在薪酬設(shè)計(jì)中如何體現(xiàn)效率與公平的權(quán)衡論

1、 在薪酬設(shè)計(jì)中如何體現(xiàn)效率與公平的權(quán)衡論人們很早就開始尋找破解薪酬這把神秘之鎖的鑰匙。直到現(xiàn)在，不管是在發(fā)達(dá)國家，還是在發(fā)展中國家，只有少數(shù)成功的企業(yè)尋找到了適合自己企業(yè)那把鎖的鑰匙。 薪酬要兼顧效率與公平的道理顯而易懂，實(shí)踐中往往會(huì)產(chǎn)生許多令人意想不到的問題。提高薪酬水平，不但沒有促進(jìn)組織績效，反而招致員工的抗議；為激勵(lì)關(guān)鍵員工，拉開薪酬差距，卻導(dǎo)致員工甚至關(guān)鍵員工的不滿。同樣成功的企業(yè)，薪酬制度可以完全不同；一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)行之有效的薪酬制度推廣應(yīng)用到其他企業(yè)往往事與愿違，甚至是適得其反。人們不禁要問，薪酬設(shè)計(jì)與組織績效之間到底存在什么樣的關(guān)系？美國南加州大學(xué)商學(xué)院教授LawlerIII（19

2、95）明確指出：根本就不存在一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度，因?yàn)樾匠曛贫染哂蟹浅?qiáng)的背景依賴性。薪酬制度能否促進(jìn)組織效率的關(guān)鍵，在于所選擇的薪酬制度是否與企業(yè)所在的環(huán)境、企業(yè)的特點(diǎn)相匹配。為了找到從薪酬設(shè)計(jì)通向組織成功的鑰匙，以下將圍繞三個(gè)問題展開討論：薪酬設(shè)計(jì)如何體現(xiàn)效率的要求；薪酬設(shè)計(jì)如何來體現(xiàn)公平的要求；如何來確定合理的薪酬差距。效率的薪酬：為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障目前的研究文獻(xiàn)中，一般從員工個(gè)體和組織整體兩個(gè)層面判斷薪酬是否體現(xiàn)了效率的要求。從員工個(gè)體層面來看，薪酬設(shè)計(jì)的效率要求體現(xiàn)在對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)、工作行為以與個(gè)體績效等方面的促進(jìn)。目前主要采用績效動(dòng)機(jī)、缺勤率、員工離職率（離職傾向）、個(gè)體工作

3、結(jié)果等指標(biāo)的改進(jìn)程度作為判斷效率薪酬的標(biāo)準(zhǔn)（Gerhart&Rynes，2002）。從組織層面來講，薪酬設(shè)計(jì)的效率要求體現(xiàn)在對(duì)組織效率的促進(jìn)，通常采用利潤率、凈資產(chǎn)收益率等企業(yè)總體績效指標(biāo)作為對(duì)薪酬有效性的測度（Balkin&Gomez-Mejia，1989）。采用員工個(gè)體層面指標(biāo)測度薪酬效率，雖然能夠直接獲取員工對(duì)薪酬制度的主觀感受與行為反應(yīng)，但存在兩個(gè)缺點(diǎn)。首先，員工個(gè)體指標(biāo)的獲取主要是通過員工自我表述，容易受到當(dāng)時(shí)心情與其他因素的影響，可信性較低。其次，員工之間相互協(xié)作與知識(shí)共享程度對(duì)組織績效的影響越來越大，薪酬制度雖然激勵(lì)了個(gè)人的努力程度，但由于抑制了員工之間的知識(shí)貢獻(xiàn)

4、與協(xié)作，反而可能對(duì)組織績效產(chǎn)生負(fù)面影響。采用利潤率、凈資產(chǎn)收益率等組織經(jīng)營指標(biāo)測度薪酬制度效率最能體現(xiàn)股東的利益，但是容易受到除薪酬制度之外許多其他因素（技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)特征、治理結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)能力以與企業(yè)歷史績效等）的影響，這些因素遠(yuǎn)比薪酬制度產(chǎn)生的作用更大。這樣，就很難辨別出薪酬制度對(duì)組織經(jīng)營目標(biāo)的具體貢獻(xiàn)。與以上兩種判斷準(zhǔn)則相比，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)綜合了長期指標(biāo)與短期指標(biāo)、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)，更具全面性。由于戰(zhàn)略目標(biāo)制定時(shí)，充分考慮了企業(yè)外部的相關(guān)因素，更容易識(shí)別薪酬對(duì)組織的貢獻(xiàn)。Balkin和Gomez-Mejia將薪酬的有效性定義為對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。所以，薪酬的效率要求應(yīng)體現(xiàn)為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

5、的實(shí)現(xiàn)所提供支持的程度。有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導(dǎo)的行為與獎(jiǎng)勵(lì)的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向一致的。例如以技術(shù)領(lǐng)先為戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，關(guān)鍵人才需要具備創(chuàng)新精神與冒險(xiǎn)精神，關(guān)鍵技能體現(xiàn)在一流的專業(yè)技能、豐富的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與自我學(xué)習(xí)的能力，關(guān)鍵行為則體現(xiàn)在相互協(xié)作與知識(shí)的共享行為。企業(yè)的管理者可以通過確認(rèn)組織中薪酬最高的那部分員工（相對(duì)于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)部相比）所具有的性格特征、表現(xiàn)出的行為與能力是否與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。具體來說，薪酬設(shè)計(jì)是通過以下三個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保障。吸引關(guān)鍵人才不同戰(zhàn)略模式需要不同類型的人才，這也就需要不同的薪酬制度。有關(guān)薪

6、酬策略的研究表明，組織的薪酬水平、薪酬特征與吸引、留住特定員工所需的特征是相一致的。比如，高浮動(dòng)的薪酬制度有利于吸引具有冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新精神的員工，這種薪酬策略將會(huì)促進(jìn)差異化與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；相反，高穩(wěn)定的薪酬制度吸引和留住的則是謹(jǐn)慎、墨守成規(guī)的員工，這種薪酬策略與強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、低成本戰(zhàn)略模式相匹配。只有執(zhí)行能夠吸引與留住實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的關(guān)鍵人才的薪酬策略，才是有效的薪酬制度。獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)鍵技能不同的戰(zhàn)略模式需要不同的技能作為支撐，這就需要相應(yīng)的薪酬制度能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)與掌握該方面的知識(shí)。低成本戰(zhàn)略需要在同行中領(lǐng)先的成本管理能力。技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略中則需要員工具有行業(yè)中一流的專業(yè)技能，同時(shí)又必須具備

7、出色的研發(fā)管理能力。差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力。研究表明，員工會(huì)將更多的時(shí)間花在能夠得到組織認(rèn)可的領(lǐng)域來學(xué)習(xí)掌握一種能夠受到組織獎(jiǎng)勵(lì)的技能。為了激勵(lì)員工掌握組織迫切需要的技能，就要根據(jù)員工關(guān)鍵技能的水平來確定薪酬等級(jí)。只要能夠持續(xù)對(duì)關(guān)鍵技能進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬制度就會(huì)像指揮棒一樣激勵(lì)員工提高關(guān)鍵技能，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)關(guān)鍵行為不同的戰(zhàn)略模式對(duì)員工的行為要求也不一樣。一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的績效構(gòu)成不僅包括了進(jìn)度、質(zhì)量與成本等短期指標(biāo)，還包括技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、技術(shù)定型等長期指標(biāo)。注重當(dāng)期贏利能力的薪酬設(shè)計(jì)更注重短期指標(biāo)與薪酬的聯(lián)系，側(cè)重于長期可持續(xù)發(fā)展的薪酬設(shè)計(jì)則側(cè)重于對(duì)

8、長期指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。一般來說，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中會(huì)側(cè)重于對(duì)短期行為指標(biāo)，而處于成熟期的企業(yè)則更加側(cè)重于員工的長期行為。公平的薪酬：員工價(jià)值判斷準(zhǔn)則一致的程度員工的薪酬公平感直接影響到薪酬激勵(lì)作用的發(fā)揮。員工的公平感來自于與自己所選擇參照系的比較。根據(jù)員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和部公平。外部公平是指與企業(yè)外同類崗位任職人員的薪酬水平相比所獲得的滿足程度；部公平感是指與企業(yè)部其他員工的薪酬水平相比所獲得的滿足程度。管理者的薪酬決策就是在外部公平與部公平之間的權(quán)衡。外部公平導(dǎo)向即使在統(tǒng)一地區(qū)，不同企業(yè)對(duì)同一崗位也會(huì)給出不同的薪酬水平。以市勞動(dòng)局2005年給出的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)為例

9、，同一工種高位點(diǎn)（75分點(diǎn)）與低位點(diǎn)（25分點(diǎn)）之間的薪酬差距最大的為5倍以上，最小的也有30以上。是追求外部公平，選擇高于市場工資率的薪酬水平以吸引與留住優(yōu)秀員工，還是選擇較低的薪酬水平以獲取成本優(yōu)勢，這是每個(gè)企業(yè)所面臨的選擇。注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會(huì)具有較高的競爭力。根據(jù)薪酬研究者（Reynolds，Slichter，Dunlop&Lester）的觀察，外部公平為導(dǎo)向的薪酬策略主要通過分選效應(yīng)和激勵(lì)效應(yīng)兩種方式促進(jìn)組織效率。分選效應(yīng)是指高薪酬水平吸引高素質(zhì)或更盡職的員工來到企業(yè)，通過提供高于市場的工資水平，增大工作申請(qǐng)人“蓄水池”的規(guī)模，企業(yè)可以迅

10、速從市場中獲得自己想要的人才。激勵(lì)效應(yīng)是指高薪酬水平能夠激發(fā)目前任職人員付出更高的努力水平。其主要體現(xiàn)在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機(jī)會(huì)，會(huì)提高努力程度，加倍工作，降低企業(yè)的監(jiān)督成本。很多企業(yè)面對(duì)產(chǎn)品市場的競爭壓力，會(huì)采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產(chǎn)品價(jià)格上的競爭優(yōu)勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價(jià)，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會(huì)面臨更多的困難。案例研究中發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)更加注重外部公平，采取高于市場的工資水平，比如像寶潔、福特、可口可樂等公司；有的企業(yè)并不注重員工的外部公平感，整體薪酬水平要低于市場工資水平，比如像微軟、西南航空等公司，但是上述公司令都在行業(yè)處于領(lǐng)

11、先地位。企業(yè)實(shí)踐證明，關(guān)鍵崗位的高薪策略、有效的招聘制度與良好的制度環(huán)境是成功運(yùn)用外部公平導(dǎo)向型薪酬策略的三個(gè)必要條件。關(guān)鍵崗位的高薪策略為了降低成本負(fù)擔(dān)，企業(yè)可以只針對(duì)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)大的崗位實(shí)施高薪酬策略，而對(duì)于其他相對(duì)次要的崗位則采取較低的工資水平。當(dāng)企業(yè)面臨薪酬資源緊的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對(duì)組織至為關(guān)鍵的核心人才，另一方面也不會(huì)導(dǎo)致過高的人工成本。美國聯(lián)合航空公司就是成功采用這種方法的典型案例，在聯(lián)合航空公司，對(duì)于最為關(guān)鍵的崗位大型飛機(jī)機(jī)長的薪酬水平基本上處于同行業(yè)的領(lǐng)先地位，比其競爭對(duì)手西南航空公司高出40；而對(duì)于相對(duì)次要的崗位小型飛機(jī)副機(jī)長的薪酬水平則只有其競爭對(duì)手

12、的80。有效的招聘制度高薪酬策略成功的前提是能夠吸引并保留優(yōu)秀人才，如果沒有一個(gè)有效的招聘篩選制度，高薪換來的只能是濫竽充數(shù)的“南郭先生”。執(zhí)行高薪策略的公司一般都會(huì)在招聘與篩選上投入大量的資源，制定出嚴(yán)格的人才篩選程序。比如寶潔公司無論是在招聘程序的嚴(yán)格、規(guī)程度上，還是最終錄取人員特征的一致性上，都體現(xiàn)出長期以來對(duì)招聘篩選員工方面的重視與經(jīng)驗(yàn)的積累。再好的招聘制度也難以保證百分之百的優(yōu)秀率，所以，一個(gè)強(qiáng)有力的淘汰制度是最好的彌補(bǔ)。良好的制度環(huán)境良好的制度環(huán)境是指企業(yè)的制度能否為關(guān)鍵人才最大程度發(fā)揮其才能提供保障。判斷企業(yè)制度環(huán)境優(yōu)劣的一個(gè)重要準(zhǔn)則就是看企業(yè)的關(guān)鍵人才有多少時(shí)間花在從事本專業(yè)的

13、工作。Frank&Cook（1995）指出，大多數(shù)CBS主持人所賺取的收入要高于他們過去在一家小型地方電視臺(tái)所獲得的收入。其主要原因并非CBS具有雄厚的財(cái)力來支付高工資，而是CBS具備為這些主持人提供創(chuàng)造更高價(jià)值的工作流程。但我們同樣也看到一些負(fù)面的例子，比如企業(yè)花重金引進(jìn)高端人才，使其獲得較高的外部公平感，但其才能無法得到充分發(fā)揮，而是忙于參加一些不創(chuàng)造價(jià)值的應(yīng)酬。在這種情況下，企業(yè)就很難通過高薪促進(jìn)組織績效。采用高薪酬策略吸引“金鳳凰”固然重要，但是種好“梧桐樹”對(duì)企業(yè)來說更為重要。外部公平導(dǎo)向型的薪酬策略要求企業(yè)采取高于市場工資率的薪酬水平，以滿足員工的外部公平感，通過篩選與激勵(lì)

14、作用以獲取對(duì)組織績效的促進(jìn)。但是，組織部制度必須具備識(shí)別優(yōu)秀人才能力，能夠創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)揮才能的環(huán)境，如果做到這兩個(gè)方面，高薪策略所帶來的高人工成本也就不足以影響企業(yè)的贏利水平了。部公平導(dǎo)向部公平感是企業(yè)部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責(zé)、工作負(fù)荷、工作量等因素密切相關(guān)。由于員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡一樣。注重部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識(shí)共享，進(jìn)而對(duì)組織績效產(chǎn)生促進(jìn)作用。根據(jù)相關(guān)研究表明，部公平為導(dǎo)向的薪酬策略獲得成功至少應(yīng)解決好兩個(gè)問題：員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)能否形成

15、共識(shí)；員工之間的價(jià)值判斷準(zhǔn)則能否形成共識(shí)。戰(zhàn)略目標(biāo)與員工價(jià)值判斷的共識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)與員工的價(jià)值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一，會(huì)存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)背道而馳。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認(rèn)為薪酬決策中應(yīng)該充分考慮資歷、員工對(duì)企業(yè)的累計(jì)貢獻(xiàn)等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要對(duì)具有高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的員工增加激勵(lì)。如果以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為確定薪酬的依據(jù)，追求部公平，雖然會(huì)獲得較高的員工滿意度，但就會(huì)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。如果強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)，可能就會(huì)招致大部分員工的抵觸，產(chǎn)生較大的改革成本。企業(yè)在薪酬改革中往往會(huì)遇到這樣的

16、沖突，這就需要就戰(zhàn)略目標(biāo)與員工進(jìn)行充分溝通，達(dá)成一定的共識(shí)，以最大程度減少這二者之間的沖突。員工之間價(jià)值判斷準(zhǔn)則的共識(shí)不同利益群體都會(huì)在各自利益的驅(qū)動(dòng)下，主采用對(duì)自己最有利的指標(biāo)作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)應(yīng)加大工作環(huán)境、工作負(fù)荷等指標(biāo)的權(quán)重，而研發(fā)人員則會(huì)認(rèn)為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強(qiáng)調(diào)將資歷的重要性，年輕員工則認(rèn)為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下，追求大部分員工滿意顯然不切實(shí)際，這就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計(jì)的主要依據(jù)，只有這樣才能保證企業(yè)的效率。所以，只有組織部存在一個(gè)被廣大員工普遍接受的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，而且這個(gè)準(zhǔn)則

17、與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇相一致，才能做到和諧與效率的統(tǒng)一。外部公平與部公平的矛盾沒有一個(gè)組織會(huì)單純地以外部公平或部公平為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)薪酬，都是在二者之間尋找最適合自己的平衡點(diǎn)。外部公平強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭力，吸引和留住優(yōu)秀人才；部公平則側(cè)重于組織部的和諧與穩(wěn)定，提高員工的滿意度和忠誠度，保證組織的穩(wěn)定與長期發(fā)展。激勵(lì)員工是薪酬設(shè)計(jì)的主要目的，在選擇外部公平還是部公平為導(dǎo)向之前應(yīng)首先明白員工到底是更注重外部公平還是部公平。以下分別從企業(yè)所處環(huán)境的角度和員工的角度來分析外部公平與部公平之間的矛盾以與解決的思路。市場環(huán)境競爭越激烈，薪酬設(shè)計(jì)越應(yīng)該側(cè)重于外部公平在以部公平為導(dǎo)向的薪酬策略下，組織中優(yōu)秀員工雖然處于

18、薪酬等級(jí)中的最高點(diǎn)，但會(huì)低于市場上同等人才的薪酬水平；而其他員工雖然處于薪酬等級(jí)中的低位點(diǎn)，薪酬水平仍然高于市場水平。這就會(huì)引發(fā)優(yōu)秀人才的不滿而離職，產(chǎn)生人才上“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。在20世紀(jì)90年代以前，IBM在電腦行業(yè)一直處于領(lǐng)先地位，市場競爭優(yōu)勢明顯。采取部公平導(dǎo)向型的薪酬策略，追求組織部的和諧與穩(wěn)定。但是，隨著20世紀(jì)90年代初期個(gè)人電腦行業(yè)競爭日益激烈，新興的小企業(yè)采取靈活的激勵(lì)手段（股權(quán)激勵(lì)等），大大提高了電腦行業(yè)優(yōu)秀人才的收入水平。此時(shí)，IBM大量優(yōu)秀人才開始流失到能夠提供更高收入的公司中。IBM迫于壓力也開始逐漸在組織部拉大薪酬差距，提高核心人才的收入水平（Richter，1

19、998）。從20世紀(jì)90年代初期開始直到現(xiàn)在，伴隨著我國對(duì)外開放程度逐漸加大，市場競爭也日益激烈，如果不對(duì)薪酬策略與時(shí)做出調(diào)整，就無法回避類似IBM在當(dāng)時(shí)所面臨的困境。薪酬制度能夠有效緩解員工參照系不同而引發(fā)的矛盾根據(jù)相關(guān)研究表明，組織中最優(yōu)秀的10的員工更加注重外部公平，而其他員工則更加注重部公平。企業(yè)選擇外部公平作為薪酬設(shè)計(jì)的主要依據(jù)，雖然提高了優(yōu)秀員工的公平感，但會(huì)導(dǎo)致其他員工的不滿與抱怨。如果以部公平為導(dǎo)向，又會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工的不滿與離職。一般來說，可以通過薪酬制度或者公開招聘關(guān)鍵崗位來解決這一矛盾。企業(yè)可以根據(jù)市場工資水平確定優(yōu)秀員工的薪酬水平，同時(shí)依據(jù)部公平的原則來確定其他員工的薪酬

20、水平。同時(shí)，企業(yè)對(duì)薪酬水平進(jìn)行，尤其是對(duì)優(yōu)秀員工的薪酬水平。采取這種措施，優(yōu)秀員工獲得了高于市場水平的薪酬，產(chǎn)生較高的外部公平感。而其他員工由于不知道前10員工的具體薪酬水平，只能在剩下90員工部進(jìn)行比較，也能獲得較高的公平感。但采用的方式往往只是權(quán)宜之計(jì)，難以持久。也有實(shí)踐者采取將企業(yè)中最為核心的崗位參照市場薪酬水平的高位點(diǎn)明碼標(biāo)價(jià)，在企業(yè)部甚至面向社會(huì)公開招聘，通過程序公開、公平，以提高員工對(duì)薪酬結(jié)果的認(rèn)可程度。由于各個(gè)組織的戰(zhàn)略選擇、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置方式的不同，導(dǎo)致以部公平為導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)與以外部公平為導(dǎo)向的薪酬體系設(shè)計(jì)總是會(huì)存在偏差與矛盾，關(guān)鍵是要合理地利用薪酬工具解決這些矛盾，其中

21、薪酬差距的設(shè)計(jì)就是最為有效的工具之一。薪酬差距對(duì)組織效率和員工公平感的影響組織部的薪酬差距是有效調(diào)節(jié)組織部公平與外部公平的最重要工具。Milkovich&Newman（1999）將薪酬差距定義為組織部不同崗位以與不同人員之間在薪酬水平上所存在的差距大小或不平等程度。從員工角度來看，薪酬差距體現(xiàn)了組織對(duì)不同員工的價(jià)值認(rèn)同程度，當(dāng)員工認(rèn)為組織的薪酬差距低估了自己能力的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的不公平感。薪酬差距大小也會(huì)影響到員工的努力程度與協(xié)作意愿，進(jìn)而影響到整個(gè)組織的效率。薪酬差距作為薪酬設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵因素，一般來說要從薪酬差距的大小與拉開薪酬差距的依據(jù)兩個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。薪酬差距的大小不管是理論

22、（公平理論、錦標(biāo)賽理論以與期望理論）研究，還是對(duì)企業(yè)薪酬實(shí)踐調(diào)查的結(jié)果來看：較大的薪酬差距有利于激勵(lì)員工個(gè)人的努力程度，但不利于促進(jìn)員工之間的相互協(xié)作與知識(shí)共享，而且過大的薪酬差距還會(huì)引起員工的不公平感。古希臘柏拉圖指出收入差距為四倍的組織是穩(wěn)定而且有效率的，而亞里士多德則認(rèn)為五倍會(huì)更合理一些。1942年的美國羅斯福政府則制定了一條法律：超過最低工資10倍以上的收入需要上繳100的個(gè)人所得稅。目前研究還不能給出一個(gè)最優(yōu)的薪酬差距，但合理的薪酬差距至少要考慮組織文化與組織工作特性這兩個(gè)因素。參與度越高的組織文化薪酬差距越小薪酬差距大小與組織文化特征有著密切關(guān)系。根據(jù)青木昌彥的研究，組織正式的激勵(lì)

23、制度與非正式的組織文化都會(huì)對(duì)員工決策產(chǎn)生影響。員工按照正式激勵(lì)制度會(huì)選擇實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)濟(jì)收益最大化的行為；同時(shí)員工又會(huì)受到組織部文化價(jià)值導(dǎo)向的影響，尋求同事的認(rèn)可。如果正式制度與組織文化相匹配，組織花費(fèi)較低的激勵(lì)成本就能獲得較高的激勵(lì)效果，反之，則可能導(dǎo)致較高的激勵(lì)成本。根據(jù)對(duì)國通信行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查，在國有研發(fā)機(jī)構(gòu)中，研發(fā)人員的薪酬差距一般是35倍（最高值與最低值之比）；而在民營企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)中，則要達(dá)到58倍甚至是更高，并且這兩種組織在效率上沒有明顯差異。由此可以看出，在不同組織文化下，員工對(duì)組織部薪酬差距的接受程度相差甚遠(yuǎn)，薪酬差距所帶來的激勵(lì)效果也會(huì)明顯不同。另外，也有學(xué)者指出在高參與

24、度的組織文化下，較低的薪酬差距會(huì)在組織部產(chǎn)生較高的凝聚力，有利于塑造出一種信任的氛圍，并且會(huì)提高群體規(guī)被遵循的可能性。在這種組織背景下，即使不對(duì)績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，員工也會(huì)在群體規(guī)下認(rèn)真工作，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。工作相互依賴性越高薪酬差距越小工作相互依賴性是指員工績效受到其他員工努力水平和技能高低的影響程度（Wageman&Baker，1997）。在工作相互依賴性較高的組織中，如果薪酬差距建立在個(gè)人績效基礎(chǔ)之上，那么薪酬差距越大，對(duì)員工提高個(gè)人努力程度的激勵(lì)程度就越強(qiáng)，但是同時(shí)也抑制了員工之間的協(xié)作與知識(shí)共享，降低了組織中的凝聚力。如果組織中的工作相對(duì)獨(dú)立，員工個(gè)人努力程度成為影響組織績效

25、最為關(guān)鍵的因素，建立在個(gè)人激勵(lì)基礎(chǔ)之上的薪酬差距將會(huì)對(duì)組織績效產(chǎn)生促進(jìn)作用。目前研究薪酬差距的相關(guān)學(xué)者發(fā)現(xiàn)，銷售人員的薪酬差距明顯要高于工作相互依賴性較強(qiáng)的管理人員、研發(fā)人員。高新技術(shù)企業(yè)部員工的薪酬差距要小于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的薪酬差距（Siegel&Hambrick，2005）。也有研究表明，在工作依賴性較高的崗位中采取較高的薪酬差距會(huì)對(duì)組織績效產(chǎn)生負(fù)面影響。比如在美國職業(yè)棒球聯(lián)賽、NBA的球隊(duì)中，球隊(duì)部的薪酬差距與球隊(duì)的名次成負(fù)相關(guān)關(guān)系（Bloom，1999）；在學(xué)術(shù)研究團(tuán)隊(duì)中，學(xué)者之間的薪酬差距總是與較低的合作精神與較低生產(chǎn)率同時(shí)出現(xiàn)（Pfeffer&Langton，1993

26、）。選擇多大的薪酬差距既能達(dá)到組織效率的目標(biāo)又能使員工獲得較高的公平感？也許正如Milkovich（2002）在名為Compensation書中序言所描述的那樣：這更需要一種藝術(shù)而不是科學(xué)的決策思維。拉開薪酬差距的依據(jù)拉開薪酬差距的依據(jù)是影響員工公平感與組織效率的另外一個(gè)重要因素。如果薪酬差距拉開的依據(jù)能夠得到廣大員工認(rèn)同，那么員工所能容忍的薪酬差距也就越大，薪酬差距所產(chǎn)生的負(fù)面作用就會(huì)越小。一般來說，組織會(huì)根據(jù)員工所從事的工作容、技能水平、資歷以與績效作為拉開薪酬差距的依據(jù)。企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)所在組織的特征來選擇不同的依據(jù)。職責(zé)清晰的組織適合以崗位為依據(jù)基于崗位的薪酬差距是指依據(jù)員工工作所要求

27、的責(zé)任、技能、工作負(fù)荷以與工作環(huán)境的不同來確定薪酬差距。為了獲得員工認(rèn)可，一般是由企業(yè)外部相關(guān)專家（包括行業(yè)專家與人力資源專家）、高層管理者以與員工代表共同對(duì)公司崗位進(jìn)行評(píng)估，再根據(jù)標(biāo)桿崗位的市場工資水平確定公司部的薪酬差距?；趰徫坏男匠瓴罹啻_定方法在20世紀(jì)80年代就已成熟，另外由于員工也能夠參與到?jīng)Q策過程，其結(jié)果也更容易被接受。但是，將崗位作為拉開薪酬差距的依據(jù)也會(huì)帶來一些問題。如果在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，崗位所要求的職責(zé)、技能以與工作負(fù)荷都相對(duì)穩(wěn)定，隨著部管理的深化，崗位與崗位之間的職責(zé)交叉以與空白都會(huì)減少，基于崗位的薪酬差距得到認(rèn)同的程度就越高，員工公平感就越強(qiáng)。但是，隨著外部環(huán)境不確定

28、性越來越大，對(duì)組織部分工提出了更為靈活的要求，其弊端就越加明顯。所以，基于崗位的薪酬差距與穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、傳統(tǒng)的組織相匹配。不確定性強(qiáng)的組織適合以能力為依據(jù)為了解決外部環(huán)境多變與部分工僵化之間的矛盾，產(chǎn)生了基于能力的薪酬差距?；谀芰Φ男匠瓴罹嗍菍T工所具備的專業(yè)技能作為拉開薪酬差距的依據(jù)。即使一樣崗位，也可能由于任職者的能力不同而得到不同的薪酬，這就會(huì)激勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的各項(xiàng)技能，員工能夠承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)，組織也具有非常強(qiáng)的靈活性，能夠根據(jù)外部環(huán)境的變化而迅速做出反應(yīng)。比如，與傳統(tǒng)行業(yè)相比，高新技術(shù)企業(yè)所面臨的不確定性相對(duì)要大一些，其更適合將專業(yè)技能作為拉開薪酬差距的依據(jù)。但同時(shí)也向管理者提出了挑戰(zhàn)，管理者必須具備一種評(píng)價(jià)員工技能的能力。所以，采用這種薪酬策略的管理者應(yīng)具備能夠使下屬信服的業(yè)務(wù)能力，只有這樣，才能得到員工的認(rèn)同。難以找到一個(gè)通用的能力評(píng)價(jià)方法是對(duì)基于能力的薪酬差距進(jìn)一步運(yùn)用的最大制約因素，但是有關(guān)任職力模型（competencemodel）的研究為發(fā)展能力工資提供了支持?？冃Э蓽y度性較高的組織適合以績效為依據(jù)將績效作為拉開薪酬差距的依據(jù)是指根據(jù)員工績效好壞來支付薪酬，這就導(dǎo)致即使在一樣崗位、具有一樣技能水平，也會(huì)因?yàn)榭冃У牟煌嬖?/p>