管理學(xué)考試知識(shí)點(diǎn)整理

1、學(xué)習(xí)好資料歡迎下載管理學(xué) -考試知識(shí)點(diǎn)整理案例分析題：扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病， 所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。 一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”答：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。領(lǐng)導(dǎo)者要能處理突發(fā)事情，更要事防于未然。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能是作出正確的判斷。引入到管理學(xué)里面體現(xiàn)了控制管理的重要性。管理學(xué)中控制的定義控制又分為3 類1、預(yù)先控制。2 、實(shí)時(shí)控制（現(xiàn)場(chǎng)控

2、制） 。3 、反饋控制前饋控制 :就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量，分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系， 在它們還沒有產(chǎn)生不利影響以前，采取預(yù)防措施。前饋控制的目的 :防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。現(xiàn)場(chǎng)控制 :主管人員通過深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)。現(xiàn)場(chǎng)控制的特點(diǎn) :糾正措施是作用在正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載反饋控制 :是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。反饋控制的目的 :防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生三種控制的主要區(qū)別? 饋入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入

3、信息現(xiàn)場(chǎng)控制是以系統(tǒng)計(jì)劃執(zhí)行信息為饋入信息? 目的不同前饋控制是對(duì)系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對(duì)系統(tǒng)的輸出控制現(xiàn)場(chǎng)控制是對(duì)系統(tǒng)的作業(yè)控制通俗來說，這則故事告訴我們： 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。而很多企業(yè)往往等到?jīng)Q策重大失誤時(shí)，才尋求彌補(bǔ)，這時(shí)“亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。 ”所以，企業(yè)應(yīng)力圖在運(yùn)行的初始階段就預(yù)計(jì)到可能發(fā)生的問題， 并采取措施，以保證事后進(jìn)行糾正的需要降到最低。防火大于救火。一、管理的含義學(xué)習(xí)好資料歡迎下載1、管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識(shí)、有目的地進(jìn)行的過程。 2、管理工作要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 3、管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、

4、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。 4、管理工作是在一定的環(huán)境條件下進(jìn)行的，有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件。管理的目標(biāo)是與組織的目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起的。任何組織中管理工作的基本使命 都是：使組織以盡量少的資源而盡可能多地完成預(yù)期的合乎要求的目標(biāo)！二、管理 / 組織的目標(biāo)1）、促進(jìn)組織的產(chǎn)出目標(biāo)，如產(chǎn)量與期限 、品種與質(zhì)量 、成本花費(fèi)等。2）、提升組織的效率與效果。 效率指正確地做事情； 效果指做正確的事情。3）、促進(jìn)組織的終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、管理者的分類與職責(zé)作業(yè)人員 ，指組織中直接從事具體實(shí)施和操作工作的人。 這些人處于組織的最底層 (稱為作業(yè)層 )，不具有監(jiān)督他人工作的職責(zé)。高層管理者 ：處于組

5、織的最高層， 主要負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略管理 ，并在對(duì)外交往中以代表組織的“官方”身份出面。中層管理者 ：直接負(fù)責(zé)或者協(xié)助管理基層管理人員及其工作的人， 這些人主要負(fù)責(zé)日常管理工作，在組織中起承上啟下的作用?；鶎庸芾碚?：亦稱第一線管理者， 他們處于作業(yè)人員之上的組織層次學(xué)習(xí)好資料歡迎下載中，負(fù)責(zé)管理作業(yè)人員及其工作。2. 從組織的縱切面劃分， 管理者可分為綜合管理者和專業(yè)管理者。綜合管理者 負(fù)責(zé)管理整個(gè)組織或組織中某個(gè)分部的全部活動(dòng)專業(yè)管理者 僅僅負(fù)責(zé)組織中某一類活動(dòng)或業(yè)務(wù)的專業(yè)管理3、管理者的技能要求1.）技術(shù)技能：指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法技術(shù)技能對(duì)基層管理者來說尤為重要；對(duì)中上

6、層管理者來說， 掌握技術(shù)技能的必要性可少些。2.） 人際技能：指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)和誘導(dǎo)組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力， 正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。許多研究表明，人際技能是一種重要技能，對(duì)各層管理者都具有同等重要的意義。3.）概念技能：指對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。各種研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的決策。概念技能對(duì)高層管理者來說尤為重要。四、能力是否滿足持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)？·價(jià)值性·稀缺性·難以模仿性·不可替代性五、決策準(zhǔn)則：決策者選擇

7、方案所依據(jù)的原則和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度或方學(xué)習(xí)好資料歡迎下載針六、決策步驟1）發(fā)現(xiàn)問題2）確定目標(biāo)3）擬定方案4）選擇方案5）執(zhí)行方案6）檢查評(píng)價(jià)和反饋處理七、個(gè)體決策的基本方法一）、確定型決策方法指各個(gè)備選方案都只有一種確定的結(jié)果的決策。對(duì)確定型決策問題，制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動(dòng)方案能最好地實(shí)現(xiàn)既定的決策目標(biāo)。典型的確定型決策方法：線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析等二）、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策方案的自然狀態(tài)有若干種， 但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計(jì)的決策， 所以亦稱作隨機(jī)型決策或統(tǒng)計(jì)型決策。在這種決策下，方案實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)），但每種情況下的后果（即

8、效益）是可以確定的，所不可確定的是最終將出現(xiàn)哪一種情況（自然狀態(tài)） 。風(fēng)險(xiǎn)型決策的基本目標(biāo)， 就是要達(dá)到期望值最優(yōu) （指預(yù)期平均收益最大或預(yù)期平均成本最?。瑫r(shí)使方案的風(fēng)險(xiǎn)度保持盡可能低。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載三）、非確定型決策方法非確定型決策是指方案實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能作出預(yù)計(jì)的決策。樂觀準(zhǔn)則大中取大悲觀準(zhǔn)則小中取大壞中求好折中準(zhǔn)則平衡學(xué)習(xí)好資料歡迎下載最大后悔值最小化準(zhǔn)則后悔值遺憾值六、所謂目標(biāo)， 就是關(guān)于組織未來的理想狀態(tài)。 它指明了組織中期望未來要達(dá)到的一種理想狀態(tài)， 是個(gè)人、部門或組織整體付出了所選擇的努力之后想得到的成果。1、目標(biāo)的作用具體表現(xiàn)在：1 指明方

9、向、 2 激勵(lì)作用、 3 凝聚作用、4 決策標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)組織目標(biāo)的特性多重性層次性 鼓動(dòng)性真實(shí)性 挑戰(zhàn)性可達(dá)性2、目標(biāo)制定的基本原則（ 1）理性原則（ 2）凝煉原則（ 3）“SMART ”原則：具體的（ Specific ）可度量的（ Measurable ）可達(dá)的（ Achievable ）相關(guān)的（ Relevant ）有時(shí)間限定的（ Time-bond ）3、1.傳統(tǒng)的目標(biāo)制定方法：自上而下的目標(biāo)層層分解落實(shí)4、目標(biāo)管理法的特點(diǎn)：上下協(xié)商確定目標(biāo)學(xué)習(xí)好資料歡迎下載目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的自主管理（授權(quán)、激勵(lì)）工作成果的自我控制5、制訂計(jì)劃的幾種技術(shù)方法 1. 環(huán)境掃描 2. 預(yù)測(cè)技術(shù) 3. 作業(yè)計(jì)

10、劃方法 4. 排隊(duì)論方法七、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式一 )、 直線制結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識(shí)。這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示。二、職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。缺陷：多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載三）、直線職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：對(duì)直線制和職能制兩種組織形

11、式的綜合。與直線制的區(qū)別是設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。優(yōu)點(diǎn)：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，同時(shí)又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)：職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)：利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃， 利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性， 利于

12、公司對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。缺陷：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，事業(yè)部之間協(xié)作較差。這種組織形式主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。五、矩陣型結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)好資料歡迎下載特點(diǎn)：把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來。在矩陣型組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。 可以說，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)計(jì)指揮原則的一種有意識(shí)的違背。優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職

13、權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。這種組織主要適用于科研、 設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或單位。六、流程型組織所謂流程型組織，就是以工作流程（業(yè)務(wù)流程）作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過把與該流程相關(guān)的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)納入到一個(gè)專案學(xué)習(xí)好資料歡迎下載員或工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型的組織。流程型組織的主要特征：（1）按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、 職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；（ 2）經(jīng)充分授權(quán)的、自我管理的團(tuán)隊(duì)或通才的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設(shè)計(jì)和績(jī)效評(píng)估的依據(jù)；（ 3）流程作業(yè)者對(duì)各自流程的結(jié)果負(fù)起全面的責(zé)任，有權(quán)自主而獨(dú)創(chuàng)性地

14、思考問題，并對(duì)出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活的反應(yīng)；（ 4）顧客推動(dòng)著整個(gè)組織的運(yùn)作；（ 5）企業(yè)中形成一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。由于這種全新的特征， 流程型也被稱為橫向型組織， 以區(qū)別于傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)工作的專業(yè)化分工和職能切割的縱向型組織。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載八、正式組織與非正式組織正式組織的三個(gè)特征：(1) 目的性。正式組織是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而有意識(shí)建立的。為了更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)， 正式組織往往需要隨著內(nèi)外環(huán)境條件的變化而作相應(yīng)調(diào)整。(2) 正規(guī)性。正式組織中成員的職責(zé)范圍和相互關(guān)系通常由書面文件加以明文的、正式的規(guī)定，以便確保行為的合法性、精確性、紀(jì)律性和可靠性。(3)穩(wěn)定性

15、。正式組織一經(jīng)建立，通常都會(huì)維持一段頗長(zhǎng)的時(shí)間，以充分發(fā)揮組織的效能。2. 非正式組織的產(chǎn)生與特征學(xué)習(xí)好資料歡迎下載在正式組織中，某些成員由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，對(duì)一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投， 他們?cè)谄綍r(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則， 從而使原來松散、 隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。與正式組織相比，非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。 在非正式組織中， 成員之間的關(guān)系是一種自然的人際關(guān)系， 他們不是經(jīng)由刻意的安排， 而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投

16、或價(jià)值取向相近而發(fā)生聯(lián)系。非正式組織的基本特征是：(1)自發(fā)性。非正式組織中共同的個(gè)人行動(dòng)雖然有時(shí)也能達(dá)成某種共同的結(jié)果， 但人們并不是本著有意識(shí)的共同目的參加活動(dòng)的。他們只是由于自然的人際交往而自發(fā)地產(chǎn)生交互行為， 由此形成一種未經(jīng)刻意安排的組織狀態(tài)。(2) 內(nèi)聚性。非正式組織雖然沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束其成員的行為， 但它通過成員的團(tuán)體意識(shí)、 團(tuán)體固有的規(guī)范和壓力以及非正式領(lǐng)導(dǎo)者的說明和影響作用而將人們團(tuán)結(jié)在一起， 并產(chǎn)生很強(qiáng)的內(nèi)在的凝聚力。(3) 不穩(wěn)定性。由于非正式組織是自發(fā)產(chǎn)生、自由結(jié)合而成的，因此呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性。 它可以隨著人員的變動(dòng)或新的人際關(guān)系的出現(xiàn)而發(fā)生改變，從而使其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)

17、出動(dòng)態(tài)的特征。 . 非正式組織的影響作用學(xué)習(xí)好資料歡迎下載（1 ）積極作用：可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。（2 ）消極作用：如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會(huì)影響到正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。九、“霍桑試驗(yàn)”的發(fā)現(xiàn)：梅粵在霍桑電話機(jī)廠繼電器裝配車間中的試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，在繞線工（ W ）、焊接工（ S）、檢驗(yàn)員（ I）之間會(huì)超越班組邊界和職業(yè)

18、工種的限制而形成兩個(gè)具有各自行為規(guī)范的非正式組織。1、以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力；霍桑實(shí)驗(yàn)證明人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。2、以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實(shí)驗(yàn)證實(shí)了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載3、以前的管理只注意組織機(jī)構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等，霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)除了正式組織外還存在著非正式團(tuán)體， 這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為， 對(duì)生產(chǎn)效率的提高有舉足輕重的作用；4、以前的管

19、理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中， 金錢只是其中的一部分， 大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見， 使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。5、以前的管理對(duì)工人的思想感情漠不關(guān)心，管理人員單憑自己個(gè)人的復(fù)雜性和嗜好進(jìn)行工作，而霍桑實(shí)驗(yàn)證明，管理人員，尤其是基層管理人員應(yīng)像霍桑實(shí)驗(yàn)人員那樣重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過積極的意見交流，達(dá)到感情的上下溝通。霍桑實(shí)驗(yàn)及梅奧的見解提出了領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中一個(gè)值得重視的問題， 即非正式組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載霍桑實(shí)驗(yàn)有什么

20、重要的意義？霍桑實(shí)驗(yàn)的意義在于它是管理史上具有劃時(shí)代意義的事件， 它推翻了從泰勒以來人們把人看成經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)， 為管理學(xué)開辟了一個(gè)新領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為。霍桑實(shí)驗(yàn)使人際關(guān)系的研究逐步聞名于世， 使其成為行為科學(xué)的先驅(qū)， 管理學(xué)從此進(jìn)入了行為科學(xué)的新時(shí)代。十、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力1. 法定權(quán)力。指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。這種權(quán)力可以通過領(lǐng)導(dǎo)者利用職權(quán)向直屬人員發(fā)布命令、 下達(dá)指示來直接體現(xiàn)，有時(shí)也可借助于組織內(nèi)的政策、 程序和規(guī)則等而得到間接體現(xiàn)。2. 獎(jiǎng)賞權(quán)力。指提供獎(jiǎng)金、提薪、升職、贊揚(yáng)、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者所控制的獎(jiǎng)賞手段越多，而且這些

21、獎(jiǎng)賞對(duì)下屬越是顯得重要， 那么他擁有的影響力就越大。3. 強(qiáng)制權(quán)力。指給予扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降職、批評(píng)乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力都與法定權(quán)力密切相關(guān)。4. 專家權(quán)力。指由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)而產(chǎn)生的權(quán)力。如律師、醫(yī)生、大學(xué)教授和企業(yè)中的工程師可能擁有相當(dāng)大的影響力。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載5. 感召和參考權(quán)力。這是與個(gè)人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者獲得影響力的途徑是多樣的。 法定權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力等統(tǒng)稱為職位權(quán)力（或制度權(quán)力） ，而與個(gè)人因素相關(guān)的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力統(tǒng)稱為個(gè)人權(quán)力。 正式組織中的有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是兼具職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)。十

22、一、激勵(lì)的基本含義激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要方面。 激勵(lì)能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。激勵(lì)，就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)。十二、人性的幾種假設(shè)不同時(shí)期的管理學(xué)者和組織行為研究者們都不同的人性假設(shè)模式，主要有四種類型的人性假設(shè)。1. 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)該假設(shè)認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事， 人的行為受經(jīng)濟(jì)因素的推動(dòng)和激發(fā)，而經(jīng)濟(jì)因素是受企業(yè)控制的， 人在企業(yè)里處于被動(dòng)的、受控制的地位。這是傳統(tǒng)的管理思想。與之相應(yīng)，激勵(lì)的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰“兩手”，來

23、激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所要求的行為。2. 社會(huì)人假設(shè)：該假設(shè)認(rèn)為人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會(huì)力量要比上級(jí)學(xué)習(xí)好資料歡迎下載主管的控制力量更加重要。這是初期的人際關(guān)系論的思想。與之對(duì)應(yīng)的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)心和體貼員工，重視員工之間的社會(huì)交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動(dòng)人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率。3. 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：該假設(shè)認(rèn)為人是自我激勵(lì)、 自我指導(dǎo)和自我控制的， 要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個(gè)人的潛能。企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個(gè)性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵(lì)。4. 復(fù)雜人假設(shè)十二、幾種主要的激勵(lì)理論1. 內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理

24、論是指領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)員工時(shí)， 首先必須找出他們的需要是什么， 然后再提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蛘T因以激勵(lì)員工努力工作。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要有需要層次理論和雙因素理論。（ 1）需要層次理論這種理論是基于神經(jīng)心理學(xué)的研究提出的。人的需要可以按其重要性和發(fā)生先后次序劃分為生理的、安全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）以及自我實(shí)現(xiàn)的五種，這些需要從低級(jí)到高級(jí)逐步發(fā)展從而形成一個(gè)層次序列。只有較低層次的需要得到基本滿足后，人們才能進(jìn)升到另一較學(xué)習(xí)好資料歡迎下載高層次的需要，而已得到滿足的需要就不再起激勵(lì)作用（2）雙因素理論這種理論基于對(duì)白領(lǐng)職員的工作態(tài)度的問卷調(diào)查， 研究了激勵(lì)手段和激勵(lì)效果之間的關(guān)系。 該理

25、論認(rèn)為， 引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素， 分別稱之為激勵(lì)因素和保健因素。保健因素：多是與工作環(huán)境和條件相關(guān)的，如公司政策與管理監(jiān)督，工作中的物質(zhì)環(huán)境與人際關(guān)系，工資福利、工作安全和權(quán)力地位等。激勵(lì)因素：與工作性質(zhì)相關(guān)的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、工作取得成就、才能得到賞識(shí)、增加工作責(zé)任的負(fù)擔(dān)、 獲得成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。2. 過程型激勵(lì)理論（1）期望理論（ 2）公平理論3. 行為修正型激勵(lì)理論（ 1）正強(qiáng)化（ 2） 懲戒（ 3）負(fù)強(qiáng)化（ 4）自然消退強(qiáng)化方式：強(qiáng)化：正強(qiáng)化 - 鼓勵(lì)，使人得到合意的結(jié)果負(fù)強(qiáng)化 - 趨避，使人力圖避免得不到合意的結(jié)果弱化：懲戒 - 懲罰，使人得不到合意的結(jié)果自然消退 - 冷處理，不采取任何措施十三、 信息溝通就是發(fā)送者通過一定的渠道將特定內(nèi)容的信息傳遞給接收者的過程。溝通過程的基本要素：信息的發(fā)出者，或信息源；學(xué)習(xí)好資料歡迎下載信息的接收者，或信宿；傳遞溝通的內(nèi)容；信息溝通的渠道；反饋。步驟1）信息的發(fā)出2）信息的傳遞3）信息地點(diǎn)接收4）信息的反饋我們將不出現(xiàn)反饋的信息稱