海底撈運(yùn)營(yíng)案例分析

1、word案例分析之海底撈一、背景 四川海底撈餐飲股份成立于1994年3月20日，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型直營(yíng)連鎖企業(yè)。公司始終秉承“效勞至上、顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的效勞，提倡個(gè)性化的特色效勞，致力于為顧客提供愉悅的用餐效勞；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)立公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。二十余年來(lái)，公司在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳、廈門(mén)、廣州、武漢、成都、昆明等大陸的38個(gè)城市有141家直營(yíng)餐廳。在中國(guó)臺(tái)灣有1家直營(yíng)餐廳。在國(guó)外，已有新加坡3家、美國(guó)洛杉磯1家、韓國(guó)

2、首爾1家和日本東京1家直營(yíng)餐廳。二、海底撈成功之處 去海底撈消費(fèi)過(guò)的人，對(duì)海底撈最深刻的印象就是它的效勞，殷勤的效勞，甚至可以說(shuō)是無(wú)微不至的效勞。這些效勞來(lái)自于海底撈最底層的效勞員，他們的熱忱效勞帶給食客良好的就餐體驗(yàn)，表達(dá)出海底撈以人為本的效勞理念。但這種以人為本的理念如果僅僅是表達(dá)在對(duì)顧客的效勞上，那么海底撈可能并不會(huì)這么快從競(jìng)爭(zhēng)劇烈的餐飲行業(yè)中脫穎而出。恰恰是海底撈想到了并且做到了很多餐飲企業(yè)沒(méi)有注意到的地方-將以人為本的理念用在自己的員工而不僅僅是顧客身上。 海底撈以人為本的對(duì)待員工可以概括為尊重與希望。把員工當(dāng)做自家人，給予其尊重，使其愿意在“自己家盡心盡力的干活。海底撈鼓勵(lì)雙手改變

3、命運(yùn)，他給與所有員工一個(gè)公平公正的平臺(tái)，在這樣一個(gè)平臺(tái)上，員工充分展現(xiàn)自己，用自己的雙手去改變命運(yùn)。 海底撈的具體措施分為如下幾個(gè)方面：1、待遇1海底撈的員工中很大局部是來(lái)自農(nóng)村的打工者，海底撈用一線城市的中等工資來(lái)吸引這些三四線城市的打工者，這比他們?cè)瓉?lái)打工的地方賺的多得多，他們自然會(huì)愿意前往海底撈工作。2每一位在海底撈工作的員工都能享受到海底撈包吃住的福利待遇，這個(gè)包吃住不僅僅是簡(jiǎn)單的幫打工者找個(gè)群租房然后簡(jiǎn)單解決伙食問(wèn)題。海底撈的宿舍要求距離店面步行不能超過(guò)20分鐘，而且還配有專門(mén)的洗衣做飯的家政人員。即使是在租金昂貴的一線城市，海底撈員工的宿舍也絕對(duì)是在正規(guī)小區(qū)的套間中，配有空調(diào)電視機(jī)

4、，甚至有可上網(wǎng)的電腦，目的就是給打工者一個(gè)家的感覺(jué)，讓他們安心踏實(shí)的在企業(yè)長(zhǎng)久工作下去。3海底撈還有一些非常罕見(jiàn)但很人性化的福利待遇，如他們每個(gè)月給大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)以及優(yōu)秀員工的父母發(fā)放幾百塊錢(qián)的養(yǎng)老補(bǔ)貼，一方面是幫他們減輕父母的養(yǎng)老壓力，另外一方面讓他們的父母為自己的子女感到自豪，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。還有員工的子女跟隨來(lái)到大城市上學(xué)，海底撈不僅幫助聯(lián)系解決教育問(wèn)題，還給予一定的學(xué)雜費(fèi)報(bào)銷(xiāo)。另外海底撈還在四川簡(jiǎn)陽(yáng)投資千萬(wàn)建立住宿制學(xué)校，讓員工老家的子女來(lái)到學(xué)校接受完全免費(fèi)的教育。這些人性化的待遇是其他企業(yè)做不到的，但海底撈做到了，這樣大大增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，員工當(dāng)然愿意留在海底

5、撈盡心盡力的工作。2、管理機(jī)制1海底撈有獨(dú)特的一套授權(quán)管理模式，員工自上至下被授予不同等級(jí)的權(quán)利。副總級(jí)別可以審批200萬(wàn)以下的開(kāi)支；大區(qū)經(jīng)理可以批準(zhǔn)100萬(wàn)以下的開(kāi)支；而30萬(wàn)元以下的開(kāi)支，各個(gè)分店的店長(zhǎng)就可以做主。每一名一線員工，都擁有贈(zèng)送菜品或者免去菜品費(fèi)用的權(quán)利，甚至在他們覺(jué)得必要的時(shí)候擁有完全免單權(quán)。這樣的授權(quán)站在員工角度他們覺(jué)得自己被企業(yè)信任才會(huì)放權(quán)給他們，越是這樣他們?cè)讲粫?huì)濫用手中的權(quán)利而是更加珍惜這樣的信任。當(dāng)顧客在消費(fèi)中發(fā)生任何問(wèn)題，不需要層層請(qǐng)示找領(lǐng)導(dǎo)才能解決問(wèn)題，一線的效勞員能夠第一時(shí)間及時(shí)的處理客戶的不滿，消除矛盾，這樣會(huì)為企業(yè)帶來(lái)更多良好的口碑。并且在工作中由于有了局

6、部的授權(quán)，員工在工作中也能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，個(gè)人創(chuàng)新給顧客帶來(lái)更多超預(yù)期的效勞，從而幫助企業(yè)抓住更多的客戶。2海底撈擁有清晰透明的晉升渠道，管理者可以由普通員工-領(lǐng)班-大堂經(jīng)理-店經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-大區(qū)經(jīng)理，薪資會(huì)跟著晉升階層逐級(jí)遞增。而員工可以通過(guò)普通員工-優(yōu)秀員工-標(biāo)兵-勞模-功勛的逐級(jí)晉升，薪資水平與中層管理者幾乎持平。這樣的晉升渠道能夠大大激發(fā)底層員工和管理者的工作熱情，在企業(yè)公平公正的文化背景下，更是讓員工相信依靠自己的雙手就能夠帶來(lái)幸福的生活。這樣的企業(yè)力量是無(wú)窮的，潛力是巨大的。3海底撈的績(jī)效考核也很獨(dú)具匠心。海底撈將每家分店分為ABC三個(gè)等級(jí)，A級(jí)店的店長(zhǎng)擁有開(kāi)拓新店的資格，而連續(xù)

7、評(píng)為C級(jí)的分店有可能面臨淘汰。而評(píng)判并不是以盈利的上下為標(biāo)準(zhǔn)，而是以顧客的滿意度以及員工工作的積極性作為考量指標(biāo)。很顯然，在分店與分店的PK中，如果想要不落下風(fēng)，始終保持在AB兩個(gè)梯隊(duì)里，分店就必須緊抓效勞質(zhì)量。這就要求基層效勞員必須保持高度的工作積極性和為顧客效勞的意識(shí)，如果這些做到了，那這樣的門(mén)店盈利能力想不好恐怕都比擬困難。3、其他舉措(1)海底撈鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，他們會(huì)對(duì)員工的創(chuàng)新方案進(jìn)行篩選，表彰提供創(chuàng)新案例的員工并給與獎(jiǎng)勵(lì)。現(xiàn)在在海底撈效勞中提供的橡皮筋， 套，眼鏡布等都是基層效勞人員在日常工作中的創(chuàng)造創(chuàng)新，并已經(jīng)推廣運(yùn)用到所有門(mén)店的效勞中，得到了顧客廣泛的好評(píng)，這就是創(chuàng)新帶來(lái)的進(jìn)步與

8、收獲。2)海底撈有個(gè)獨(dú)創(chuàng)的制度叫“嫁妝，就是任職超過(guò)一年的店長(zhǎng)離職給予8萬(wàn)塊錢(qián)的補(bǔ)貼，即使是被同行挖走的也給。小區(qū)域經(jīng)理走人給20萬(wàn)，大區(qū)域經(jīng)理走人送一家火鍋店。這是一家企業(yè)的自信，也是一種對(duì)員工的承諾。在我企業(yè)工作沒(méi)有后顧之憂，那么這樣的企業(yè)員工的忠誠(chéng)度自然會(huì)比同行更高。三、中國(guó)企業(yè)應(yīng)該向海底撈學(xué)習(xí)什么中國(guó)的企業(yè)無(wú)論國(guó)企還是民企，底層的員工只是服從上級(jí)安排的的一個(gè)棋子，企業(yè)的開(kāi)展是領(lǐng)導(dǎo)或老板關(guān)心的事，與己無(wú)關(guān)，特別是純國(guó)企，領(lǐng)導(dǎo)都是由上級(jí)部門(mén)任命的，只需對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)就行，能切實(shí)考慮到讓員工是否能從企業(yè)的開(kāi)展中受益的領(lǐng)導(dǎo)少之又少。而民企的老板大都是以自己的利益最大化出發(fā)，真正做到以人為本，從員工

9、的角度，為員工去思考的也不多，而且實(shí)際上大多數(shù)的私營(yíng)老板不愿去思考這些問(wèn)題，因?yàn)檫@與他們的直接利益是有沖突的，但他們沒(méi)有想過(guò)增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感所帶來(lái)的間接效益或許會(huì)更多。那么中國(guó)的企業(yè)究竟該如何從海底撈學(xué)到有價(jià)值的管理理念呢？首先我們認(rèn)為作為管理者要以人為本，管理者既要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，也要多了解下屬員工的看法想法。這點(diǎn)做起來(lái)很難，中國(guó)的等級(jí)觀念由來(lái)已久，特別是國(guó)企，階級(jí)化嚴(yán)重，管理層習(xí)慣于以自己的主觀意志指揮員工。雖然國(guó)企現(xiàn)在也標(biāo)準(zhǔn)了制度，制定了重大事項(xiàng)的決策程序，基層員工也能有渠道反響自己的想法，但這些只是制度標(biāo)準(zhǔn)，并非類(lèi)似海底撈“家的文化，沒(méi)有形成良好的企業(yè)文化就會(huì)因制度本身的教條影響企

10、業(yè)內(nèi)部辦事的效率。其次要有信任，海底撈的信任表達(dá)在對(duì)員工授權(quán)。普通員工如果認(rèn)為有必要，就可以給客戶免單。孟子曰：君視臣如手足，那么臣視君如心腹，領(lǐng)導(dǎo)要真正敢放權(quán)，這樣的放權(quán)，既是減輕自身壓力，讓自身能夠更好的投入到管理工作中，另外也能夠充分調(diào)動(dòng)基層員工的工作積極性，員工會(huì)像對(duì)待自己家一樣對(duì)待企業(yè)，基層工作將會(huì)充滿創(chuàng)新與活力。第三就是公平和希望。不患寡而患不均，所有基層員工都是從一線做起，都面對(duì)同樣的晉升通道，企業(yè)只有保證公平公正，讓員工認(rèn)為只要自己真誠(chéng)、努力、踏實(shí)、肯干，就有時(shí)機(jī)獲得晉升，提倡用自己的雙手改變命運(yùn)。這樣員工在自己的崗位上自然會(huì)加倍努力的工作以期獲得應(yīng)得的晉升時(shí)機(jī)。不僅是企業(yè)學(xué)習(xí)

11、企業(yè)，我們這些員工也應(yīng)該向海底撈員工學(xué)習(xí)。首先海底撈的員工大局部來(lái)自于農(nóng)村，他們格外珍惜在海底撈工作的時(shí)機(jī)，所以海底撈的效勞員一般都是一路小跑，效勞的笑容也給人感覺(jué)很真誠(chéng)。我們作為企業(yè)的員工也應(yīng)該像他們一樣在工作中全身心的投入，把企業(yè)當(dāng)做是自己的家。在自己家工作，有強(qiáng)烈的歸屬感，自身的責(zé)任心也更強(qiáng)，這樣在工作中努力把事情做的更好，效率也會(huì)得到提高。成功的企業(yè)都有大致相同的共性，誠(chéng)信，公正，善待他人，團(tuán)結(jié)協(xié)作，堅(jiān)持不懈，其實(shí)這些也是作為一個(gè)公民應(yīng)有的品德，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)民族，乃至一個(gè)國(guó)家，具備了這些最根本的優(yōu)秀品質(zhì)，就已經(jīng)是一名成功者了。四、海底撈存在的問(wèn)題與建議海底撈自1994年成立至今已20

12、多年，其曾經(jīng)被外界推上神壇被譽(yù)為“學(xué)不會(huì)的海底撈，但到現(xiàn)在其被引為經(jīng)典的管理模式也開(kāi)始出現(xiàn)漏洞。1、管理制度的弊端以人為本的理念是海底撈的特色，把每一個(gè)員工都當(dāng)成家人看待，這是海底撈獲得巨大成功的重要原因。但隨著企業(yè)不斷地?cái)U(kuò)張，目前這家公司已擁有上百家門(mén)店的近2萬(wàn)名員工，前期簡(jiǎn)單的管理如何適配當(dāng)前的形勢(shì)，是其急需解決的一個(gè)難題。盡管內(nèi)部有一套考核晉升機(jī)制-海底撈的員工分為6個(gè)等級(jí)，合格、一級(jí)、先進(jìn)、標(biāo)兵、勞模、功勛，按照績(jī)效考核的方式，半年員工參加一次晉升考核，如員工通過(guò)考核，也會(huì)給提拔他的師傅發(fā)放獎(jiǎng)金。但是優(yōu)秀的技術(shù)線的員工最高也只能升到功勛員工，當(dāng)一名員工在自己的普通崗位上做到功勛員工時(shí)，

13、他享受的待遇將和一名店長(zhǎng)差不多。對(duì)于一個(gè)門(mén)店擁有150-200名員工的海底撈而言，有時(shí)機(jī)晉升上去的都是干活非常賣(mài)力和辛苦的員工，但這畢竟只是少數(shù)。大多數(shù)人晉升相對(duì)緩慢，導(dǎo)致工作積極性有所下降，這對(duì)企業(yè)自身的開(kāi)展也是桎梏。如何改革現(xiàn)有的管理制度，讓更多的人得到持續(xù)的開(kāi)展，這是海底撈需要思考的。2、員工流失的問(wèn)題 海底撈管理模式被稱為“家文化，其對(duì)員工的尊重與培養(yǎng)被外界所稱道，加上其較高的收入，對(duì)教育程度低的打工者吸引力較大。近幾年海底撈有意加強(qiáng)對(duì)高學(xué)歷人才的招聘，但這些年輕的80，90后作為新鮮血液進(jìn)入海底撈，他們有著鮮明的個(gè)性與追求，與傳統(tǒng)的“家文化產(chǎn)生了一定的沖突。我們從一些相關(guān)的報(bào)導(dǎo)上也看

14、到，有不少年輕人慕名來(lái)海底撈應(yīng)聘，其中不乏本科學(xué)歷的人才，他們工作了一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)，他們做得都是基層工作非常辛苦，還會(huì)被老員工打壓，感覺(jué)出頭晉升無(wú)望。所以近年來(lái)海底撈的新員工流失率逐年增高，有數(shù)據(jù)顯示2022年入職三個(gè)月內(nèi)的新員工流失率幾乎到達(dá)了70%。3、互聯(lián)網(wǎng)+的影響 互聯(lián)網(wǎng)的影響力日趨加大，傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式都在面臨變革，海底撈也不例外。受淘寶等電商的影響，零售行業(yè)的實(shí)體店在逐漸減少，但隨之而來(lái)的是餐飲店卻越開(kāi)越多。新開(kāi)的商業(yè)廣場(chǎng)都至少劃出一整層樓作為餐飲休閑區(qū)，消費(fèi)者在餐飲消費(fèi)上可選擇的余地越來(lái)越大。另外隨著外賣(mài)行業(yè)的飛速開(kāi)展，足不出戶就能享受到各種美食已成為很多年輕人的選擇，這對(duì)海

15、底撈等傳統(tǒng)餐飲店來(lái)說(shuō)也是一種挑戰(zhàn)。如何跟上時(shí)代開(kāi)展的腳步，在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗之地，同樣是海底撈要面對(duì)的。我們的建議如下：1、建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度，對(duì)于海底撈這樣的勞動(dòng)密集型餐飲效勞企業(yè)，它的管理方式一直都是以“人治為主，這樣的管理方式的好處在于員工容易對(duì)企業(yè)產(chǎn)生感情忠誠(chéng)度高，但弊端也很明顯，容易出現(xiàn)管理者不夠客觀公正，考評(píng)管理中存在不公的地方。建議尋求專業(yè)的管理咨詢公司，協(xié)助建立標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度，將原本人為打分的考核項(xiàng)以量化的方式進(jìn)行科學(xué)的考核，這樣既能防止人為因素使績(jī)效考核失去公允，動(dòng)搖人心，影響員工工作積極性，又能提高管理工作效率。2、更新企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 針對(duì)新進(jìn)的不少80，90后人才對(duì)企業(yè)“家文化的認(rèn)可度不高，海底撈要做的就是與時(shí)俱進(jìn)更新自己的企業(yè)文化，在不丟棄原有的“家文化的同時(shí)，針對(duì)年輕人積極上進(jìn)的特點(diǎn)，給年輕人規(guī)劃一張更美好的工作藍(lán)圖，以雙手創(chuàng)造未來(lái)和良好的晉升渠道作為著重點(diǎn)來(lái)吸引和抓牢年輕員工。