第五章--薪酬管理作業(yè)(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第五章 薪酬管理作業(yè) 1、簡述薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義，以及薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系。答：薪酬的含義：廣義的薪酬指：員工作為勞動關系的一方，從企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。一般意義的薪酬指：薪酬是勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。薪酬的形式主要包括：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險服務。制定薪酬戰(zhàn)略的意義（任務）：確立科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系：

2、薪酬制度體系必須服從并服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切聯(lián)系起來。不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度體系相配合。創(chuàng)新戰(zhàn)略的重點是放在激勵工資上，鼓勵員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設計到顧客購買產(chǎn)品之間的時間差。成本領先戰(zhàn)略是以效率為中心，強調(diào)少用人，多辦事，其方式是降低成本、鼓勵提高生產(chǎn)率，詳細而精確的規(guī)定工作量。以顧客為核心的戰(zhàn)略強調(diào)取悅于顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資。2、說明薪酬戰(zhàn)略的目標和構成、設計的技術，以及什么是交易受益與關聯(lián)受益。答：薪酬戰(zhàn)略應強調(diào)的三大目標是：效率、公平和合法。效率目標是企業(yè)制度薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目標。效率目標可以分解為：1）勞動生

3、產(chǎn)率提高的程度；2）產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等；3）勞動力（人工）成本的增長程度。公平目標是薪酬制度的基礎，體現(xiàn)在三個方面：對外公平、對內(nèi)公平和對員工的公平。對外公平是指企業(yè)的薪酬水平在較長一段時期內(nèi)，獲得等于或高于勞動力市場價格的薪酬水平。對內(nèi)公平體現(xiàn)在員工基本薪資的公平性。對員工公平體現(xiàn)在員工的績效工資與激勵工資的公平性，即員工的績效工資與激勵工資能充分體現(xiàn)員工的貢獻率。合法目標是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的目標之一。包括遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)。薪酬戰(zhàn)略的構成包括四個方面：1）內(nèi)部一致性；2）外部競爭力；3）員工的貢獻率戰(zhàn)略；4）薪酬體系管理。內(nèi)部一致性是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗

4、位之間或不同技能水平員工之間的比較。外部競爭力是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。員工的貢獻率是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進薪酬戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本保障。薪酬戰(zhàn)略設計的技術：1）薪酬內(nèi)部一致性策略應從工作崗位分析開始，采集相關工作崗位的信息并進行收集整理，進行工作崗位評價、設計、分類和分級，從而構建起以崗位相對價值為依據(jù)的基本工資框架體系。2）外部競爭力策略的設計：一是界定同業(yè)競爭的勞動力市場及其調(diào)查范圍；二是進行薪酬市場調(diào)查，摸清競爭對手對員工的薪酬支付幅度和變動范圍；三是根據(jù)調(diào)查結果及企業(yè)

5、自身財力和預算，進行薪酬水平單位；四是根據(jù)綜合分析與評價，對某一崗位的薪酬水平作出報價。3）企業(yè)對員工貢獻率的衡量和兌現(xiàn)可以采取績效、工齡加薪、激勵方案、股票期權等方式進行設計。交易收益與關聯(lián)收益：美國薪酬專家認為，在隱含的雇傭關系里，薪酬采取交易收益和關聯(lián)收益兩種形式。交易收益強調(diào)現(xiàn)金和福利形式，關聯(lián)收益注重員工的社會心理需求。薪酬低、關聯(lián)收益低的組織成為商品，薪酬高、關聯(lián)收益也高的組織表現(xiàn)了員工對組織的高度信任和責任感。家庭式關聯(lián)的組織薪酬低、關聯(lián)收益相對較高。房地產(chǎn)或汽車銷售商則采用高薪、低責任的雇傭式，其全部薪酬都是交易收益。3、說明企業(yè)構建薪酬戰(zhàn)略，分析薪酬戰(zhàn)略的影響因素與實施的具體

6、，步驟和方法。答：企業(yè)構建薪酬戰(zhàn)略的基本步驟和方法：1）評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵；2）使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應；3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，即提出薪酬的具體政策和策略；4）重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進行修正和調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應性。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的影響因素：1）企業(yè)文化與價值觀。薪酬政策和策略應充分體系企業(yè)文化內(nèi)涵與價值觀；2）社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢；3）來自競爭對手的壓力；4）員工對薪酬制度的期望；5）工會組織的作用；6）薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。4、簡述現(xiàn)代西方市場經(jīng)

7、濟條件下的工資決定、對勞動力供求模型的理論修正和工資效益的理論。答：西方市場經(jīng)濟條件下的工資決定理論包括：邊際生產(chǎn)力工資理論、均衡價格工資理論、集體談判工資理論和人力資本理論。其中，邊際生產(chǎn)力工資理論從勞動力的需求方面揭示了工資水平的決定；均衡價格工資理論是分別從勞動力的需求和供給兩方面揭示了工資水平的決定，認為工資是勞動力供給和需求均衡時的價格；集體談判工資理論認為工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比；人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資有影響，人力資本指體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況）等構成。它認為工資

8、是人力資本投入的經(jīng)濟產(chǎn)出。對勞動力需求模型修正的三種理論：1）薪酬差異理論。即考慮每個員工不同工作的利與弊；2）效率工資理論。其基本假設是員工的努力程度；3）信號工資理論。它不但能解釋薪酬水平的差異，而且能夠解釋企業(yè)為什么設計低于市場薪酬水平的薪酬。對勞動力供給模型修正的三種理論：1）保留工資理論。其試圖解釋員工對提供的各種薪酬差異的反映。注重勞動者的心里工資底線；2）勞動力成本理論。其理論前提是通過自我投資來提高工作能力的人，將獲得更高的薪酬，該理論認為企業(yè)勞動力成本增加的直接原因是薪酬水平的提高；3）崗位競爭理論，認為勞動力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔而外的培訓費用。工資效率理論：是指

9、工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造或?qū)崿F(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。5、簡述薪酬外部競爭力的含義，薪酬競爭策略的內(nèi)容以及選擇、界定的具體方法。答：薪酬外部競爭的含義是指不同企業(yè)之間的薪酬關系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達到的薪酬水平。它是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的基點。薪酬競爭策略的內(nèi)容及選擇、界定的具體方法包括：1）跟隨型薪酬策略；2）領先型薪酬策略；3）滯后型薪酬策略；4）混合型薪酬策略。跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平，這種策略能使企業(yè)避免在產(chǎn)品定位或保留高素

10、質(zhì)員工隊伍方面處于劣勢地位，保持著與外部市場之間的平衡關系。領先型薪酬策略強調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。領先型薪酬策略能最大限度的發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力。滯后型薪酬策略強調(diào)企業(yè)薪酬低于或落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。本策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉型、衰退等特殊時期采用?；旌闲托匠瓴呗允歉鶕?jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，更具有靈活性，只要企業(yè)效益好，員工就可以通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬。6、說明現(xiàn)代各種行為激勵理論和分享理論，以及企業(yè)激勵員工可以采取的措施。答：行為激勵

11、理論包括：需要層次論、雙因素理論、需要類別理論、期望理論1）需要層次論，馬斯洛的需要層次論的理論要點是人的需要并不是相同的，而是由低到高分為五個層次，包括生理需要、安全需要、社會的需要、自尊的需要和自我實現(xiàn)的需要。2）雙因素理論，赫茲伯格將需要層次論分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個層次為比較高級的需要。他認為滿足比較低級的需要的因素是保健因子，滿足比較高級層次需要的因素是激勵因子。3）需要類別理論，麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是指從人們想得到結果的類別需要分為三類：成就需要、權利需要和親和需要。成就需要是指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，權利需要是指促使別人順從自己的愿望，親和需要是指尋

12、求與別人建立友善、親近的人際關系的欲望。每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。4）期望理論：維克多·弗羅姆認為人的動機取決于三個因素：效價、期望和工具。且 動機=效價×期望×工具效價是指員工對所獲薪酬的偏好強度，期望是指員工對努力完成工作任務的信念強度，工具是員工一旦完成工作任務就可以獲得薪酬的信念。且最強的動機來自于最強的效價、最強的期望和最強的工具。分享理論：利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。其具體形式主要有：1）無保障工資的純利潤分享，是指員工工資的多少完全取決于企

13、業(yè)利潤大??；2）有保障工資的部分利潤分享，指員工收入部分取決于企業(yè)利潤，另一部分是以工作時間計算的保障工資；3）按利潤的一定比重分享，即按一定比例讓員工分享企業(yè)利潤；4）年終或年中一次性分紅。指員工在一年內(nèi)的其他時間仍按計時工資獲取報酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤提取一定比例進行分紅。分享理論是1984年美國麻省理工大學馬丁·魏茨曼教授提出的，分享理論實現(xiàn)了由工資經(jīng)濟向分享經(jīng)濟的轉換。企業(yè)激勵員工采取的措施：1）內(nèi)部激勵可以采取的措施有：工作本身、工作結果、個人因素和其他因素。工作本身如工作的挑戰(zhàn)性、內(nèi)容的豐富化、自主性、穩(wěn)定性、工作交流與反饋、學習與成長機會等。工作結果如業(yè)

14、務成就、創(chuàng)新、團結、參與等。個人因素如個人目標設定、個體發(fā)展、自我實現(xiàn)、幫助他人欲望等，其他因素如閑暇時間，與上級的良好關系等。2）外部激勵分為物質(zhì)激勵和社會感情激勵。物質(zhì)激勵如工資、獎金、福利待遇、分享系數(shù)等，社會感情激勵指友誼、溫暖、信任、賞識、晉升、榮譽、培訓等。7、說明各類人員薪酬分配的難點和對策，評價薪酬制度的目的、特征和步驟。答：各類人員薪酬分配的難點和對策：1）研發(fā)人員：難點是工作價值的衡量： 工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能； 工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結果，難以在短時間予以衡量。對策：首先、研發(fā)人員的薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況。其

15、次、 市場供應不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。在此、在激勵措施上，對產(chǎn)品開發(fā)成功時，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金或根據(jù)貢獻給予一定幅度的利潤分享。2）高級主管：難點是工作價值的衡量： 工作價值取決于部門的職權及管理幅度； 工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效。對策： 薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。 薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金。 通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金。 通常享有額外之福利。 通常享有非財務補償。3）銷售人員：難點是工作價值的衡量： 工作價值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術和策略技能； 工作價值取決于企業(yè)整體績效。對策： 薪酬取決于企

16、業(yè)效益，通常享有利潤分享。 由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較一般管理人員、工程人員高。 對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應給予特殊獎金。評價企業(yè)薪酬制度的目的：1）不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案。2）提出更適合企業(yè)自身特點的薪酬激勵方案。3）充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵職能。優(yōu)化薪酬制度的特征：從勞動者角度要求：1）簡單明了，易于核算。2）工資差別是可以認同的。3）同工同酬，同績效統(tǒng)籌。4）至少能保證基本生活。5）對企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動工作積極性。從企業(yè)角度要求：1）提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。2）發(fā)揮員工的勞動潛能。3）有助于員工之間的團結協(xié)作。4）能夠吸引高效率、合格的勞動

17、力。薪酬制度評價的步驟：1）進行員工滿意度調(diào)查。2）調(diào)查分析，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、工作流程、企業(yè)工資總額、財務數(shù)據(jù)、企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容及員工的薪酬水平。3）對工資方案進行評價。包括對工資方案管理狀況、明確性、能力性、激勵性、安全性進行評價。8、說明經(jīng)營者年薪制、股票期權、期股制度和員工持股制度的設計內(nèi)容和要求。答：經(jīng)營者年薪制的設計內(nèi)容包括：經(jīng)營者的范圍，適用企業(yè)的范圍，年薪構成與支付形式，基薪水平、效益收入及其業(yè)績考核指標的確定，年薪收入的支付與列支渠道，風險抵押金，企業(yè)領導班子其他成員的收入水平等。經(jīng)營者年薪制的設計要求：基本年薪是對經(jīng)營者年度經(jīng)營的基本回報，體現(xiàn)了經(jīng)營者的價值，不應與

18、其經(jīng)營成果相聯(lián)系，也不宜定的過高。效益年薪取決于其經(jīng)營成果，應隨效益的增減而增減，同時，還應參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責任輕重、難易程度等因素。股票期權的設計內(nèi)容：股票期權設計實際上就是制定股票期權贈與計劃的過程。其內(nèi)容主要包括：股票期權的授予，行權，股票期權的贈與時機和數(shù)目，股票期權行權價的確定，權利變更及喪失，股票期權的執(zhí)行方法，股票期權行權所需股票來源渠道，對股票期權計劃的管理等。股票期權的設計要求：股票期權的制定與實施必須經(jīng)股東大會批準，其中參與計劃的人不能享受股票期權。股票期權一般實施10年自動結束。如果繼續(xù)實行，需要再次得到股東大會的批準。期股制度的設計內(nèi)容：期股設計實際就是制定期股計劃的過

19、程，其內(nèi)容包括：確定期股激勵的適用范圍、對象和主體；期股股份的形成方式及獲取方式，期股的紅利和期股的兌現(xiàn)，終止服務的處理，期股購買價格等。期股制度的設計要求：經(jīng)營者期股設計應堅持按比例有償認購的原則，堅持經(jīng)營者激勵機制與約束機制相結合，經(jīng)營者責權利相結合，經(jīng)營者短期利益與長期利益相結合，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合，管人與管資產(chǎn)相結合，大膽探索與穩(wěn)妥操作相結合。員工持股制度的設計內(nèi)容包括：1）員工持股計劃可行性研究；2）對企業(yè)進行全面價值評估；3）聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃的制定；4）確定員工持股的份額和分配比例；5）明確員工持股的管理機構；6）解決實施計劃的資金籌集問題；7）制定詳細的計劃實

20、施程序；8）制作審批材料，履行審批程序。員工持股制度的設計要求（原則）：1）廣泛參與原則。至少要求70%的員工參與。2）有限原則，即限制每個員工所得股票的數(shù)量。3）按勞分配原則，即凡付出勞動的員工就應該獲得收入。9、簡述專業(yè)技術人員薪資制度設計的內(nèi)容和基本方法。答：專業(yè)技術人員薪資制度設計的內(nèi)容和基本方法：1）人力資本投資補償與回報的原則。專業(yè)技術人員的工資報酬不僅要補償他們的人力資本投資，反映從事科技工作的勞動力的生產(chǎn)成本，還應按照市場規(guī)律以高于一般物質(zhì)資本投資的內(nèi)在報酬使專業(yè)技術人員獲得人力資本投資的收益。2）高產(chǎn)出高報酬的原則。由于專業(yè)技術人員的邊際生產(chǎn)率高于一般勞動者，因此其報酬就應該比一般勞動者高。3）反映科技人才稀缺性的原則。4）競爭力優(yōu)先的原則。5）尊重知識，尊重人才的原則。10、簡述企業(yè)福利的含義、特點、作用