Lamson公司案例小組作業(yè)Group

1、LAMSON公司案例報告小組成員趙欣怡 2013012667李曜名 2013012654顏天成 2013011978周 沛 2012012628陳豪昌 2013012661目錄案例背景1需求預(yù)測2決策結(jié)果4過程反思5深入探究6重新規(guī)劃7案例總結(jié)8附錄9一、 案例背景1、 生產(chǎn)能力正常情況下的生產(chǎn)能力50加班情況下的生產(chǎn)能力18英寸管道36英寸管道18英寸管道36英寸管道60000900004000600700060020001200500012000180030001800100024002、 需求曲線呈“凸”字型。峰值在七月左右。3、 成本費用l 庫存成本18寸：每期2美元36寸：每期6美元

2、l 缺貨成本18寸：每期20美元36寸：每期60美元l 加班費用18寸：每期2美元l 殘值清理18寸：每期30美元36寸：每期100美元二、 需求預(yù)測1、 前期預(yù)測在準備前期，我們小組同學(xué)制作了計算表格，并根據(jù)案例中的需求曲線，確定了指數(shù)平滑法預(yù)測。因為根據(jù)案例中的往年需求變動圖，可以看出前期需求增長緩慢，可以根據(jù)前期數(shù)據(jù)進行預(yù)測，從第三期開始，我們認為需求增長加快，于是選擇了按照遞增的模式進行預(yù)測，即前兩期的增長差值作為本期的增長量。在進行一半之后，我們進行遞減預(yù)測，即根據(jù)前面減少量來估算本期減少量。18寸：36寸：2、 預(yù)測誤差根據(jù)游戲中得出的實際需求量，我們可以計算預(yù)測誤差如下表。預(yù)測誤

3、差衡量指標：18'' Tiles CFE251218'' Tiles MAD599.333333318'' Tiles MAPE18.01%36'' Tiles CFE90036'' Tiles MAD191.666666736'' Tiles MAPE12.42%3、 預(yù)測評價由此上述誤差分析，可以看出我們小組基本預(yù)測出類似正態(tài)的“凸”字型，然而在波動預(yù)測方面做得仍然不是很好，未能考慮到多因素對于需求的影響。并且，相比于18寸的管道，我們對于36寸的需求預(yù)測得更加準確。三、 決策結(jié)果計算過程請見附

4、件中的excel表格。我們設(shè)計了九套方案，不加班的四種，加班五種，如果選擇了加班則加班成本20000會自動計入。這通過excel的下拉框連鎖反應(yīng)可以實現(xiàn)。每期成本組成為：庫存成本或缺貨成本+加班成本（如果有），最終成本還包括最后一期的庫存（如果有）。我們可以用用柱狀圖表示產(chǎn)量與需求量之間的關(guān)系。18寸：36寸：四、 過程反思我們小組在整場游戲中最終排名第三，有過失誤，也有過調(diào)整反思。1、 生產(chǎn)策略在整個決策過程中，我們小組根據(jù)往期的銷售量與給出的分布曲線來預(yù)測本期的可能銷售量，但是由于一定程度上忽視最大產(chǎn)能的約束導(dǎo)致前期并未積累足夠的庫存，具體來講就是有一期少加班了一次。然后根據(jù)庫存量與預(yù)估銷

5、售量來決定生產(chǎn)量，在兩種產(chǎn)品之間我們優(yōu)先滿足18寸管道，因為二者的生產(chǎn)比為18''Tiles:36''Tiles=3.33:1，具體到價值比，為18''Tiles:36''Tiles=6.66:6=1.11:1，所以18寸明顯更重要。在游戲開始之前我們考慮過整個季節(jié)的生產(chǎn)計劃的基本策略，但由于初始數(shù)據(jù)太少，所以我們無法預(yù)測到峰值大概高度，所以初期基本就是滿足需求低庫存即可。2、 穩(wěn)定性預(yù)測對于加班，缺貨，以及庫存三者的關(guān)系，我們經(jīng)過簡單的計算，認為滿足需求是最重要的，即使導(dǎo)致一些庫存要比缺貨好，因為庫存成本僅為缺貨成本1/10，而

6、且加班的固定成本20000相比缺貨成本也不算大。我們也考慮過需求的不確定性，但是由于游戲期數(shù)太少，波動出現(xiàn)我們難以預(yù)測到，所以我們往往是在異常波動出現(xiàn)后關(guān)注下一期，確定是波動，還是趨勢發(fā)生改變。3、 決策變動我們的決策發(fā)生過改變，最開始幾期我們基本只是滿足當期需求即可，不在意庫存積累，所以沒有加班，但在第四期開始后我們發(fā)現(xiàn)按照當前增長趨勢難以滿足未來需求，于是立即選擇改變基本決策策略，選擇開始加班，不過還是由于晚了一期，導(dǎo)致后面的結(jié)果一直不太理想。而最后階段的一次波動讓我們始料未及，按照我們預(yù)測的趨勢，需求會進一步減少，結(jié)果卻是需求反常增加，我們沒有加班導(dǎo)致?lián)p失慘重。五、 深入探究我們發(fā)現(xiàn)，如

7、果預(yù)先多做一些思考，可以從案例中得到很多對決策有幫助的信息。1、 18寸VS36寸生產(chǎn)能力絕對短缺時，讓18寸的管道產(chǎn)品先缺貨可使缺貨成本更低。從缺貨成本上，18寸的缺貨成本是36寸的1/3；從生產(chǎn)力上，生產(chǎn)18寸的生產(chǎn)成本是36寸的3/10，所以單位生產(chǎn)力生產(chǎn)18寸和36寸的缺貨成本是10/9，所以36寸缺貨成本更低。所以當生產(chǎn)力不足以滿足市場需求時，應(yīng)當優(yōu)先生產(chǎn)18寸的管道。2、 持有庫存VS缺貨持有庫存和缺貨同樣會發(fā)生成本，在一般情況下，應(yīng)優(yōu)先選擇持有庫存。18寸和36寸管道的一期的庫存成本都是缺貨成本的1/10，所以在不考慮庫存年末殘值清理時，應(yīng)當優(yōu)先選擇庫存。因為持有庫存10期才與缺

8、貨1根相抵，全年一共12期，所以在預(yù)測到未來生產(chǎn)力短缺時，應(yīng)當優(yōu)先選擇多生產(chǎn)，通過庫存避免缺貨。而考慮到存貨在未來幾期中依舊計算入庫存成本，庫存每滯留一期則多加一期成本，我們可以計算平均期望庫存成本。同時，年末考慮到發(fā)生殘值清理，則需要權(quán)衡持有庫存的高額成本。3、 加班VS缺貨生產(chǎn)能力不足時，付出加班費用（20000元）和缺貨都會發(fā)生成本，我們考慮是應(yīng)優(yōu)先選擇加班還是缺貨。這取決于生產(chǎn)力與庫存之和與預(yù)測需求的缺口大小。加班費用20000元相當于1000個18寸或者333個36寸管道（或者同等缺貨成本的兩者之間的某種組合），當缺口的產(chǎn)品組合超過這個數(shù)量時，應(yīng)當優(yōu)先選擇加班；當缺口的產(chǎn)品組合小于這

9、個數(shù)量時，優(yōu)先選擇不加班。如果選擇前幾期加班滿足后幾期的策略合算時，缺貨成本應(yīng)當大于加班成本（20000元）和跨期庫存成本之和。當某一時期不加班的缺貨成本超過40000+5600t（t為庫存期數(shù)，若庫存并非一次賣光，可分多期銷售計算）元時，通過前期加班滿足后期需求是合算的。該數(shù)量可做粗略估算，因為這種情況一般出現(xiàn)在中期（需求達到巔峰）之前，若平均跨期儲存期數(shù)為2期，則帶入t=2，可得缺口為2560個18寸管道或者853個36寸管道（以及任意同等缺貨成本的組合），不過此數(shù)據(jù)僅限于作為選擇提前加班的粗略判斷的依據(jù)。六、 重新規(guī)劃如果重新再做一次這樣的游戲，我們的預(yù)測方案和生產(chǎn)計劃會發(fā)生改變。我們將

10、會更有大局觀，而不是僅僅考慮最近一期的利益。具體改變?nèi)缦隆?、 預(yù)測方案首先在建立計算表格時，我們不會選擇下拉框選擇9種方案的形式，而是能事先編好程序，根據(jù)以往的需求值、庫存、歷史總成本、成本及費用，求出使得幾種生產(chǎn)方案所得成本一致的“需求臨界值”。該“需求臨界值”滿足如下條件，在該需求下，存在兩種生產(chǎn)方案使得后三期（考慮三期是為了更有大局觀而又減少不確定性）總成本一致。也就是說，通過計算“需求臨界值”，我們可以方便地知道，在當時的庫存條件情況下，當需求處于哪個區(qū)間范圍的時候，我們應(yīng)該選擇哪一種方案。這樣避免了在方案選取時的糾結(jié)，而能更著重于對于需求的預(yù)測。在進行實際預(yù)測的時候，我們采取以下方

11、案：根據(jù)以往需求值擬合峰值在7月左右的正態(tài)曲線，然后在該曲線上考慮10%的需求波動。因為實際情況中，需求的上下波動是非常正常而合理的。在這范圍為20%的區(qū)間中，我們可以觀察“需求臨界值”的分布情況，從而做出決策。2、 生產(chǎn)決策在游戲生產(chǎn)環(huán)節(jié)，經(jīng)過上次的經(jīng)驗與我們課下的討論反思，我們將做出以下改進。優(yōu)先考慮18寸管道的生產(chǎn)情況?？紤]到市場具有滯后性。我們將提前進入加班工作期，居安思危。即在2、3期左右就考慮超額生產(chǎn)，使得未來需求峰值有充裕的庫存。從而降低缺貨成本。在實際生產(chǎn)中也是如此，不能因為節(jié)約一時的加班費用或庫存費用，就忽略了未來的高需求情況。根據(jù)前幾期需求預(yù)測的誤差進行對需求預(yù)測的微調(diào)。我

12、們可以在游戲進行的過程中，隨時作出“需求-生產(chǎn)”的圖像以及“需求的預(yù)測值-實際值”的曲線，以便我們對自己方案進行更改和調(diào)整。同時，我們也應(yīng)該做好組員更好的分工，事先規(guī)定好各自的任務(wù)，如需求預(yù)測、計算核對、生產(chǎn)決策等等。而不是將時間浪費在低效重復(fù)工作上面。七、 案例總結(jié)（Bonus）1、 LAMSON運行方式利弊分析現(xiàn)在LAMSON的運行方式為預(yù)測計劃滿足訂單再預(yù)測再計劃再滿足訂單重復(fù)N期。優(yōu)勢：先預(yù)測后生產(chǎn)可以有較強的及時性，可以大大縮短接受訂單到交貨的時間周期，及時滿足客戶的需求，增強競爭力。另一方面，準確的對于市場需求的預(yù)測可以在時間上平滑生產(chǎn)，可以有效降低生產(chǎn)瓶頸的制約的影響，一定程度上

13、提高對于固定資產(chǎn)的利用效率。劣勢：依據(jù)經(jīng)驗預(yù)測市場需求往往與實際市場需求存在偏差，偏差將導(dǎo)致庫存成本、缺貨成本、存貨資產(chǎn)減值（殘值清理）等成本，所以需求的劇烈波動將導(dǎo)致利潤下降。此外先采購生產(chǎn)，后接單收款的模式還會延長賬期，增加財務(wù)成本，抵御宏觀經(jīng)濟波動風險的能力較差，一旦出現(xiàn)經(jīng)濟不景氣市場需求大減，可能面臨存貨積壓和現(xiàn)金流斷裂的風險。此外，根據(jù)歷史經(jīng)驗預(yù)測市場需求。2、 運行方式優(yōu)化我們考慮以下替代的運行方式，以為最小成本最大限度地實現(xiàn)供需平衡。l 客戶分類管理管道生產(chǎn)屬于工業(yè)品，與基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)相關(guān)，客戶可能是一些建設(shè)承包商。所以每年產(chǎn)生銷售的客戶按照訂單規(guī)模應(yīng)當可以分為大客戶和小客戶，按照合作時間可分為長期客戶和短期客戶，對于長期合作的大客戶（固定需求），可以通過市場銷售人員的維護，更早地獲知客戶訂單情況和