藥企核心競爭力發(fā)生重大轉(zhuǎn)變

1、藥企核心競爭力發(fā)生重大轉(zhuǎn)變“ 2009 年，由于行業(yè)政策的相繼出臺，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進入了一個瞬息萬變的時期。是行業(yè) 規(guī)范化、布局合理化的重要一年。在新形勢下，企業(yè)間的競爭是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，是企業(yè) 各業(yè)務(wù)模塊整合協(xié)同作戰(zhàn)的競爭。 資本經(jīng)營成為了企業(yè)獲得跨越式增長的催化劑， 特別是在 現(xiàn)階段新醫(yī)改形勢下，創(chuàng)新得到了政府的大力倡導。 ”2009 年是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)向規(guī)范化，產(chǎn)業(yè)布局合理化發(fā)展的重要一年，新醫(yī)改、基本藥物、新招標規(guī)則、新 GMP、新GSP都在今年醞釀巨大的變化。更重要的是，隨著行業(yè)的發(fā) 展，醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力也隨之發(fā)生了較大變化。筆者認為，20092010年，醫(yī)藥企業(yè)核心競爭力的主要轉(zhuǎn)變有

2、以下幾方面：一、企業(yè)間競爭已從局部轉(zhuǎn)化成整體優(yōu)勢的競爭。中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了四個階段。在 2000 年以前，成功的企業(yè)往往依靠一個產(chǎn)品和 一支銷售隊伍， 或一種簡單的模式， 通過抓住機會而獲得成功。 而近年來獲得飛速發(fā)展的成 功企業(yè)， 都建立了較好的管理體系， 不是靠一個點去與對手競爭， 而是靠整體來取得競爭優(yōu) 勢。不同子行業(yè) /領(lǐng)域中的佼佼者，目前都已建立了系統(tǒng)的整體競爭優(yōu)勢。如靠“天上打廣 告，地上做渠道” 起家的仁和藥業(yè)， 憑借渠道強勢的招商能力和較好的品牌創(chuàng)意打造了多個 產(chǎn)品品牌。但如果從 2009 年的情況看，仁和的做法已經(jīng)落伍了。OTC 營銷的核心三大環(huán)節(jié)：渠道、終端、品牌。只做

3、渠道和品牌，放棄終端的后果是 嚴重的。 終端是消費者接觸藥品的直接渠道， 產(chǎn)品的推薦繞不開店員的推廣， 產(chǎn)品的終端價 格必須有人去維護。而有前瞻性的企業(yè)，如修正、葵花藥業(yè)等，除了有強勢的廣告支持，渠 道管控和終端動銷也做得十分到位，牢牢掌控著經(jīng)銷商客戶和消費者。因此從目前來說， OTC 的三大核心環(huán)節(jié)缺一不可，只靠局部優(yōu)勢獲得成功已經(jīng)越來越難了。而普藥的營銷是一看品牌， 二看價格，幾乎沒有第三選擇。有品牌的產(chǎn)品，價格高一點 也能賣好。沒品牌的產(chǎn)品，價格低一樣能賣好。但沒品牌、價格高的普藥就一定賣不好。但 我們知道， 普藥的品牌取決于企業(yè)的品牌投入，需要錢。 因此，品牌的投入必然帶來你的價 格比

4、別人的高， 如何確保你投的錢值得， 是企業(yè)家最關(guān)心的問題。 所以，市場調(diào)研和營銷策 略的制定是必須的， 否則不合理的投入只會造成產(chǎn)品成本企高。 定價取決于成本控制和規(guī)模 優(yōu)勢， 生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和成本控制又需要投入。 在上述環(huán)節(jié)中， 投入都是普藥企業(yè)脫穎而出 所必須的， 但我們要看到這不是一個點上的問題， 而是整體、 系統(tǒng)競爭的問題，只有在上述 環(huán)節(jié)中合理配置資源，并掌握好時機，才能做到錢花得少，獲得的效益較大。 二、“科技縱向到頂，渠道縱向到底”成為好企業(yè)的共同點?？萍伎v向到頂就是要以創(chuàng)新型的高科技含量產(chǎn)品為產(chǎn)品線發(fā)展方向。創(chuàng)新是永恒的主 題，更是現(xiàn)階段新醫(yī)改形勢下國家大力倡導的方向， 發(fā)改委

5、最新出臺的藥品價格形成機制的 “三個結(jié)合”中明確指出，創(chuàng)新藥是未來政策傾斜不變的方向，哪怕背上“價格虛高”的罪 名，也一定要鼓勵創(chuàng)新。目前國內(nèi)的齊魯、恒瑞、先聲每年的研發(fā)投入超過 1 億元，近年多 個“重磅產(chǎn)品” 均取得了成功。 近 3 年，國內(nèi)普藥市場的增長在 15%左右，而新藥約為 25%， 這些創(chuàng)新型企業(yè)的增長都是飛速的。渠道縱向到底就是要把渠道、終端精細化管理。尤其是做普藥、 OTC 的企業(yè)。目前， 使用粗放的渠道招商模式的廠家已經(jīng)過時并遭到市場的排擠。 好的廠家多為處方藥有專業(yè)推 廣隊伍， OTC 有專業(yè) OTC 代表，普藥商務(wù)、推廣兩條線的企業(yè)。如葵花、史克等，這些企 業(yè)的市場表現(xiàn)

6、都很優(yōu)秀。三、實業(yè)、資本雙輪驅(qū)動。“產(chǎn)品經(jīng)營 +資本經(jīng)營”雙腿走路是企業(yè)保持可持續(xù)競爭力的必然發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)品經(jīng)營 是企業(yè)獲得成功的基礎(chǔ)， 資本經(jīng)營是企業(yè)獲得跨越式增長的催化劑。 在國內(nèi)資本越發(fā)充裕的 形勢下， 多個行業(yè)外資本瞄準醫(yī)藥行業(yè)的剛性需求和巨大發(fā)展空間。 幾年前， 國內(nèi)經(jīng)濟情況 一般，資本較少，投資環(huán)境較冷清，我們往往看到的是“企業(yè)跟著資本走” 。但現(xiàn)在，除了 國外的巨擘型投資銀行大量進入國內(nèi)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)， 本土的資本市場也越來越充裕。 國內(nèi)的醫(yī)藥 環(huán)境和資本環(huán)境都已發(fā)展到了“資本跟著企業(yè)走”的行業(yè)態(tài)勢，只要是有體系、管理、文化 健康潛力的企業(yè)，幾乎都是一搶而空，筆者參與了多個國內(nèi)并購重組

7、案例， 不管成敗， 均是 多個“家長搶孩子”的激烈競爭態(tài)勢。華潤、 吉利、高盛均在近年進入醫(yī)藥行業(yè)， 并壯大了一批醫(yī)藥企業(yè)。 聯(lián)想弘毅入主先聲， 協(xié)助先聲藥業(yè)通過一系列的資本運作， 獲得了比單純產(chǎn)品經(jīng)營型企業(yè)更快速的成功。 但是也 有很多企業(yè)盲目擴大規(guī)模，并購規(guī)劃不系統(tǒng)、 不科學，并購后的整合能力不強，以至于不但 沒有發(fā)展， 反而增加了累贅。因此我們說，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)日后不但是產(chǎn)品經(jīng)營的競爭， 更是 “產(chǎn)品經(jīng)營 + 資本經(jīng)營”的雙重競爭。四、營銷已成為企業(yè)的核心競爭力。產(chǎn)品經(jīng)營是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。 過去一段時間， 企業(yè)靠粗放式營銷和好產(chǎn)品就能做大做強。 但現(xiàn)階段， 要求醫(yī)藥企業(yè)的專業(yè)素質(zhì)已經(jīng)越來越

8、高， 營銷專業(yè)化也成為企業(yè)戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn) 略。我們能夠看到專業(yè)營銷模塊外包越來越多， 這說明企業(yè)追求各個環(huán)節(jié)上的專業(yè)化。 江中 藥業(yè)的專業(yè)化營銷能力獨步全國，在品牌、渠道、終端三個環(huán)節(jié)建立了三支核心團隊，外加10 億元的銷售規(guī)品牌策劃、市場調(diào)研等模塊與專業(yè)顧問公司合作，創(chuàng)造了江中健胃消食片 模。初元通過創(chuàng)新的市場細分理念（消費者行為細分） ，輕松實現(xiàn)了 3 年做到 3 個多億的巨 大成功。哈藥集團是以工業(yè)為主的大型產(chǎn)業(yè)集團。 其工業(yè)規(guī)模已達全國第一， 并在品牌價值、 品 牌產(chǎn)品數(shù)量、過億產(chǎn)品數(shù)量等都處于全國第一的位置，是各大企業(yè)的標桿和最大競爭對手。 我們常說： 規(guī)?；?專業(yè)化、品牌化是大企業(yè)發(fā)展的方向。而哈藥集團目前在規(guī)?；推放?化都做得較好的情況下，其正在積極進行專業(yè)