庫(kù)存總費(fèi)用為：n由于由于T=Q/R，代入上式得：，代入上式得：n經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量：經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量：n經(jīng)濟(jì)訂貨周期經(jīng)濟(jì)訂貨周期:n最小庫(kù)存總費(fèi)用：最小庫(kù)存總費(fèi)用：12/2/CC QCT總成本總成本訂貨訂貨量量費(fèi)用、成本費(fèi)用、成本儲(chǔ)存儲(chǔ)存成本成本訂購(gòu)成訂購(gòu)成本本Q*12/ 2R /CC QCQ212R*CQC212*RRCQTC12*2RCC C例：某倉(cāng)庫(kù)某種商品年需求量為例：某倉(cāng)庫(kù)某種商品年需求量為16000箱，單位箱，單位商品年保管費(fèi)商品年保管費(fèi)2元，每次訂貨本錢為元，每次訂貨本錢為40元

8、，求元，求經(jīng)濟(jì)訂貨批量經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q。不允許缺貨、持時(shí)到貨的不允許缺貨、持時(shí)到貨的EOQ模型模型n這種模型的特征是：物貨的供給不是不是瞬這種模型的特征是：物貨的供給不是不是瞬時(shí)完成的，也不是成批的，而是以速率時(shí)完成的，也不是成批的，而是以速率 P均均勻連續(xù)地逐漸補(bǔ)充，不允許缺貨。勻連續(xù)地逐漸補(bǔ)充，不允許缺貨。212RP*P-RCQCn某機(jī)加工車間方案加工一種零件，這種零件需某機(jī)加工車間方案加工一種零件，這種零件需先在車床上加工，然后在銑床上加工。每月車先在車床上加工，然后在銑床上加工。每月車床上可加工床上可加工500件，銑床上每月要耗用件，銑床上每月要耗用100件，件，組織一次車加工的準(zhǔn)備費(fèi)用

9、為組織一次車加工的準(zhǔn)備費(fèi)用為5元，車加工后元，車加工后的在制品保管費(fèi)為的在制品保管費(fèi)為0.5元月一件，要求銑加元月一件，要求銑加工連續(xù)生產(chǎn)，試求車加工的最優(yōu)生產(chǎn)方案工連續(xù)生產(chǎn)，試求車加工的最優(yōu)生產(chǎn)方案?允許缺貨、瞬時(shí)到貨的允許缺貨、瞬時(shí)到貨的EOQ模型模型 本模型允許缺貨，但缺貨損失可以定量計(jì)算，其余條件和根本EOQ模型相同。缺貨時(shí)存儲(chǔ)量為零，由于允許缺貨，所以可以減少訂貨和存儲(chǔ)費(fèi)用；但缺貨會(huì)影響生產(chǎn)與銷售，造成直接與間接損失。 32113C2R*CCCQCn設(shè)某工廠全年按合同向外單位供貨設(shè)某工廠全年按合同向外單位供貨10000件，件，每次生產(chǎn)的準(zhǔn)備結(jié)束費(fèi)用為每次生產(chǎn)的準(zhǔn)備結(jié)束費(fèi)用為1000元

10、，每件產(chǎn)元，每件產(chǎn)品年存儲(chǔ)費(fèi)用為品年存儲(chǔ)費(fèi)用為4元，如不按期交貨每件產(chǎn)品元，如不按期交貨每件產(chǎn)品每月罰款每月罰款0.5元元,試求總費(fèi)用最小的生產(chǎn)方案。試求總費(fèi)用最小的生產(chǎn)方案。小知識(shí)：牛鞭效應(yīng)小知識(shí)：牛鞭效應(yīng)n什么是牛鞭效應(yīng)？什么是牛鞭效應(yīng)？n 當(dāng)供給鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相當(dāng)供給鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供給決策鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供給決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)會(huì)沿著供給鏈逆流而上，時(shí)，需求信息的不真實(shí)會(huì)沿著供給鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，到達(dá)最上端的供給商時(shí)，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，到達(dá)最上端的供給商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客

11、需其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷求信息發(fā)生很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供給商往往維持比需求放大效應(yīng)的影響，上游供給商往往維持比下游供給商更高的庫(kù)存水平。下游供給商更高的庫(kù)存水平。 牛鞭效應(yīng)示意圖：牛鞭效應(yīng)示意圖：為什么會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)？為什么會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)？n需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)n訂貨策略訂貨策略n訂貨提前期的存在訂貨提前期的存在n信息共享程度低信息共享程度低n供給鏈結(jié)構(gòu)復(fù)雜供給鏈結(jié)構(gòu)復(fù)雜什么是什么是VMI？n VMIVendor Manage

12、Inventory是一種是一種以用戶和供給商雙方都獲得最低本錢為目的，以用戶和供給商雙方都獲得最低本錢為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供給商管理庫(kù)存，并不在一個(gè)共同的協(xié)議下由供給商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。 VMI的根本特征的根本特征n供給商共享客戶企業(yè)的庫(kù)存及耗用量供給商共享客戶企業(yè)的庫(kù)存及耗用量n供給商代替客戶維持庫(kù)存水平供給商代替客戶維持庫(kù)存水平n供給商自行對(duì)客戶的庫(kù)存進(jìn)行有效補(bǔ)貨供給商自行對(duì)客戶的庫(kù)存進(jìn)行有效補(bǔ)貨n供給商管理庫(kù)存的所有權(quán)根據(jù)雙方的合同供給商管理

13、庫(kù)存的所有權(quán)根據(jù)雙方的合同nVMI的關(guān)鍵措施主要表達(dá)在四個(gè)原那么中 圖 VMI的關(guān)鍵措施主要表達(dá)在四個(gè)原那么中 采用VMI的必要性 n供給鏈管理中的成功通常來(lái)源于理解并管理好存貨本錢和消費(fèi)者效勞水平之間的關(guān)系。最引人注目的方案是使兩方面都得到改進(jìn)，VMI關(guān)系中每個(gè)合伙人是怎樣減少本錢和改進(jìn)效勞的？ n1本錢縮減 n2效勞改善 n實(shí)施VMI策略，要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)報(bào)文 。 VMI的實(shí)施方法 圖 VMI實(shí)施的提示 nVMI的策略實(shí)施可以分為如下四個(gè)步驟。 圖 VMI策略的實(shí)施步驟 nVMI的方式主要有四種。 圖 VMI的主要方式 目前“VMI兩種方式

14、n一種方式：企業(yè)與供給商簽訂協(xié)議，要求供給商將貨物送達(dá)企一種方式：企業(yè)與供給商簽訂協(xié)議，要求供給商將貨物送達(dá)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，由企業(yè)進(jìn)行保管，但是結(jié)算時(shí)是以實(shí)際耗用時(shí)點(diǎn)的耗業(yè)倉(cāng)庫(kù)，由企業(yè)進(jìn)行保管，但是結(jié)算時(shí)是以實(shí)際耗用時(shí)點(diǎn)的耗用量進(jìn)行結(jié)算，此種方式對(duì)企業(yè)顯而易見(jiàn)的好處是：一將結(jié)算用量進(jìn)行結(jié)算，此種方式對(duì)企業(yè)顯而易見(jiàn)的好處是：一將結(jié)算日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對(duì)企日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對(duì)企業(yè)來(lái)講，到達(dá)了所謂的零庫(kù)存目標(biāo)；另一個(gè)好處是企業(yè)不再擔(dān)業(yè)來(lái)講，到達(dá)了所謂的零庫(kù)存目標(biāo)；另一個(gè)好處是企業(yè)不再擔(dān)憂缺貨，可以有充足的無(wú)需負(fù)擔(dān)本錢的物料在倉(cāng)庫(kù)備用。憂缺貨，

15、可以有充足的無(wú)需負(fù)擔(dān)本錢的物料在倉(cāng)庫(kù)備用。n例如：北京昊華能源股份與供給商簽的供給商管理庫(kù)存例如：北京昊華能源股份與供給商簽的供給商管理庫(kù)存VMI協(xié)議，關(guān)于規(guī)定如下：協(xié)議，關(guān)于規(guī)定如下：每月每月25日為本月結(jié)算的基準(zhǔn)日，結(jié)算數(shù)量為上月日為本月結(jié)算的基準(zhǔn)日，結(jié)算數(shù)量為上月26日至本月日至本月25日乙方實(shí)際消耗的出庫(kù)數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認(rèn)。日乙方實(shí)際消耗的出庫(kù)數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認(rèn)。n為迎合這種需求，有些管理軟件開(kāi)始提供能滿足這種結(jié)算要求為迎合這種需求，有些管理軟件開(kāi)始提供能滿足這種結(jié)算要求的供給商管理庫(kù)存的模式。的供給商管理庫(kù)存的模式。n另外一種就是，將供給商管理庫(kù)存延伸為供

16、給商擁有與管另外一種就是，將供給商管理庫(kù)存延伸為供給商擁有與管理庫(kù)存；企業(yè)要求供給商在其周邊建立倉(cāng)庫(kù)，由供給商管理庫(kù)存；企業(yè)要求供給商在其周邊建立倉(cāng)庫(kù)，由供給商管理自已的庫(kù)存，并且必須有一定庫(kù)存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。理自已的庫(kù)存，并且必須有一定庫(kù)存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。這個(gè)在早幾年前企業(yè)在建設(shè)這個(gè)在早幾年前企業(yè)在建設(shè)VMI用得較多。用得較多。n這種方式比前一種方式對(duì)于企業(yè)更大的好處是連庫(kù)存日常這種方式比前一種方式對(duì)于企業(yè)更大的好處是連庫(kù)存日常管理的費(fèi)用均省掉了。管理的費(fèi)用均省掉了。n比方早期江鈴汽車規(guī)劃物流時(shí)就要求供給商在其周邊建倉(cāng)比方早期江鈴汽車規(guī)劃物流時(shí)就要求供給商在其周邊建倉(cāng)庫(kù)；某些企業(yè)在為

17、主機(jī)廠配套時(shí)，主機(jī)廠也有過(guò)此要求，庫(kù)；某些企業(yè)在為主機(jī)廠配套時(shí)，主機(jī)廠也有過(guò)此要求，但實(shí)際上兩個(gè)企業(yè)之間的車程也不過(guò)但實(shí)際上兩個(gè)企業(yè)之間的車程也不過(guò)2個(gè)小時(shí)。最后經(jīng)常個(gè)小時(shí)。最后經(jīng)常會(huì)遭到供給商的抵抗而不了了之。會(huì)遭到供給商的抵抗而不了了之。n這兩種方式實(shí)際上不是這兩種方式實(shí)際上不是VMI管理，只是寄售管理模式；其實(shí)施上從管理，只是寄售管理模式；其實(shí)施上從根本上是與供給商管理庫(kù)存的背道而施；其結(jié)果是整個(gè)供給鏈庫(kù)存根本上是與供給商管理庫(kù)存的背道而施；其結(jié)果是整個(gè)供給鏈庫(kù)存本錢增加；原因如下：本錢增加；原因如下：n1、實(shí)際上整個(gè)供給鏈上庫(kù)存本沒(méi)有減少，只是企業(yè)將倉(cāng)存本錢向、實(shí)際上整個(gè)供給鏈上庫(kù)存本

18、沒(méi)有減少，只是企業(yè)將倉(cāng)存本錢向上轉(zhuǎn)移至供給商；上轉(zhuǎn)移至供給商；n2、庫(kù)存管理而導(dǎo)致庫(kù)存本錢增加；因?yàn)槠髽I(yè)在使用后才結(jié)算，對(duì)、庫(kù)存管理而導(dǎo)致庫(kù)存本錢增加；因?yàn)槠髽I(yè)在使用后才結(jié)算，對(duì)于庫(kù)存的管理就不嚴(yán)，導(dǎo)致?lián)p環(huán)、喪失等；更可怕的是企業(yè)方案變于庫(kù)存的管理就不嚴(yán)，導(dǎo)致?lián)p環(huán)、喪失等；更可怕的是企業(yè)方案變動(dòng)而導(dǎo)致死庫(kù)呆滯；對(duì)于實(shí)行在企業(yè)旁涉及供給商倉(cāng)庫(kù)的，還涉及動(dòng)而導(dǎo)致死庫(kù)呆滯；對(duì)于實(shí)行在企業(yè)旁涉及供給商倉(cāng)庫(kù)的，還涉及人員及庫(kù)房管理本錢增加問(wèn)題；人員及庫(kù)房管理本錢增加問(wèn)題；n3、采購(gòu)方案準(zhǔn)確性降低而產(chǎn)生的本錢增加；企業(yè)采購(gòu)人員在沒(méi)有、采購(gòu)方案準(zhǔn)確性降低而產(chǎn)生的本錢增加；企業(yè)采購(gòu)人員在沒(méi)有缺料的擔(dān)憂下，久而

19、久之，采購(gòu)方案的制定就疏于管理，要貨隨意缺料的擔(dān)憂下，久而久之，采購(gòu)方案的制定就疏于管理，要貨隨意性增加，導(dǎo)致供給商送貨本錢增加；性增加，導(dǎo)致供給商送貨本錢增加；n最終在結(jié)果是，供給商不能承受庫(kù)存本錢，而效勞質(zhì)量下降，導(dǎo)致最終在結(jié)果是，供給商不能承受庫(kù)存本錢，而效勞質(zhì)量下降，導(dǎo)致雙輸局面；實(shí)際上企業(yè)是濫用了雙輸局面；實(shí)際上企業(yè)是濫用了VMI,將將VOI當(dāng)當(dāng)VMI使用；使用；什么是什么是VOInVOI，即，即Vendor Owned Inventory ,供給商擁有庫(kù)存，是供給商擁有庫(kù)存，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)供給零庫(kù)存的一種常見(jiàn)模式；對(duì)于供給商而言，企業(yè)實(shí)現(xiàn)供給零庫(kù)存的一種常見(jiàn)模式；對(duì)于供給商而言，就是寄

20、售。就是寄售。n其表現(xiàn)為供給商將貨物補(bǔ)充到企業(yè)可以直接用的倉(cāng)庫(kù)中；其表現(xiàn)為供給商將貨物補(bǔ)充到企業(yè)可以直接用的倉(cāng)庫(kù)中；物料所有權(quán)所屬于供給商，但使用權(quán)及控制權(quán)在企業(yè)；企物料所有權(quán)所屬于供給商，但使用權(quán)及控制權(quán)在企業(yè)；企業(yè)可以按企業(yè)所需進(jìn)行領(lǐng)料，在領(lǐng)用出庫(kù)時(shí)實(shí)現(xiàn)物權(quán)的轉(zhuǎn)業(yè)可以按企業(yè)所需進(jìn)行領(lǐng)料，在領(lǐng)用出庫(kù)時(shí)實(shí)現(xiàn)物權(quán)的轉(zhuǎn)移；企業(yè)按約定結(jié)算期限與供給商按實(shí)際領(lǐng)用量進(jìn)行結(jié)算。移；企業(yè)按約定結(jié)算期限與供給商按實(shí)際領(lǐng)用量進(jìn)行結(jié)算。兩者區(qū)別n很多企業(yè)打著很多企業(yè)打著VMI的旗號(hào)，實(shí)行的實(shí)際上是的旗號(hào)，實(shí)行的實(shí)際上是VOI；其兩者；其兩者比照區(qū)別而下：比照區(qū)別而下：n1、VMI是供給鏈上補(bǔ)貨模式的變革；強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)

21、共享及供是供給鏈上補(bǔ)貨模式的變革；強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)共享及供給商自動(dòng)補(bǔ)貨；而給商自動(dòng)補(bǔ)貨；而VOI著重在財(cái)務(wù)結(jié)算上的變化，著重在著重在財(cái)務(wù)結(jié)算上的變化，著重在使用時(shí)物權(quán)轉(zhuǎn)移并進(jìn)行結(jié)算，延遲交貨及結(jié)算時(shí)點(diǎn)。使用時(shí)物權(quán)轉(zhuǎn)移并進(jìn)行結(jié)算，延遲交貨及結(jié)算時(shí)點(diǎn)。n2、VMI物權(quán)一般為企業(yè)所有；當(dāng)然合約規(guī)定也可以為供物權(quán)一般為企業(yè)所有；當(dāng)然合約規(guī)定也可以為供給商擁有；給商擁有；VOI物料所有權(quán)為供給商，使用時(shí)才轉(zhuǎn)移到企物料所有權(quán)為供給商，使用時(shí)才轉(zhuǎn)移到企業(yè)。業(yè)。將VMI與VOI進(jìn)行適度融合n目前我們看到的目前我們看到的DELL等企業(yè)實(shí)施的等企業(yè)實(shí)施的VMI是使用了先進(jìn)的是使用了先進(jìn)的信息系統(tǒng)，與供給商進(jìn)行庫(kù)存及耗用信

22、息共享，供給商根信息系統(tǒng)，與供給商進(jìn)行庫(kù)存及耗用信息共享，供給商根據(jù)需要自動(dòng)補(bǔ)貨；同時(shí)也在結(jié)算上采取了據(jù)需要自動(dòng)補(bǔ)貨；同時(shí)也在結(jié)算上采取了VOI模式，在物模式，在物料領(lǐng)用時(shí)才按耗用數(shù)量與供給商進(jìn)行結(jié)算，從而到達(dá)零庫(kù)料領(lǐng)用時(shí)才按耗用數(shù)量與供給商進(jìn)行結(jié)算，從而到達(dá)零庫(kù)存目的；也就是存目的；也就是VMI與與VOI進(jìn)行了適度融合。進(jìn)行了適度融合。n供給商在這種模式下，因?yàn)樾畔⒐蚕?，只需要按企業(yè)的生供給商在這種模式下，因?yàn)樾畔⒐蚕恚恍枰雌髽I(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍供給便可，所以也可以減少庫(kù)存，并且整個(gè)供給鏈產(chǎn)節(jié)拍供給便可，所以也可以減少庫(kù)存，并且整個(gè)供給鏈上消除了上消除了“牛鞭效應(yīng)，到達(dá)供需雙方雙贏。牛鞭效應(yīng)，到

23、達(dá)供需雙方雙贏。中國(guó)大多企業(yè)實(shí)施中國(guó)大多企業(yè)實(shí)施VMI難點(diǎn)難點(diǎn)n在目前中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)還到達(dá)實(shí)施在目前中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)還到達(dá)實(shí)施VMI的條件。因?yàn)椋旱臈l件。因?yàn)椋簄1、供給鏈合作的根底不存在；實(shí)施、供給鏈合作的根底不存在；實(shí)施VMI需要企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)及生產(chǎn)方需要企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)及生產(chǎn)方案共享給供給商，這需要雙方有相當(dāng)?shù)男湃渭昂献?，而恰恰在目案共享給供給商，這需要雙方有相當(dāng)?shù)男湃渭昂献?，而恰恰在目前供需方處在?jìng)爭(zhēng)關(guān)系下很難實(shí)現(xiàn)的；前供需方處在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系下很難實(shí)現(xiàn)的；n2、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或根本就沒(méi)有；有相當(dāng)多的企業(yè)本身預(yù)測(cè)做得不好或、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或根本就沒(méi)有；有相當(dāng)多的企業(yè)本身預(yù)測(cè)做得不好或根本就沒(méi)有，導(dǎo)致給到供給商的

24、方案波動(dòng)很大，而無(wú)法實(shí)施；根本就沒(méi)有，導(dǎo)致給到供給商的方案波動(dòng)很大，而無(wú)法實(shí)施；n3、信息技術(shù)薄弱；大多數(shù)的企業(yè)還處在信息化的初級(jí)階段，企業(yè)、信息技術(shù)薄弱；大多數(shù)的企業(yè)還處在信息化的初級(jí)階段，企業(yè)內(nèi)部信息化還未完全建立，更不用說(shuō)延伸到企業(yè)外部。內(nèi)部信息化還未完全建立，更不用說(shuō)延伸到企業(yè)外部。聯(lián)合庫(kù)存管理JMI n聯(lián)合庫(kù)存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫(kù)存功能談起。聯(lián)合庫(kù)存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫(kù)存功能談起。它表達(dá)了一種簡(jiǎn)單的聯(lián)合庫(kù)存管理思想。它表達(dá)了一種簡(jiǎn)單的聯(lián)合庫(kù)存管理思想。n傳統(tǒng)的分銷模式是分銷商根據(jù)市場(chǎng)需求直接向工廠訂貨，傳統(tǒng)的分銷模式是分銷商根據(jù)市場(chǎng)需求直接向工廠訂貨，但訂貨后

25、需要經(jīng)過(guò)一段較長(zhǎng)時(shí)間才能到達(dá)，因?yàn)轭櫩筒幌氲嗀浐笮枰?jīng)過(guò)一段較長(zhǎng)時(shí)間才能到達(dá)，因?yàn)轭櫩筒幌氲却@么久的時(shí)間，因此各個(gè)分銷商不得不進(jìn)行庫(kù)存?zhèn)湄洠却@么久的時(shí)間，因此各個(gè)分銷商不得不進(jìn)行庫(kù)存?zhèn)湄?，這樣大量的庫(kù)存使分銷商難以承受，以至于破產(chǎn)。據(jù)估計(jì)，這樣大量的庫(kù)存使分銷商難以承受，以至于破產(chǎn)。據(jù)估計(jì)，在美國(guó)，通用汽車公司銷售在美國(guó)，通用汽車公司銷售500萬(wàn)輛轎車和卡車，平均價(jià)格萬(wàn)輛轎車和卡車，平均價(jià)格是是18 500美元，推銷商維持美元，推銷商維持60天的庫(kù)存，庫(kù)存費(fèi)是車價(jià)值天的庫(kù)存，庫(kù)存費(fèi)是車價(jià)值的的22%，一年總的庫(kù)存費(fèi)用到達(dá)，一年總的庫(kù)存費(fèi)用到達(dá)3.4億美元。億美元。美的供給商的管理庫(kù)存美

26、的供給商的管理庫(kù)存n據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，全國(guó)廠商估計(jì)有700萬(wàn)臺(tái)空調(diào)庫(kù)存。長(zhǎng)期以來(lái)，美的空調(diào)一直自認(rèn)成績(jī)不錯(cuò)，但是依然有最少57天的零部件庫(kù)存和幾十萬(wàn)臺(tái)的成品庫(kù)存。n美的在2002銷售年度開(kāi)始，開(kāi)始導(dǎo)入供給商管理庫(kù)存。美的作為供給鏈里的核心企業(yè)，供給商那么追求及時(shí)供貨JIT。n美的較為穩(wěn)定的供給商共有300多家，零配件出口、內(nèi)銷產(chǎn)品加起來(lái)一共有三萬(wàn)多種。但是，60%的供貨商是在美的總部順德周圍，還有局部供給商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。因此，只有15%的供給商距離美的較遠(yuǎn)。在這個(gè)現(xiàn)有的供給鏈之上，美的實(shí)現(xiàn)VMI的難度并不大。n對(duì)于這15%的遠(yuǎn)程供給商，美的在順德總部美的出口機(jī)型都在順德

27、生產(chǎn)建立了很多倉(cāng)庫(kù)，然后把倉(cāng)庫(kù)分成很多片。運(yùn)輸距離長(zhǎng)運(yùn)貨時(shí)間35天的的外地供給商一般都會(huì)在美的的這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里租賃一片區(qū)倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的，并把零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)藏。n在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，就會(huì)通知供給商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供給商轉(zhuǎn)移到美的手上在此之前，所有的庫(kù)存本錢都由供給商承擔(dān)。n此外，美的在ORACLER的ERP根底上與供給商建立了直接的交貨平臺(tái)。n供給商在自己的辦公地點(diǎn)，就能看到美的訂單內(nèi)容：品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等。供給商不用也安裝一整套ORACLE的ERP系統(tǒng)，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式，登錄到美的公司的頁(yè)面上。n原來(lái)供給商與美的每次采購(gòu)交易

28、，要簽訂的協(xié)議非常多。而現(xiàn)在進(jìn)行大量的簡(jiǎn)化：美的在每年年初時(shí)確定供貨商，并簽下總協(xié)方式。以價(jià)格確定供貨商，并簽下總協(xié)議。當(dāng)價(jià)格確定下來(lái)以后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購(gòu)信息，然后由供給商確認(rèn)信息，采購(gòu)訂單就這樣確定。n實(shí)施VMI后，供給商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。美的有比較強(qiáng)的ERP系統(tǒng)，可以提前預(yù)告供貨的情況，告訴供給商需要的品種和數(shù)量。供給商不用備很多貨，一般滿足三天的需求即可。美的零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在2007年上升到每年100次。n 零部件庫(kù)存由原來(lái)平均的57天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供給商管理并承擔(dān)相應(yīng)本錢。n庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，資

29、金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存本錢直線下降。因此美的的材料本錢大幅下降。n但是，美的的供給鏈上還有相當(dāng)?shù)膬?yōu)化空間局部長(zhǎng)線材料、10%的進(jìn)口材料主要是集成電路等，因?yàn)檎麄€(gè)國(guó)際運(yùn)貨周期和訂貨周期都比較長(zhǎng)，還需要美的自己備貨：例如鍍梓板就需要兩個(gè)月左右的存貨，有些材料甚至更長(zhǎng)需要六個(gè)月庫(kù)存。案例分析案例分析n1.供給商管理庫(kù)存是一種戰(zhàn)略伙伴之間的合作性策略，以系統(tǒng)集成的管理思想，使供給鏈系統(tǒng)能同步優(yōu)化運(yùn)行，允許上游組織對(duì)下游組織的庫(kù)存策略、訂貨策略進(jìn)行方案和管理。在這種模式下，供給商和客戶企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)信息交換、信息共享，可以大大降低缺貨的概率，更好地改善客戶滿意程度和銷售狀況。但實(shí)

30、施VMI要求企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間建立緊密的合作關(guān)系，否那么該策略會(huì)失靈。n2.實(shí)施VMI的關(guān)鍵是要加強(qiáng)企業(yè)間的緊密合作關(guān)系，確保企業(yè)間信息交換與共享，只有這樣才能發(fā)揮VMI的優(yōu)勢(shì)。美的就是整個(gè)供給鏈的核心企業(yè)，以其優(yōu)勢(shì)促使其他企業(yè)跟其合作，搞好企業(yè)間的關(guān)系，使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的物流和信息流暢通。案例案例1：達(dá)可海德：達(dá)可海德DH服裝公司的服裝公司的VMI系統(tǒng)系統(tǒng) 為了增加銷售、提高效勞水平、減少本錢、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德DH服裝公司實(shí)施了供給商管理庫(kù)存VMI的戰(zhàn)略性措施。 為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/效勞器的VMI管理軟件。DH公司采用W

31、indows NT，用PC機(jī)做效勞器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的根本參數(shù)和使用規(guī)那么。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開(kāi)發(fā)了特定的程序。 n在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸方案、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。n VMI系統(tǒng)建立起來(lái)后，客戶每周將銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫(kù)存需要量。 為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的

32、預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算平安庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸方案、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫(kù)訂貨量等。所有方案好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。 DH公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。案例案例2：飛亞的新送貨方式：飛亞的新送貨方式1、從2000年12月1日起江浙22家經(jīng)銷商正式實(shí)行以下送貨方式 經(jīng)銷商從飛亞中央倉(cāng)庫(kù)上海馬陸自

33、提，運(yùn)費(fèi)由經(jīng)銷商承擔(dān)。 飛亞將貨物發(fā)運(yùn)至經(jīng)銷商指定的唯一注冊(cè)倉(cāng)庫(kù)地址，運(yùn)費(fèi)由飛亞承擔(dān)。2、經(jīng)銷商按照飛亞的要求更新庫(kù)存情況，并每周一次把飛亞產(chǎn)品的庫(kù)存報(bào)表傳送至飛亞后援部。3、飛亞如因貨源缺乏而不能及時(shí)送貨到各經(jīng)銷商處，將順延至下一個(gè)發(fā)貨日補(bǔ)充發(fā)貨。4、本公司將根據(jù)庫(kù)存報(bào)表及銷售量對(duì)經(jīng)銷商制定各品種最高、最低庫(kù)存量。圖 庫(kù)存管理/庫(kù)存報(bào)告與新送貨方式VMI 預(yù)定單預(yù)定單系統(tǒng)系統(tǒng)電子商電子商務(wù)計(jì)算務(wù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)機(jī)系統(tǒng)建議訂單建議訂單 / 預(yù)訂單預(yù)訂單經(jīng)銷商每日庫(kù)存報(bào)告經(jīng)銷商每日庫(kù)存報(bào)告EDI files市場(chǎng)市場(chǎng) / 用戶用戶訂單確認(rèn)訂單確認(rèn)運(yùn)輸安運(yùn)輸安排排運(yùn)輸運(yùn)輸經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)D D D D

34、D D D DD D D D飛亞運(yùn)輸中心飛亞運(yùn)輸中心周一下午15：45前15：45周二周三 傳真反饋（下預(yù)訂單）訂單訂單庫(kù)存報(bào)表庫(kù)存報(bào)表后援部貨物確認(rèn)信用額度審核備貨并且聯(lián)系運(yùn)輸財(cái)務(wù)物流中物流中心心IPLC通知發(fā)運(yùn)時(shí)間發(fā) 運(yùn)經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)中心倉(cāng)庫(kù)中心倉(cāng)庫(kù)YY反饋收貨信息圖 新送貨方式什么是什么是JMI？n聯(lián)合庫(kù)存管理聯(lián)合庫(kù)存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一，是一種在種在VMI的根底上開(kāi)展起來(lái)的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)的根底上開(kāi)展起來(lái)的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理模式。聯(lián)合庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)供任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理模式。聯(lián)合庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)供給

35、鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存方案，使供給鏈給鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存方案，使供給鏈過(guò)程中的每個(gè)庫(kù)存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保過(guò)程中的每個(gè)庫(kù)存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供給鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一持供給鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。圖 JMI的根本思想 nJMI的根本思想 JMI的原理圖 JMI管理方法 nJMI管理方法 JMI的實(shí)質(zhì)n在聯(lián)合庫(kù)存控制管理下，供給商企業(yè)取消自己在聯(lián)合庫(kù)存控制管理下，供給商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫(kù)存，而將庫(kù)存直接設(shè)置到核心企業(yè)的產(chǎn)成品庫(kù)存

36、，而將庫(kù)存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉(cāng)庫(kù)中；分銷商不建立自己的庫(kù)存，的原材料倉(cāng)庫(kù)中；分銷商不建立自己的庫(kù)存，并由核心企業(yè)從成品庫(kù)存直接送到用戶手中。并由核心企業(yè)從成品庫(kù)存直接送到用戶手中。nJMI實(shí)際上是供給鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作。實(shí)際上是供給鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作。實(shí)施實(shí)施JMI的關(guān)鍵的關(guān)鍵nJMI在供給鏈中實(shí)施合理的風(fēng)險(xiǎn)、本錢與效益在供給鏈中實(shí)施合理的風(fēng)險(xiǎn)、本錢與效益平衡機(jī)制，建立合理的庫(kù)存管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和平衡機(jī)制，建立合理的庫(kù)存管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制、合理的庫(kù)存本錢和運(yùn)輸本錢分擔(dān)機(jī)分擔(dān)機(jī)制、合理的庫(kù)存本錢和運(yùn)輸本錢分擔(dān)機(jī)制和與風(fēng)險(xiǎn)本錢相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制，在進(jìn)制和與風(fēng)險(xiǎn)本錢相對(duì)應(yīng)的利益

37、分配機(jī)制，在進(jìn)行有效鼓勵(lì)的同時(shí)，防止供需雙方的短視行為行有效鼓勵(lì)的同時(shí)，防止供需雙方的短視行為及供給鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過(guò)協(xié)調(diào)管理及供給鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過(guò)協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供給鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。高供給鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。nJMI的優(yōu)點(diǎn)圖 JMI的優(yōu)點(diǎn) JMI實(shí)施要點(diǎn) 1建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制 供給商與分銷商協(xié)調(diào)管理機(jī)制模型 圖 供給商與分銷商協(xié)調(diào)管理機(jī)制模型 n建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制，要從四個(gè)方面著手。 圖 建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制的著手點(diǎn) 2發(fā)揮兩種資源方案系統(tǒng)的作用 n為了發(fā)揮聯(lián)合庫(kù)存管理的作用，在供給鏈庫(kù)存管理

38、中應(yīng)充分利用目前比較成熟的兩種資源管理系統(tǒng)：MRPII和DRP。n原材料庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)用制造資源方案系統(tǒng)MRPII，在產(chǎn)品聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心那么應(yīng)用物資資源配送方案DRP。3建立快速響應(yīng)系統(tǒng) n快速響應(yīng)系統(tǒng)是一種有效的供給鏈管理策略，目的是最大限度地提高供給鏈的運(yùn)作效率。 n它經(jīng)歷了三個(gè)開(kāi)展階段。 圖 快速響應(yīng)系統(tǒng)經(jīng)歷的階段 4發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用 n第三方物流企業(yè)3PL、 TPL 、LSP n 是供給鏈集成的一種 n 技術(shù)手段。它可以為n 企業(yè)獲得諸多好n 處。 什么是什么是CPFR？nCPFR是是Collaborative Planning Forecasting and Rep

39、lenishment，協(xié)同式供給鏈庫(kù)存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、，協(xié)同式供給鏈庫(kù)存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨。是一種協(xié)同式的供給鏈庫(kù)存管理技術(shù)，它在預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨。是一種協(xié)同式的供給鏈庫(kù)存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時(shí)，也增加了供給商的銷售額。降低銷售商的存貨量的同時(shí)，也增加了供給商的銷售額。本質(zhì)是利用本質(zhì)是利用Internet，通過(guò)零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，通過(guò)零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測(cè)，并在此根底上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。共同做出商品預(yù)測(cè)，并在此根底上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。 CPFR的主要特點(diǎn)n協(xié)同協(xié)同n 保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供給鏈計(jì)分卡保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建

40、立、供給鏈計(jì)分卡確實(shí)立以及共同鼓勵(lì)目標(biāo)的形成確實(shí)立以及共同鼓勵(lì)目標(biāo)的形成 。n規(guī)劃規(guī)劃n 合作規(guī)劃品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等合作規(guī)劃品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等 n 合作財(cái)務(wù)銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫(kù)存、平安庫(kù)合作財(cái)務(wù)銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫(kù)存、平安庫(kù)存、毛利等存、毛利等 n 協(xié)同制定促銷方案、庫(kù)存政策變化方案、產(chǎn)品導(dǎo)入和協(xié)同制定促銷方案、庫(kù)存政策變化方案、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止方案以及倉(cāng)儲(chǔ)分類方案中止方案以及倉(cāng)儲(chǔ)分類方案 CPFR的主要特點(diǎn)n預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)n 不僅關(guān)注供給鏈雙方共同做出最終預(yù)測(cè)，同時(shí)不僅關(guān)注供給鏈雙方共同做出最終預(yù)測(cè)，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測(cè)反響信息的處理和預(yù)測(cè)也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測(cè)

41、反響信息的處理和預(yù)測(cè)模型的制定和修正模型的制定和修正 n補(bǔ)貨補(bǔ)貨n 銷售預(yù)測(cè)必須利用時(shí)間序列預(yù)測(cè)和需求規(guī)劃銷售預(yù)測(cè)必須利用時(shí)間序列預(yù)測(cè)和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測(cè)，并且供給方約束條件，如系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測(cè)，并且供給方約束條件，如訂單處理周期、提前期、訂單最小量、商品單元訂單處理周期、提前期、訂單最小量、商品單元以及零售方長(zhǎng)期形成的購(gòu)置習(xí)慣等都需要供給鏈以及零售方長(zhǎng)期形成的購(gòu)置習(xí)慣等都需要供給鏈雙方加以協(xié)商解決。并在此根底上制定協(xié)同運(yùn)輸雙方加以協(xié)商解決。并在此根底上制定協(xié)同運(yùn)輸方案方案 。CPFR實(shí)施步驟 建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的指南和規(guī)那么，共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議。 供給鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)

42、略和業(yè)務(wù)方案信息，以開(kāi)展聯(lián)合業(yè)務(wù)方案。 利用零售商POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和已方案事件信息，創(chuàng)立一個(gè)支持共同業(yè)務(wù)方案的銷售預(yù)測(cè)。 識(shí)別分布在銷售預(yù)測(cè)約束之外的工程，每個(gè)工程的例外準(zhǔn)那么需要在步驟中得到認(rèn)可。 查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail 、 、交談會(huì)議等，解決銷售預(yù)測(cè)例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預(yù)測(cè)如步驟n 合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫(kù)存策略，產(chǎn)生一個(gè)支持共享銷售預(yù)測(cè)和共同業(yè)務(wù)方案的訂單預(yù)測(cè)，提出分時(shí)間段的實(shí)際需求數(shù)量，并通過(guò)產(chǎn)品及接受地點(diǎn)反映庫(kù)存目標(biāo)。n 識(shí)別分布在訂單預(yù)測(cè)約束之外的工程n 查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail 、 、交談、會(huì)議等，調(diào)查研究訂單預(yù)測(cè)例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給

43、訂單預(yù)測(cè)如步驟。n 將訂單預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)換為承諾訂單n方案階段，包括步驟12；n預(yù)測(cè)階段，包括步驟38；n補(bǔ)給階段，包括步驟9。沃爾瑪與供給商合作的典型案例n沃爾瑪和薩拉利公司的案例是沃爾瑪與供給商共同成功的主要案例之一，與供貨商進(jìn)行信息交換使雙方獲得成功，是在其他方面所得不到的效果。n1.建立CPFR流程n兩家公司應(yīng)用CPFR主要有三個(gè)步驟：n 制定銷售預(yù)側(cè)n 識(shí)別有關(guān)銷售預(yù)測(cè)的例外情況 n 銷售預(yù)測(cè)例外情況的協(xié)作解決問(wèn)題n2.對(duì)象范圍實(shí)施階段n為了實(shí)驗(yàn)，選定了23款女性內(nèi)衣品牌商品。其中，有5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類型的門店配貨；剩下的款式在全部2400家連鎖店和除了小規(guī)模門店以外的門店配貨。n協(xié)作

44、架構(gòu)從1998年7月開(kāi)始，直到現(xiàn)在還在積極地執(zhí)行。協(xié)作目標(biāo)的重點(diǎn)是制定銷售預(yù)測(cè)、識(shí)別例外情況和解決問(wèn)題銷售預(yù)測(cè)按照原來(lái)的制定過(guò)程，制定銷售預(yù)測(cè)的方法沒(méi)有因?yàn)橐隒PFR而改變。適應(yīng)信息交換和識(shí)別例外情況/解決問(wèn)題，更新了銷售預(yù)測(cè)并繼續(xù)完善。協(xié)作架構(gòu)討論的有關(guān)成員職位是，“門店補(bǔ)貨的主管、“銷售部長(zhǎng)、“銷售分析師、“預(yù)測(cè)主管、“銷售系統(tǒng)、物流主管。職務(wù)常常有重復(fù)，討論的結(jié)果是調(diào)整了兩家公司組織內(nèi)部的人員配置。n3. 應(yīng)用技術(shù)n兩家公司協(xié)作的局部設(shè)置在沃爾瑪原有的因特網(wǎng)平臺(tái)的供給商通訊系統(tǒng)內(nèi)。兩家公司確認(rèn)行業(yè)模型格式的有效性，為案例的應(yīng)用提供了珍貴經(jīng)驗(yàn)。nVICS-EDI830處理單元ANSI X

45、.12標(biāo)準(zhǔn)的子集是企業(yè)之間為了傳送銷售預(yù)測(cè)所利用的數(shù)據(jù)手段。使用原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，能夠迅速地確定協(xié)作體制，不需要花費(fèi)太多的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)時(shí)間，能夠管理多數(shù)的數(shù)據(jù)交換結(jié)構(gòu)。n4. 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩家公司在案例中采用了以下評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)n庫(kù)存滿足率n門店的庫(kù)存天數(shù)n預(yù)測(cè)的精度n銷售的時(shí)機(jī)損失n開(kāi)始實(shí)施的24周之后，兩家公司目標(biāo)對(duì)象工程的銷售額提高了32%。隨著門店庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高17%，門店的庫(kù)存滿足率提高了2%，門店的庫(kù)存減少了14%。n5. 投入的經(jīng)營(yíng)資源n兩家公司各個(gè)部門的成員都參加了案例，其中包含兩家公司的“信息系統(tǒng)部門、“銷售/商品補(bǔ)充部門的上級(jí)管理人員。最初的案例中需要的工作人員是，“信息系統(tǒng)多個(gè)應(yīng)用開(kāi)發(fā)團(tuán)

46、隊(duì)、“預(yù)測(cè)/商品補(bǔ)充、“物流、“市場(chǎng)、“供給鏈、“銷售的各部門成員。應(yīng)該指出的是，沒(méi)有為了上馬該工程而增加人員。n增加了協(xié)作范圍，應(yīng)用沃爾瑪公司的零售鏈決策支持系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)的分析。n6. 案例效果總結(jié)n案例是有效的，到達(dá)了當(dāng)初的目標(biāo)。能夠設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)。與全部大規(guī)模的目標(biāo)一樣，明確目標(biāo)的對(duì)象范圍，在這個(gè)范圍內(nèi)完成業(yè)務(wù)，顯得特別困難。從案例初級(jí)階段開(kāi)始的問(wèn)題是，必須繼續(xù)開(kāi)展流程以及系統(tǒng)。在案例的實(shí)現(xiàn)階段，從最終利益改善判斷，可以說(shuō)是十分有效的。n經(jīng)過(guò)24周，成功地改善了以下指標(biāo)：庫(kù)存量：改善2%的店內(nèi)庫(kù)存；每周持有庫(kù)存水準(zhǔn)：改善14%店內(nèi)庫(kù)存水準(zhǔn)；更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)：反映在庫(kù)存與銷售的改善上

47、；降低缺貨率：提升32%的銷售量，增加17%的商品周轉(zhuǎn)率。第二節(jié)第二節(jié) MRP與庫(kù)存管理與庫(kù)存管理一、一、MRP根本原理根本原理 一概述一概述 1MRP的定義的定義 MRP為為material requirement planning的縮的縮寫，意思是物料需求方案。寫，意思是物料需求方案。 2MRP的主要內(nèi)容的主要內(nèi)容 1需要什么需要什么 2需要多少需要多少 3什么時(shí)候需要什么時(shí)候需要3需求需求 1 獨(dú)立需求與相關(guān)需求獨(dú)立需求與相關(guān)需求 2 確定性需求與隨機(jī)需求確定性需求與隨機(jī)需求二二MRP的任務(wù)的任務(wù)以最小庫(kù)存量來(lái)滿足需求，防止物料短缺。以最小庫(kù)存量來(lái)滿足需求，防止物料短缺。二、二、MRP的

48、根本構(gòu)成的根本構(gòu)成1主生產(chǎn)方案主生產(chǎn)方案MPS 確定最終產(chǎn)品在每一個(gè)具體時(shí)間生產(chǎn)的產(chǎn)確定最終產(chǎn)品在每一個(gè)具體時(shí)間生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量品數(shù)量 2物料清單物料清單BOM 各物料、零件和部件各物料、零件和部件 3庫(kù)存信息庫(kù)存信息 總需求量總需求量 預(yù)計(jì)入庫(kù)量預(yù)計(jì)入庫(kù)量 現(xiàn)有庫(kù)存量現(xiàn)有庫(kù)存量 凈需求凈需求量量 已分配量已分配量 方案訂貨量方案訂貨量 方案下達(dá)量方案下達(dá)量 訂貨點(diǎn)法與訂貨點(diǎn)法與MRP的比較的比較nEOQ孤立地推測(cè)每種物料的需求量；孤立地推測(cè)每種物料的需求量；MRP通通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)把所有物料的需求聯(lián)系起來(lái)考慮不過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)把所有物料的需求聯(lián)系起來(lái)考慮不同物料的需求之間的相互匹配關(guān)系，從而使各同物料的

49、需求之間的相互匹配關(guān)系，從而使各種物料的庫(kù)存在數(shù)量和時(shí)間上趨于合理。種物料的庫(kù)存在數(shù)量和時(shí)間上趨于合理。nMRP將物料需求區(qū)分為獨(dú)立需求和非獨(dú)立需將物料需求區(qū)分為獨(dú)立需求和非獨(dú)立需求并分別加以處理。求并分別加以處理。nMRP對(duì)物料的庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時(shí)間分段對(duì)物料的庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時(shí)間分段的概念。的概念。n狹義MRP的計(jì)算流程根本生產(chǎn)進(jìn)度方案物料總需要量物料凈需要量物料訂貨加工批量和指令發(fā)出時(shí)間編制物料需要方案下達(dá)指令所有層次的物料需要結(jié)果都出來(lái)了嗎物料清單庫(kù)存水平訂貨方式到貨加工周期4.MRP的計(jì)算方法的計(jì)算方法 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與零件分解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與零件分解A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：將組成最終產(chǎn)品的組件、部件

50、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：將組成最終產(chǎn)品的組件、部件、 零件，按組裝成品順序合理地分解為假零件，按組裝成品順序合理地分解為假設(shè)干個(gè)等級(jí)層次，從而構(gòu)成產(chǎn)品的完整系設(shè)干個(gè)等級(jí)層次，從而構(gòu)成產(chǎn)品的完整系統(tǒng)。統(tǒng)。B.零件分解：根據(jù)企業(yè)在規(guī)定時(shí)期內(nèi)應(yīng)生產(chǎn)零件分解：根據(jù)企業(yè)在規(guī)定時(shí)期內(nèi)應(yīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量，分析計(jì)算這些產(chǎn)品所的產(chǎn)品種類和數(shù)量，分析計(jì)算這些產(chǎn)品所需各種零部件的種類和數(shù)量，并計(jì)算出每需各種零部件的種類和數(shù)量，并計(jì)算出每一種零部件所需準(zhǔn)備、加工及采購(gòu)過(guò)程的一種零部件所需準(zhǔn)備、加工及采購(gòu)過(guò)程的全部時(shí)間。全部時(shí)間。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)狀關(guān)系圖產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)狀關(guān)系圖UV2W3X1Y2X2Z2n 零部件需要量的計(jì)算方法n以上圖為例

51、，U為最終產(chǎn)品，屬于獨(dú)立需求。假設(shè)其需求量為100個(gè)，而其他零部件都屬于相關(guān)需求，其需求量受U產(chǎn)品的數(shù)量影響，根據(jù)所有產(chǎn)品及零部件的庫(kù)存量，可以計(jì)算出他們實(shí)際需求量，計(jì)算結(jié)果如下所示。n部件V：2U的數(shù)目=2100=200個(gè)n部件W：3U的數(shù)目=3100=300個(gè)n部件X：1V的數(shù)目+2 W的數(shù)目=1200+2300=800個(gè)n部件Y：2V的數(shù)目=2200=400個(gè)n部件Z：2W的數(shù)目=2300=600個(gè)5. MRP的適用性的適用性 適用于加工裝配型企業(yè)，尤其是生產(chǎn)由成千上萬(wàn)個(gè)零部件組成復(fù)雜結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的企業(yè)。n 產(chǎn)品裝配提前期較長(zhǎng)；n 原材料、零部件的備貨提前期較長(zhǎng)；n 原材料、零部件的備貨提前

52、期是可靠的，而不是臆測(cè)的；n 有一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)主進(jìn)度表；n 批量的大小變動(dòng)較小。三、閉環(huán)三、閉環(huán)MRPn將生產(chǎn)能力、車間作業(yè)和采購(gòu)作業(yè)方案納入將生產(chǎn)能力、車間作業(yè)和采購(gòu)作業(yè)方案納入MRP，形成一個(gè)封閉系統(tǒng)。，形成一個(gè)封閉系統(tǒng)。n在方案執(zhí)行過(guò)程中，必須有來(lái)自車間、供給商在方案執(zhí)行過(guò)程中，必須有來(lái)自車間、供給商和方案人員的反響信息，從而使生產(chǎn)方案各子和方案人員的反響信息，從而使生產(chǎn)方案各子系統(tǒng)協(xié)調(diào)平衡。系統(tǒng)協(xié)調(diào)平衡。三、閉環(huán)三、閉環(huán)MRP閉環(huán)閉環(huán)MRP的缺陷的缺陷n執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來(lái)什么效益？執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來(lái)什么效益？n執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)總體目標(biāo)？執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)總體目標(biāo)？四、四、MRP制

53、造資源方案制造資源方案nMRPII的思想集中表達(dá)了制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)的思想集中表達(dá)了制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的客觀規(guī)律和需求，其功能全面覆蓋了市程中的客觀規(guī)律和需求，其功能全面覆蓋了市場(chǎng)預(yù)測(cè)、訂單接收、生產(chǎn)方案、物料需求、能場(chǎng)預(yù)測(cè)、訂單接收、生產(chǎn)方案、物料需求、能力需求、庫(kù)存控制、車間管理直到產(chǎn)品銷售的力需求、庫(kù)存控制、車間管理直到產(chǎn)品銷售的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及相關(guān)的所有財(cái)務(wù)活動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及相關(guān)的所有財(cái)務(wù)活動(dòng)，從而為制造業(yè)提供了有效的方案和控制工具。從而為制造業(yè)提供了有效的方案和控制工具。理解理解MRP制造資源規(guī)劃制造資源規(guī)劃Manufacturing Resource Plannin

54、g)= 物料需求規(guī)劃物料需求規(guī)劃MRP+ 營(yíng)業(yè)需求管理營(yíng)業(yè)需求管理Demand Management)+ 產(chǎn)能需求規(guī)劃產(chǎn)能需求規(guī)劃CRP:Capacity Requirement Planning)+ 主生產(chǎn)方案主生產(chǎn)方案MPS：Master Production Scheduling)+ 車間管理車間管理SFC：Shop Floor Control)+ 財(cái)務(wù)模擬與整合財(cái)務(wù)模擬與整合Financial Simulation & Integration)MRP的特點(diǎn)的特點(diǎn)nMRPII把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)形把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)形成一個(gè)面向整個(gè)企業(yè)的一體化系統(tǒng)。其中，成一個(gè)面

55、向整個(gè)企業(yè)的一體化系統(tǒng)。其中，生生產(chǎn)和財(cái)務(wù)產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩個(gè)子系統(tǒng)關(guān)系尤為密切。兩個(gè)子系統(tǒng)關(guān)系尤為密切。nMRPII的所有數(shù)據(jù)來(lái)源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫(kù)，的所有數(shù)據(jù)來(lái)源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫(kù)，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。nMRPII具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來(lái)將會(huì)發(fā)生的結(jié)果，因此，它也模擬出各種未來(lái)將會(huì)發(fā)生的結(jié)果，因此，它也是企業(yè)上層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。是企業(yè)上層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。第三節(jié)第三節(jié) JIT與庫(kù)存管理與庫(kù)存管理n什么是什么是JIT？nJIT是是 “Just in time的縮寫，它作為一種的縮寫，它作為一種

56、管理方式，可以理解為管理方式，可以理解為“即時(shí)化管理方式，即時(shí)化管理方式，也有人把它稱為也有人把它稱為“準(zhǔn)時(shí)化管理方式。準(zhǔn)時(shí)化管理方式。 小資料：小資料：n豐田汽車公司推行豐田汽車公司推行JIT生產(chǎn)方式的靈感來(lái)自于超市。該公生產(chǎn)方式的靈感來(lái)自于超市。該公司的老板在參觀超市的過(guò)程中偶然發(fā)現(xiàn)，超市中的貨物上司的老板在參觀超市的過(guò)程中偶然發(fā)現(xiàn)，超市中的貨物上都貼著條形碼，貨物一旦賣出去以后，電腦系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)都貼著條形碼，貨物一旦賣出去以后，電腦系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)留下紀(jì)錄，告訴售貨人員某件貨物已經(jīng)少了一個(gè)，這樣售留下紀(jì)錄，告訴售貨人員某件貨物已經(jīng)少了一個(gè)，這樣售貨員就可以馬上從倉(cāng)庫(kù)中提取同樣的貨物來(lái)進(jìn)行補(bǔ)充

57、，保貨員就可以馬上從倉(cāng)庫(kù)中提取同樣的貨物來(lái)進(jìn)行補(bǔ)充，保證超市中始終不會(huì)缺貨。豐田汽車公司的老板從超市物流證超市中始終不會(huì)缺貨。豐田汽車公司的老板從超市物流中得到啟示，并將這種思路應(yīng)用到企業(yè)的生產(chǎn)管理之中。中得到啟示，并將這種思路應(yīng)用到企業(yè)的生產(chǎn)管理之中。經(jīng)過(guò)幾十年的開(kāi)展，經(jīng)過(guò)幾十年的開(kāi)展，JIT生產(chǎn)方式通過(guò)看板等工具的應(yīng)用，生產(chǎn)方式通過(guò)看板等工具的應(yīng)用，保證了生產(chǎn)的同步化和均衡化，實(shí)行保證了生產(chǎn)的同步化和均衡化，實(shí)行“適時(shí)、適量、適物適時(shí)、適量、適物的生產(chǎn)，取得了顯著的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。的生產(chǎn)，取得了顯著的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 n20世紀(jì)世紀(jì)70年代末期年代末期JIT從日本引入我國(guó)。長(zhǎng)春第從日本引入我國(guó)。長(zhǎng)春第

58、一汽車制造廠最先開(kāi)始應(yīng)用該方式中的看板系統(tǒng)一汽車制造廠最先開(kāi)始應(yīng)用該方式中的看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了1982年，長(zhǎng)春第一汽車年，長(zhǎng)春第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已經(jīng)到達(dá)其生產(chǎn)制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已經(jīng)到達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的零件總數(shù)的43%。20世紀(jì)世紀(jì)80年代初，中國(guó)企業(yè)管年代初，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國(guó)范圍內(nèi)宣傳推廣，并現(xiàn)代管理方法之一，在全國(guó)范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。為許多企業(yè)采用。n近年來(lái)，在我國(guó)的汽車制造工業(yè)、電子工業(yè)和其近年來(lái)，在我國(guó)的汽車制造

59、工業(yè)、電子工業(yè)和其他制造業(yè)中實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用他制造業(yè)中實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT獲得獲得了明顯效果。例如，第一汽車制造廠、第二汽車了明顯效果。例如，第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海群眾汽車等，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)制造廠、上海群眾汽車等，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。益。一、一、JIT根本原理根本原理一一JIT的提出的提出1.物料需求是連續(xù)的。物料需求是連續(xù)的。2.對(duì)各種物料的需求是相對(duì)獨(dú)立的。對(duì)各種物料的需求是相對(duì)獨(dú)立的。3.庫(kù)存消耗以后，能夠及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存。庫(kù)存消耗以后，能夠及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存。二二 JI

60、T的根本原理的根本原理nJIT的根本原理是以需定供、以需定產(chǎn)，即供的根本原理是以需定供、以需定產(chǎn)，即供方上一環(huán)節(jié)根據(jù)需方下一環(huán)節(jié)的要求，方上一環(huán)節(jié)根據(jù)需方下一環(huán)節(jié)的要求，按照需求方需求的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、按照需求方需求的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)等要求，將生產(chǎn)物資或采購(gòu)物資，時(shí)間、地點(diǎn)等要求，將生產(chǎn)物資或采購(gòu)物資，不多、不少、不早、不晚且質(zhì)量有保證地送到不多、不少、不早、不晚且質(zhì)量有保證地送到指定地點(diǎn)。指定地點(diǎn)。二二 JIT的根本原理的根本原理n1.品種配置上，拒絕不需要的品種；品種配置上，拒絕不需要的品種；n2.數(shù)量配置上，拒絕多余的數(shù)量；數(shù)量配置上，拒絕多余的數(shù)量；n3.時(shí)間