集團(tuán)公司財務(wù)成本管理案例

1、集團(tuán)公司財務(wù)成本管理案例財務(wù)成本管理作為管理會計中的一項(xiàng)， 一直以來都被重視。 財務(wù)成本管理是多角度的， 既要掌握宏觀一面又要掌握微觀一面。那么本文就來介紹一下我國中大型集團(tuán)企業(yè)是怎么做財務(wù)成本管理的。1、中興通訊：獨(dú)創(chuàng)財務(wù)管理成熟度模型(FCMM)CMM 是一種管理成熟度模型，是現(xiàn)成的一套工具和方法論。所以很多年前，中興通訊借鑒了 CMM 模型的理念，提出了財務(wù)管理成熟度模型(Capability Maturity Model for Finance以下簡稱FCMM) 。CMM 模型是一個軟件成熟度模型。因?yàn)樵谄髽I(yè)中， 可以將財務(wù)管理分成不同的領(lǐng)域，然后做一些標(biāo)準(zhǔn)化的評判，這樣FCMM 模型

2、就可以有標(biāo)準(zhǔn)去衡量那些看似缺，乏衡量標(biāo)準(zhǔn)的管理對象了。 所以基于這樣一個出發(fā)點(diǎn)， 中興通訊將 CMM 理念引入財務(wù)管理能力評價體系，應(yīng)用到管理工作。2、中煤建設(shè)集團(tuán)：管理會計應(yīng)用五維解碼第一維， 以價值創(chuàng)新為核心，創(chuàng)新財務(wù)理念。 找準(zhǔn)價值管理實(shí)現(xiàn)三要素，通過價值鏈拓展來提升企業(yè)價值。第二維，以財務(wù)戰(zhàn)略為主線，創(chuàng)新融資策略。利用EVA 模型與可持續(xù)增長率(SGR)模型相結(jié)合的財務(wù)戰(zhàn)略矩陣，既節(jié)省融資費(fèi)用和所有投資的成本，也使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)價值增值為共同目標(biāo)。第三維，以預(yù)算考核為引領(lǐng)，創(chuàng)新績效評價。中煤建設(shè)集團(tuán)一直致力于以全面預(yù)算為引領(lǐng)的集成式績效考核工作， 并取得了一定成效。 第四維，

3、以標(biāo)桿管理為基礎(chǔ)， 創(chuàng)新精益管理。 標(biāo)桿管理是企業(yè)內(nèi)部持續(xù)評價最佳組織的實(shí)踐， 它旨在用于內(nèi)部和外部評估以制定和實(shí)施規(guī)劃， 建立市場領(lǐng)袖地位的流程。 第五維， 以 ERP系統(tǒng)為抓手，創(chuàng)新業(yè)務(wù)融合。在 ERP 系統(tǒng)調(diào)研和設(shè)計論證階段，集團(tuán)始終將 ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃作為實(shí)施前的重中之重， 在各個環(huán)節(jié)充分體現(xiàn)未來財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動的高度融合， 不僅打破了既有財務(wù)工作的被動局面，而且將財務(wù)活動延伸至企業(yè)的經(jīng)營鏈、生產(chǎn)鏈、銷售鏈、價值創(chuàng)造鏈的首末端。3、兵裝集團(tuán)：引入十大管理會計工具推進(jìn)管理會計體系建設(shè)在集團(tuán)“ SRRV”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，兵裝集團(tuán)系統(tǒng)性導(dǎo)入全面預(yù)算管理、 標(biāo)準(zhǔn)成本法、 內(nèi)部管理報告、

4、經(jīng)營預(yù)測、 EVA 提升管理、投資決策、價值鏈成本管理、作業(yè)基礎(chǔ)管理、客戶盈利能力管理和平衡記分卡等十項(xiàng)管理會計工具，推進(jìn)兵裝集團(tuán)管理會計體系化建設(shè)。在該體系中，兵裝集團(tuán)以全面預(yù)算管理推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型、以標(biāo)準(zhǔn)成本和作業(yè)成本支撐全價值鏈的成本管理效益提升、 以動態(tài)經(jīng)營分析和內(nèi)部管理報告為管理決策提供依據(jù)、 以平衡計分卡確保戰(zhàn)略落地、以信息技術(shù)提升企業(yè)管理效率，實(shí)現(xiàn)了管理會計對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全方位支撐。4、京東集團(tuán)：京東集團(tuán)基于價值鏈的全方位成本管理京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等 12 大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品。 2014 年

5、 5 月，京東成功在美國納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位成本管理。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過“提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié)，采取有針對性的措施對價值鏈節(jié)點(diǎn)加以完善，全方位降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。5、寶鋼集團(tuán)：建立“四位一體”的管理會計框架寶鋼集團(tuán)的管理會計框架是以全面預(yù)算管理為基本方法， 以成本管理為基礎(chǔ)， 以現(xiàn)金流量控制為核心， 以信息技術(shù)為支撐形成的四位一體結(jié)構(gòu)。 在具體的實(shí)踐當(dāng)中， 寶鋼集團(tuán)以全面預(yù)算管理體系

6、對接戰(zhàn)略與運(yùn)營， 綜合運(yùn)用成本管理工具推進(jìn)精益成本管理， 通過三權(quán)集中和三維監(jiān)控降低資金使用成本并通過信息化建設(shè)持續(xù)提升成本競爭力。在管理會計框架指導(dǎo)下，寶鋼集團(tuán)推動其成本結(jié)構(gòu)向更合理的方向發(fā)展。管理會計的應(yīng)用也為寶鋼實(shí)現(xiàn)其成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力支持。6、海爾集團(tuán)：打造“人單合一”模式引領(lǐng)海爾與關(guān)聯(lián)方的雙贏海爾集團(tuán)的管理會計著眼于謀取企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，通過對企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和售后等全價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析、企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的分析，以及競爭對手與行業(yè)信息的分析研判，以財務(wù)和非財務(wù)信息為企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營、 決策分析、 和投資并購等提供全方位的服務(wù)。海爾

7、的管理會計實(shí)踐從化小核算單元的組織變革入手，通過再造流程促使財務(wù)人員高效聚焦業(yè)務(wù)進(jìn)程。通過將傳統(tǒng)的財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，使包括財務(wù)在內(nèi)的各級組織與市場需求精準(zhǔn)對接。通過建立零庫存和零應(yīng)收的營運(yùn)資金管理，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商與經(jīng)銷商的雙贏。7、神華集團(tuán)：通過建模支撐預(yù)算的全周期管控神華集團(tuán)提出“價值溯源、業(yè)務(wù)求本、三位一體”的全面預(yù)算管理體系方案。通過全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)模型測算的輔助確定預(yù)算目標(biāo)，通過短板分析、貢獻(xiàn)度分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、敏感度分析、經(jīng)營特點(diǎn)分析和異動分析等方法搭建KPI 分解模型指導(dǎo)目標(biāo)分解，并借助管理會計思想和方法進(jìn)行目標(biāo)管控， 最終通過業(yè)務(wù)模型化的全面預(yù)

8、算管理實(shí)現(xiàn)對管理決策的支撐。使得戰(zhàn)略目標(biāo)制定科學(xué)、 分解合理， 同時建立了財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，明晰了資源消耗和價值創(chuàng)造點(diǎn)。此外，神華集團(tuán)在預(yù)算管理工作中還引入了成熟度模型，推動預(yù)算管理水平的不斷提升。8、中航工業(yè)：管理會計體系化建設(shè)中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價值創(chuàng)造的管理會計體系建設(shè)，推動公司各項(xiàng)改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)收入逐年增長。二是圍繞經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益提升，深化實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量， 同時與客戶需求相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。 三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，大力推廣項(xiàng)目財務(wù)管理， 在一些自主研發(fā)的重

9、大項(xiàng)目著力推進(jìn)項(xiàng)目總會計師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added ，以下簡稱“ EVA” ) 管理建，立健全 EVA 的組織推進(jìn)體系、 制度體系、 工作體系、 監(jiān)控體系和考核評價體系，不斷提升價值創(chuàng)造能力。 五是圍繞集團(tuán)并購中存在的項(xiàng)目戰(zhàn)略性強(qiáng)、投資額大、 風(fēng)險因素多等問題，注重發(fā)揮管理會計的作用，加強(qiáng)風(fēng)險防范，有效整合資源，加強(qiáng)財務(wù)管控。中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合、 與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合， 通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)， 促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量效益的提升。9、

10、長安汽車：作業(yè)成本法探索實(shí)踐及成效重慶長安汽車股份有限公司 (以下簡稱長安汽車 )以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運(yùn)用傳統(tǒng)管理工具的同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實(shí)施步驟分為七個部分： 一是培訓(xùn)動員。 二是采集基礎(chǔ)信息， 如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認(rèn)計量資源，如人工成本、燃動費(fèi)、折舊費(fèi)等。四是為資源消耗選擇動因，如人工成本的消耗動因是“人工作業(yè)時間”，即：按照對應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算作

11、業(yè)成本，如人工成本 = 某生產(chǎn)線某項(xiàng)作業(yè)好用人工時間×固定人工分配率，固定人工分配率= 某生產(chǎn)線固定人工成本總額÷該生產(chǎn)線人工作業(yè)時間之和。六是選擇作業(yè)動因。 七是產(chǎn)品成本計算。10、上汽集團(tuán)：“人人成為經(jīng)營者”的全面預(yù)算管理實(shí)踐上海汽車集團(tuán)股份有限公司(簡稱上汽集團(tuán))通過有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實(shí)踐，有以下四個特點(diǎn)：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點(diǎn)突出“全面” , 該公司獨(dú)創(chuàng)并長期實(shí)踐“人人成為經(jīng)營者”的管理

12、模式，將每個員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營體”，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實(shí)質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。11、美的集團(tuán)：供應(yīng)鏈管控模式目前制造企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的競爭，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點(diǎn)，為此，美的集團(tuán)財務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的價值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價值，從而提升企業(yè)價值。美的集團(tuán)主要通過拉通“四條業(yè)務(wù)線”進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化

13、的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。 二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利， 事前算贏。 三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算;四是拉通計劃到執(zhí)行，提升運(yùn)營效率。12、許繼集團(tuán)：基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司 (以下簡稱許繼集團(tuán) )經(jīng)過 40 多年的發(fā)展 ,規(guī)模不斷壯大，運(yùn)營復(fù)雜度急劇上升， 運(yùn)營效率停滯不前， 運(yùn)營矛盾日漸成為公司的主要矛盾， 根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨的機(jī)遇、 挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后， 開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每一位員工實(shí)際工作中，做到“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)”。全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的“雙定 (定任務(wù)