第一章 供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論Introduction to Supply Chain Management

1、2The system of suppliers, manufacturers, transportation, distributors, and vendors that exists to transform raw materials to final products and supply those products to customers.That portion of the supply chain which comes after the manufacturing process is sometimes known as the distribution netwo

2、rk.SupplySources:plantsvendorsportsRegionalWarehouses:stocking pointsField Warehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchase costsInventory &warehousing costsTransportation costsInventory &warehousing costsTransportation costs4Supply chain management is concerned with

3、the efficient integration of suppliers, factories, warehouses and stores so that merchandise is produced and distributed:In the right quantitiesTo the right locations At the right timeIn order toMinimise total system cost Satisfy customer service requirements5Who is involved?What is the goal?What le

4、vel of activities are involved?What do we mean by integration?6供應(yīng)鏈管理（SCM）是利用一連串有效率的方法，來(lái)整合供應(yīng)商、製造商、倉(cāng)庫(kù)和商店，使得商品與服務(wù)在一個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)牡貐^(qū)以及適當(dāng)?shù)臅r(shí)間下被製造出來(lái)，期望在一個(gè)令人滿(mǎn)意的服務(wù)水準(zhǔn)下，追求供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本的最小化7首先，供應(yīng)鏈管理是將每一個(gè)物流設(shè)施列入考量的，而這些設(shè)施將對(duì)成本產(chǎn)生衝擊，並且扮演滿(mǎn)足顧客所需產(chǎn)品及服務(wù)的角色：從供應(yīng)商和製造設(shè)施，經(jīng)由倉(cāng)庫(kù)及配銷(xiāo)中心，然後到達(dá)零售商和商店在有些供應(yīng)鏈的分析中，甚至對(duì)於供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客進(jìn)行整合。因?yàn)椋麄儗?duì)於供應(yīng)鏈

5、的績(jī)效產(chǎn)生衝擊8其次，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率而整個(gè)系統(tǒng)的成本，包含將產(chǎn)品從原料到在製品、以至於最後製成品的運(yùn)輸及配銷(xiāo)等成本，必須使其最小化因此，這目標(biāo)的重點(diǎn)不僅是要減少運(yùn)輸成本及減少存貨，而是要將系統(tǒng)方法導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理裡。最後，由於供應(yīng)鏈管理是以有效整合供應(yīng)商、製造商、倉(cāng)庫(kù)及商店為目標(biāo)，所以它包含許多企業(yè)活動(dòng)的層級(jí)，從策略層級(jí)到戰(zhàn)術(shù)層級(jí)，以至於到作業(yè)層級(jí)9Strategic Planning: Decisions that typically involve major capital investments and have a long term effect

6、Determination of the number, location and size of new plants, distribution centres and warehousesAcquisition of new production equipment and the design of working centres within each plantDesign of transportation facilities, communications equipment, data processing means, etc.10Tactical Planning: E

7、ffective allocation of manufacturing and distribution resources over a period of several monthsWork-force sizeInventory policiesDefinition of the distribution channelsSelection of transportation and trans-shipment alternatives11Operational Control: Includes day-to-day operational decisionsThe assign

8、ment of customer orders to individual machinesDispatching, expediting and processing ordersVehicle scheduling12企業(yè)存在的理由即在服務(wù)市場(chǎng)上最終消費(fèi)者（End-consumer）的需求為達(dá)成上述目標(biāo)，企業(yè)即需建構(gòu)商品或服務(wù)通路（Channel），藉由不同的上下游商家，將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，送達(dá)最終消費(fèi)者，供其使用與享用通路中，各家企業(yè)之間的關(guān)係及互動(dòng)特性，又有多種型態(tài)，有些十分鬆散，有些又十分密合供應(yīng)鏈（Supply Chain）是目前通路型態(tài)中密合強(qiáng)度最高的一種型態(tài)，因?yàn)槠髽I(yè)間已形成了

9、所謂鏈的關(guān)係（Chain Relationship），是相互依賴(lài)很深的一種商業(yè)甚至超過(guò)商業(yè)上的互動(dòng)合作模式所以，許多專(zhuān)家將供應(yīng)鏈的互動(dòng)合作模式稱(chēng)之為合夥關(guān)係（Partnership），以與一般泛泛之商業(yè)關(guān)係區(qū)別13供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）是正持續(xù)演進(jìn)中的一種管理哲學(xué)。SCM試圖連結(jié)企業(yè)內(nèi)部及外部結(jié)盟企業(yè)夥伴之集體生產(chǎn)能耐與資源，使供應(yīng)鏈成為一具高競(jìng)爭(zhēng)力及使顧客豐富化的供應(yīng)系統(tǒng)，俾其得以集中力量發(fā)展創(chuàng)新方法並使市場(chǎng)產(chǎn)品、服務(wù)與資訊同步化，進(jìn)而創(chuàng)造獨(dú)一且個(gè)別化的顧客價(jià)值源頭。（ David F. Ross，1998 ）14All of the advanced

10、strategies, techniques, and approaches for Supply Chain Management focus on:Global OptimisationManaging Uncertainty15What is it?Why is it different/better than local optimisation?What are conflicting supply chain objectives?What tools and approaches help with global optimisation?16Procurement Planni

11、ngManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSupply Contracts/Collaboration/Information Systems and DSSProcurement PlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSource: Duncan McFarlane17The supply chain is complexDifferent facilities have conflicting objectivesThe suppl

12、y chain is a dynamic systemThe power structure changesThe system varies over time18目前，該公司擁有4個(gè)晶片製造工廠(chǎng)，3個(gè)在美國(guó)、1個(gè)在英國(guó)，而測(cè)試及集中據(jù)點(diǎn)位於馬來(lái)西亞和新加坡在送到集中據(jù)點(diǎn)後，最終的成品會(huì)被配銷(xiāo)到全球各地顧客的製造工廠(chǎng)，包括康柏電腦、福特汽車(chē)、IBM以及西門(mén)子公司在1994年時(shí)，國(guó)家半導(dǎo)體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內(nèi)準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，然而剩下5%的訂單則在90天內(nèi)才能送達(dá)顧客由於緊迫的前置時(shí)間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20,000條不同的航線(xiàn)19PurchasingS

13、table volume requirements Flexible delivery timeLittle variation in mixLarge quantitiesManufacturingLong run productionHigh qualityHigh productivityLow production cost20WarehousingLow inventory Reduced transportation costsQuick replenishment capabilityCustomersShort order lead timeHigh in stockEnorm

14、ous variety of productsLow prices21Everything for Optimisation, plusStrategic Alliances/Supplier PartnershipsSupply Contracts/Incentive Schemes22Why Is Uncertainty Hard to Deal With?Supply Chain VariabilityCant Forecasting Help?23Matching supply and demand is difficult.Forecasting doesnt solve the p

15、roblem.Inventory and back-order levels typically fluctuate widely across the supply chain.Demand is not the only source of uncertainty:Lead timesYieldsTransportation timesNatural DisastersComponent Availability24波音航空宣稱(chēng)，由於原料的短缺、內(nèi)部以及供應(yīng)商零件的供給不足，和無(wú)效率的生產(chǎn)力等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價(jià)值必須刪減26億元美國(guó)外科器材公司於第二季時(shí)，銷(xiāo)貨收入減

16、少了25%，並造成了2千2百萬(wàn)元的損失。而銷(xiāo)貨收入以及盈餘的滑落，導(dǎo)因於放置在醫(yī)院裡那些預(yù)期過(guò)多的存貨IBM電腦公司賣(mài)光了他們的新Aptiva個(gè)人電腦，而這新電腦的缺貨可能會(huì)使他們白白地喪失上百萬(wàn)元的潛在利益25VolumesTimeActualConsumerDemandRetailer Warehouseto ShopRetailer OrdersProduction PlanManufacturer Forecastof SalesSource: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 199826Vol

17、umesTimeConsumerDemandProduction PlanSource: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 199827VolumesTimeConsumerDemandProduction PlanSource: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 199828即使需求資訊在事前已獲得(因?yàn)槠跫s的簽定)，系統(tǒng)變數(shù)亦是一個(gè)重要的考量隨著時(shí)間的經(jīng)過(guò)所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應(yīng)鏈管理策略，也

18、成了一件不容易的事基於此，使得在系統(tǒng)成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難29Forecasting is always wrongThe longer the forecast horizon the worse the forecast End item forecasts are even more wrong30供應(yīng)鏈產(chǎn)生了許多的新問(wèn)題，且企業(yè)對(duì)這些新的問(wèn)題並沒(méi)有較為清楚的了解例如：在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的生命週期僅有短短的幾個(gè)月，所以製造商可能只有生產(chǎn)一次的機(jī)會(huì)不幸的是，由於這些都是屬於新的產(chǎn)品，並沒(méi)有過(guò)去的歷史資料可用來(lái)參考，使得製造商無(wú)法正確地預(yù)估出顧客的需求產(chǎn)品價(jià)格在

19、其生命週期裡快速滑落的情況，是相當(dāng)常見(jiàn)的31目的：減少成本的支出做好顧客服務(wù)，增加利潤(rùn)增加市場(chǎng)佔(zhàn)有率在1998年時(shí)，美國(guó)的所有公司花費(fèi)了8,980億在供應(yīng)鏈管理的相關(guān)活動(dòng)上，也就是大約10%的美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)毛額（GNP）可惜的是，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運(yùn)輸策略和其它供應(yīng)鏈裡的浪費(fèi)舉例來(lái)說(shuō)，許多專(zhuān)家相信，雜貨業(yè)者能夠藉由更有效率的供應(yīng)鏈策略，來(lái)省下大約300億或是每年約10%的營(yíng)業(yè)費(fèi)用32Procter & Gamble估計(jì)在過(guò)去的18個(gè)月，該公司為零售客戶(hù)省下六千五百萬(wàn)元根據(jù)該公司的說(shuō)法，達(dá)到此結(jié)果的方式為：將公司與製造商及供應(yīng)商的距離拉進(jìn)，經(jīng)由共

20、同設(shè)計(jì)企業(yè)計(jì)劃，來(lái)減少不必要的資源浪費(fèi)，以達(dá)到跨供應(yīng)鏈的目的33經(jīng)由關(guān)閉在全球6個(gè)倉(cāng)庫(kù)，以及在新加坡設(shè)立一個(gè)新的集中配銷(xiāo)中心，並利用航空運(yùn)輸來(lái)運(yùn)送微晶片給顧客的作法，國(guó)家半導(dǎo)體公司在2年內(nèi)，減少2.5%配銷(xiāo)成本、47%的運(yùn)送時(shí)間以及增加了34%的銷(xiāo)貨收入當(dāng)然，由於改使用航空運(yùn)輸，國(guó)家半導(dǎo)體公司明顯的增加其運(yùn)輸成本。而增加的運(yùn)輸成本，會(huì)被由許多倉(cāng)庫(kù)的分散配銷(xiāo)系統(tǒng)變成單一倉(cāng)庫(kù)的集中系統(tǒng)所產(chǎn)生的存貨成本減少給相抵消這案例引發(fā)了一個(gè)問(wèn)題：在降低存貨及運(yùn)輸成本之間，何者是正確的選擇？341979年Kmart 1,891家商店，平均每家的收入為725萬(wàn)元 Wal-Mart 229家商店，且平均每家的收入為

21、Kmart的一半1992年Wal-Mart 的每平方英尺的銷(xiāo)貨收入、存貨週轉(zhuǎn)率以及營(yíng)業(yè)利益，皆是所有折價(jià)商店中的佼佼者現(xiàn)今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過(guò)5000家店策略?xún)嵖赡艿臐M(mǎn)足顧客的需求經(jīng)由物流技術(shù)(如：越庫(kù)作業(yè))來(lái)達(dá)成客服目標(biāo)35配銷(xiāo)網(wǎng)路的結(jié)構(gòu)（Distribution Network Configuration）存貨控制（Inventory Control）配銷(xiāo)策略（Distribution Strategy）供應(yīng)鏈整合及策略夥伴關(guān)係（Supply Chain Integration and Strategic Partnering）產(chǎn)品設(shè)計(jì)（Product

22、Design）資訊技術(shù)以及決策支援系統(tǒng)（Information Technology and DSS）顧客價(jià)值（Customer Value）36試想許多工廠(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)供應(yīng)各地分散的零售商，但目前倉(cāng)庫(kù)設(shè)立的位置並不適當(dāng)，且管理當(dāng)局有意重新設(shè)計(jì)或重建配銷(xiāo)網(wǎng)路這可能會(huì)改變需求的型態(tài)，或終止許多目前所存在的倉(cāng)庫(kù)租約改變需求型態(tài)可能也會(huì)改變工廠(chǎng)的生產(chǎn)水準(zhǔn)、選擇新的供應(yīng)商和新的商品流通型態(tài)管理當(dāng)局應(yīng)該如何選擇倉(cāng)庫(kù)的位置，以及決定每個(gè)工廠(chǎng)和每項(xiàng)產(chǎn)品的製造水準(zhǔn)，並且設(shè)立從工廠(chǎng)到倉(cāng)庫(kù)或從倉(cāng)庫(kù)到零售商的運(yùn)輸體系，才能使生產(chǎn)成本、存貨成本、運(yùn)輸成本最小化並使服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到要求？37假使一個(gè)零售商持有一特殊產(chǎn)品的存貨，由於顧客需求時(shí)時(shí)刻刻在改變，而零售商只能夠利用過(guò)去的資料來(lái)預(yù)測(cè)其需求，所以零售商的目標(biāo)是決定何者為產(chǎn)品新的補(bǔ)貨水準(zhǔn)（再訂購(gòu)點(diǎn)）及補(bǔ)貨數(shù)量，以便將存貨的訂購(gòu)及持有成本最小化其他相關(guān)議題：顧客需求的不確定性供應(yīng)流程的不確定性預(yù)測(cè)顧客需求工具產(chǎn)生的衝擊存貨週轉(zhuǎn)率38近來(lái)Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫(kù)配銷(xiāo)策略（Cross-Docking）這配銷(xiāo)策略是利用越庫(kù)中心及鄰近的倉(cāng)庫(kù)（越庫(kù)據(jù)點(diǎn)）來(lái)快速供應(yīng)各商場(chǎng)的商品越庫(kù)中心扮演著供應(yīng)流程的協(xié)調(diào)者以及商品轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的角色，但越庫(kù)中心本身並不保有存貨相關(guān)議題：要設(shè)立多少必要的越庫(kù)據(jù)點(diǎn)？企業(yè)獲得之效益？越庫(kù)策略、典型倉(cāng)庫(kù)持有存