TOC產(chǎn)出會(huì)計(jì)管理思維與方法簡(jiǎn)體老師

1、.03-5731996.利潤(rùn)利潤(rùn)股東權(quán)股東權(quán)益益=利潤(rùn)利潤(rùn)營(yíng)收營(yíng)收營(yíng)收營(yíng)收資產(chǎn)資產(chǎn)X資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益股東權(quán)益XROE除非我們能夠管理此三個(gè)比率變量，否則我們除非我們能夠管理此三個(gè)比率變量，否則我們很難提高很難提高ROE比率比率邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)效率經(jīng)營(yíng)效率財(cái)務(wù)杠桿財(cái)務(wù)杠桿2.利潤(rùn)利潤(rùn)股東權(quán)股東權(quán)益益=利潤(rùn)利潤(rùn)營(yíng)收營(yíng)收營(yíng)收營(yíng)收資產(chǎn)資產(chǎn)X資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益股東權(quán)益XROE邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)效率經(jīng)營(yíng)效率財(cái)務(wù)杠桿財(cái)務(wù)杠桿ROA=利潤(rùn)利潤(rùn)/資產(chǎn)資產(chǎn)從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)，提高第三個(gè)比率變數(shù)從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)，提高第三個(gè)比率變數(shù)(資產(chǎn)資產(chǎn)/股東權(quán)益股東權(quán)益)是最容是最容易提高易提高ROE， 但是風(fēng)險(xiǎn)很高但是風(fēng)險(xiǎn)很高 從競(jìng)爭(zhēng)

2、的觀點(diǎn)，第三個(gè)比率不是著手之處，我們必須專注從競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)，第三個(gè)比率不是著手之處，我們必須專注在第一與第二個(gè)比率變數(shù)。這兩個(gè)變數(shù)相乘稱為資產(chǎn)報(bào)酬在第一與第二個(gè)比率變數(shù)。這兩個(gè)變數(shù)相乘稱為資產(chǎn)報(bào)酬率率(ROA)。透過(guò)提高。透過(guò)提高ROA來(lái)提高來(lái)提高ROE才是王道才是王道3財(cái)務(wù)的主要工作是評(píng)價(jià)重大決策和行動(dòng)來(lái)提高財(cái)務(wù)的主要工作是評(píng)價(jià)重大決策和行動(dòng)來(lái)提高ROA .系統(tǒng)整體表現(xiàn)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)整體表現(xiàn)的評(píng)價(jià) 次系統(tǒng)次系統(tǒng)(利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心)的評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià) 自制或外購(gòu)自制或外購(gòu)(外包外包)決定的評(píng)價(jià)決定的評(píng)價(jià) 產(chǎn)品或服務(wù)是否有利可圖的評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)是否有利可圖的評(píng)價(jià) 設(shè)備投資或改善的評(píng)價(jià)設(shè)備投資或改善的評(píng)價(jià) 評(píng)

3、價(jià)，尤其用數(shù)字來(lái)衡量，主宰著組織的行為，評(píng)價(jià)，尤其用數(shù)字來(lái)衡量，主宰著組織的行為， 告訴我你將會(huì)怎樣衡量我，我就會(huì)告訴你我將會(huì)怎樣行事告訴我你將會(huì)怎樣衡量我，我就會(huì)告訴你我將會(huì)怎樣行事，成本與財(cái)務(wù)部門提供的評(píng)價(jià)，對(duì)組織的表現(xiàn)有極大的影響。成本與財(cái)務(wù)部門提供的評(píng)價(jià)，對(duì)組織的表現(xiàn)有極大的影響。 我們目前做得如何我們目前做得如何? ? 我們是否需要改進(jìn)這五種決策與行動(dòng)我們是否需要改進(jìn)這五種決策與行動(dòng)的的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方式？方式？.常聽到的抱怨常聽到的抱怨:訊息提供的太晚了，也就是搜集和處理數(shù)據(jù)很費(fèi)時(shí)訊息提供的太晚了，也就是搜集和處理數(shù)據(jù)很費(fèi)時(shí)，以致評(píng)價(jià)以致評(píng)價(jià)報(bào)告出來(lái)的速度不夠快，報(bào)告出來(lái)的速度不夠快，

4、當(dāng)然更別提數(shù)據(jù)的當(dāng)然更別提數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性了準(zhǔn)確性了常見的解決方法常見的解決方法:安裝一套新的功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)安裝一套新的功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)核心問(wèn)題核心問(wèn)題:評(píng)價(jià)不及時(shí)和不準(zhǔn)確是主要問(wèn)題嗎評(píng)價(jià)不及時(shí)和不準(zhǔn)確是主要問(wèn)題嗎? 還是評(píng)價(jià)根本是還是評(píng)價(jià)根本是依據(jù)錯(cuò)誤的衡量，所以造成重大的扭曲依據(jù)錯(cuò)誤的衡量，所以造成重大的扭曲? .這家公司曾經(jīng)是美國(guó)的大公司之一，它的年銷售額將近一百億美元。在1981或1982年時(shí)，這家公司蒙受長(zhǎng)久以來(lái)第一次的虧損。他們賠錢，金額雖然不多，卻令人大吃一驚。沒(méi)有人想到會(huì)虧錢，因?yàn)檫@家公司有著25年以上每季都賺錢的輝煌歷史。 董事會(huì)馬上做出反應(yīng)。他們撤換總裁，而且聘請(qǐng)一位非常能干

5、的新人。這個(gè)人以說(shuō)：經(jīng)營(yíng)企業(yè)并不是知名度比賽這句話而聲名大噪。他非常能干，他來(lái)到這家公司后，第一件事就是說(shuō):給我一份公司生產(chǎn)的所有零件列表。這份清單內(nèi)容龐雜，因?yàn)樗麄兩a(chǎn)五萬(wàn)種以上不同的零件，這是一家提供重型農(nóng)業(yè)設(shè)備的大公司。你可以想象光一部曳引機(jī)里就有多少零件，由此可知這家公司生產(chǎn)了多少零件。他要所有零件的完整列表，所以計(jì)算機(jī)印出來(lái)的列表相當(dāng)龐大。針對(duì)每個(gè)零件，他想要知道我們是否能從外面購(gòu)買？不見得所有東西都必須自己生產(chǎn)，也可以從外面購(gòu)買。所以首先我們必須決定是否能從外面購(gòu)買。如果可以，給我兩個(gè)數(shù)字: 我們自己生產(chǎn)的成本和從外面購(gòu)買的成本。接著他審視這張清單說(shuō):怪不得我們會(huì)賠錢，你看看有那么

6、多零件其實(shí)從外面購(gòu)買比較便宜，但是我們卻自己生產(chǎn)。 所以他下令，凡是從外面購(gòu)買會(huì)比較便宜的零件就外包，不要自己生產(chǎn)。這不是知名度比賽?，F(xiàn)在許多公司都這么做，而且這些都是大家習(xí)以為常的作法。在上述的例子中，這家公司采取大刀闊斧的作法。實(shí)際上，有些部門經(jīng)理曾試著要保衛(wèi)自己的王國(guó)，想要施展一些拖延戰(zhàn)術(shù)。但是新總裁改革的速度很快，不讓這些部門經(jīng)理成為其他人的榜樣。所以沒(méi)有人敢放慢腳步。接著，就像其他優(yōu)秀的總裁一樣，你必須持續(xù)追蹤，然后稍作修正。他要求兩個(gè)月后，再給他一份清單。這一次成本要重新計(jì)算，因?yàn)榍闆r已經(jīng)改變。重新計(jì)算我們現(xiàn)在的成本，而且因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)改變，要重新計(jì)算我們能從外面購(gòu)買多少零件。.他發(fā)

7、現(xiàn)了什么? 對(duì)組織有些許了解的人，應(yīng)該不會(huì)對(duì)結(jié)果感到意外。你看，如果你從外面購(gòu)買而不是自己生產(chǎn)，公司就可以縮編，沒(méi)錯(cuò)，你可以裁員，你可以開除人員，但是你能開除機(jī)器嗎？你能開除建筑物嗎？這無(wú)法相提并論。也就是說(shuō)，他內(nèi)部縮編省下來(lái)的所有成本，是否就等于零件的成本？他省下來(lái)的只是直接勞工成本，至于確切的金額多少，則要視運(yùn)作的成果而定。然而大部分的成本并不是來(lái)自于直接人工成本，也就是說(shuō)，他從外面購(gòu)買零件的費(fèi)用高于內(nèi)部裁員節(jié)省的成本，怪不得財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤(rùn)不太好看。不過(guò)事情不只是這樣，現(xiàn)在內(nèi)部制造的零件較少，而這些零件必須去分?jǐn)偰壳耙呀?jīng)外包的零件，也就是說(shuō)，當(dāng)他們現(xiàn)在重新計(jì)算成本時(shí)，會(huì)發(fā)生什么事呢？現(xiàn)在

8、他們內(nèi)部制造的零件成本變得更高，于是再一次大規(guī)模把零件外包，當(dāng)然，利潤(rùn)不斷往下掉。這個(gè)人說(shuō):等一下，我每件事都做對(duì)了，這些事情都是每個(gè)人深信不疑的。然而還是不太對(duì)勁，所以他決定：讓我們采取更積極的行動(dòng)。他說(shuō)：我們最大的投資是什么？ 嗯，在這家公司里并不難找到答案，最大的投資當(dāng)然就是裝配廠。你知道一家裝配廠的成本是多少嗎？以生產(chǎn)曳引機(jī)這類設(shè)備而言，每家裝配廠的成本超過(guò)十億美元。我所說(shuō)的只是投資成本，還不包括營(yíng)運(yùn)成本。他說(shuō)： 好，現(xiàn)在告訴我，這些裝配廠的效率如何？ 他們告訴他，這家工廠是96%，另一家比較差，只有93%。接著他說(shuō)，你們到底在胡說(shuō)什么。你們的數(shù)字是以每周五天、每天兩班為計(jì)算基礎(chǔ)。這些

9、機(jī)器設(shè)備每周七天、每天二十四小時(shí)都在那里。現(xiàn)在要以每周七天、每天二十四小時(shí)為基礎(chǔ)重新計(jì)算。當(dāng)然，如果你以上列基礎(chǔ)來(lái)計(jì)算，會(huì)得到什么結(jié)果呢？.結(jié)果是效率低于50%。怪不得我們會(huì)賠錢。我們沒(méi)有充分利用最大的資產(chǎn)。所以，立刻讓裝配廠發(fā)揮最大效用。他們說(shuō):等一下，我們要從哪邊接訂單呢？ 他說(shuō)： 有什么問(wèn)題，把一些訂單提前，依照預(yù)測(cè)生產(chǎn)一點(diǎn)，世界各地都接受這種作法。他們告訴他：我們必須生產(chǎn)更多零件，購(gòu)買更多零件。他說(shuō)：好，就這么做。 他們說(shuō)：我們的現(xiàn)金出了一點(diǎn)問(wèn)題。他說(shuō)：沒(méi)關(guān)系，我會(huì)解決。他是個(gè)相當(dāng)能干的人，他向206家銀行借錢，好讓全部的裝配廠能在今年最后一季每天三班、每周七天不間斷地運(yùn)作。他們成功地

10、達(dá)成公司前所未有的效率。太驚人了！當(dāng)然，他們必須把產(chǎn)品暫時(shí)堆放在加拿大和美國(guó)各地。但是他們的效率很高，而且最大的投資得以充分利用。到了年底，要評(píng)估整個(gè)系統(tǒng)，制作損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，你認(rèn)為結(jié)果如何呢？結(jié)果是你創(chuàng)造驚人的利潤(rùn)。當(dāng)然，這個(gè)人可以分紅。接著他對(duì)自己說(shuō)： 我現(xiàn)在要做甚么？ 我不能繼續(xù)這么做。此外，我現(xiàn)在該怎么處理那些堆積如山的產(chǎn)品？他承認(rèn)： 我不知道該怎么做。他扛起責(zé)任說(shuō)：好，我會(huì)辭職。然后他就辭職了。這是個(gè)很好的故事，美中不足的是，一年后公司必須裁員三萬(wàn)人。情況很糟，所以他們必須賤價(jià)出售這些產(chǎn)品，價(jià)位低到讓農(nóng)夫樂(lè)不可支。情況很糟，使他們不但得大量裁員，連公司都必須改名。但是這個(gè)故事還沒(méi)

11、結(jié)束。你看，當(dāng)他們開始賤價(jià)出售設(shè)備，縱使農(nóng)夫?qū)π庐a(chǎn)品沒(méi)有實(shí)際上的需求，但低價(jià)仍使他們心動(dòng)不已。所以他們?nèi)ベI設(shè)備，農(nóng)夫有很多現(xiàn)金嗎？沒(méi)有，他們?nèi)ャy行借錢買新設(shè)備。一年后，連續(xù)兩年發(fā)生旱災(zāi)，很多農(nóng)夫因此失去了他們的農(nóng)場(chǎng)。這個(gè)人就是完全按照我們所說(shuō)的，依據(jù)大家習(xí)以為常的方式做事，每件事看起來(lái)都很完美。但是看看他所造成的災(zāi)難。順帶一提，其實(shí)他一點(diǎn)惡意也沒(méi)有。每件事都是出于善意。.案例中，總裁采取的行動(dòng)是受到那三項(xiàng)評(píng)價(jià)所案例中，總裁采取的行動(dòng)是受到那三項(xiàng)評(píng)價(jià)所引導(dǎo)引導(dǎo)?總裁是如何做此三項(xiàng)評(píng)價(jià)總裁是如何做此三項(xiàng)評(píng)價(jià)?為什么評(píng)價(jià)導(dǎo)致的行動(dòng)將公司推上衰敗之路為什么評(píng)價(jià)導(dǎo)致的行動(dòng)將公司推上衰敗之路?.公司現(xiàn)行的

12、評(píng)價(jià)衡量方法真的存在著重大的扭公司現(xiàn)行的評(píng)價(jià)衡量方法真的存在著重大的扭曲嗎曲嗎? 要弄清楚最容易的方法是舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)要弄清楚最容易的方法是舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)在以下的例子中，沒(méi)有任何取巧，相關(guān)的數(shù)據(jù)在以下的例子中，沒(méi)有任何取巧，相關(guān)的數(shù)據(jù)都準(zhǔn)確無(wú)誤，換言之，所有主管們慣用的借口，都準(zhǔn)確無(wú)誤，換言之，所有主管們慣用的借口，在這里都不存在在這里都不存在.G 15Y 12M20H 14H28M 7($180) 40Y10Y 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748Y 6M18W 9裝配裝配H 6W 8裝配裝配G 15Y 15Y18M20($240)80($18

13、0) 40市場(chǎng)每市場(chǎng)每周需求周需求售價(jià)售價(jià)原料原料 采購(gòu)價(jià)格采購(gòu)價(jià)格 A D F 需求需求 40個(gè)個(gè) 80個(gè)個(gè) 40個(gè)個(gè) 售價(jià)售價(jià) $180 $240 $180 總成本總成本 $114 $151 $110 原料原料 $65 $95 $65 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 $49* $56 $45 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 85分分 93分分 78分分 利潤(rùn)利潤(rùn) $66 $89 $70一星期營(yíng)運(yùn)費(fèi)用一星期營(yíng)運(yùn)費(fèi)用*(直接人工與間接成本直接人工與間接成本)：$11000（以人工成本一小時(shí)（以人工成本一小時(shí)$10，間，間接成本是人工成本的接成本是人工成本的2.5倍方式分?jǐn)偟矫勘斗绞椒謹(jǐn)偟矫恳粋€(gè)產(chǎn)品上一個(gè)產(chǎn)品上)*。H-1

14、, Y-2, G-2, M-2, W-1)。每一資源一星期工作每一資源一星期工作5 5天，每天工作天，每天工作8 8小時(shí)。每一資源購(gòu)買成本相同小時(shí)。每一資源購(gòu)買成本相同 * *或稱固定成本或稱固定成本( (不隨產(chǎn)量的變化而變化不隨產(chǎn)量的變化而變化) * * *一小時(shí)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用一小時(shí)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用=$35(10+10*2.5)11$49=$35*1.4小時(shí)小時(shí)(85/60).G 15Y 12M20H 14H 28M 7($180) 40Y 10Y 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748Y 6M18W 9裝配裝配H 6W 8裝配裝配G 15Y 15Y18M20($240)80

15、($180) 40市場(chǎng)每市場(chǎng)每周需求周需求售價(jià)售價(jià)原料原料 采購(gòu)價(jià)格采購(gòu)價(jià)格12因因H機(jī)器一星期只能提供機(jī)器一星期只能提供2400分鐘產(chǎn)分鐘產(chǎn)能，能，根據(jù)產(chǎn)能的評(píng)估根據(jù)產(chǎn)能的評(píng)估，H機(jī)器產(chǎn)能無(wú)機(jī)器產(chǎn)能無(wú)法同時(shí)生產(chǎn)法同時(shí)生產(chǎn)80個(gè)個(gè)D與與40個(gè)個(gè)F，我們必，我們必需有所抉擇需有所抉擇工廠的目標(biāo)是要賺更多的錢工廠的目標(biāo)是要賺更多的錢(沒(méi)有策沒(méi)有策略因素略因素)，請(qǐng)問(wèn)，請(qǐng)問(wèn)D與與F，哪一個(gè)成本較，哪一個(gè)成本較低利潤(rùn)較高應(yīng)該優(yōu)先生產(chǎn)？并請(qǐng)計(jì)算低利潤(rùn)較高應(yīng)該優(yōu)先生產(chǎn)？并請(qǐng)計(jì)算此工廠一星期此工廠一星期的利潤(rùn)的利潤(rùn) A D F 需求需求 40個(gè)個(gè) 80個(gè)個(gè) 40個(gè)個(gè) 售價(jià)售價(jià) $180 $240 $180

16、總成本總成本 $114 $151 $110 原料原料 $65 $95 $65 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 $49* $56 $45 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 85分分 93分分 78分分 利潤(rùn)利潤(rùn) $66 $89 $70.市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求 H G Y M WA 40 0 9601320 800 320 D 802720 7201200 1440 1360F 40 560 600 880 1080 0 需求產(chǎn)能需求產(chǎn)能3280 2280 3400 3320 1680 可用產(chǎn)能可用產(chǎn)能2400 4800 4800 4800 2400H是瓶頸是瓶頸.G 15Y 12M20B 14H 28M 7($180) 40Y10

17、Y 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748Y 6M18W 9裝配裝配H 6W 8裝配裝配G 15Y 15Y18M20($240)54($180) 40市場(chǎng)每市場(chǎng)每周需求周需求售價(jià)售價(jià)原料原料 采購(gòu)價(jià)格采購(gòu)價(jià)格成品成品假設(shè)你的一位銷售人員，假設(shè)你的一位銷售人員，在一個(gè)不同的區(qū)隔市場(chǎng)，在一個(gè)不同的區(qū)隔市場(chǎng)，接到一筆接到一筆A產(chǎn)品產(chǎn)品新訂單，客新訂單，客戶愿意訂購(gòu)戶愿意訂購(gòu)35個(gè)，不過(guò)要個(gè)，不過(guò)要求售價(jià)求售價(jià)$110元。你如何做元。你如何做此決策？此決策？假設(shè)你的一位銷售人員，假設(shè)你的一位銷售人員，在一個(gè)不同的區(qū)隔市場(chǎng)，在一個(gè)不同的區(qū)隔市場(chǎng)，接到一筆接到一筆F產(chǎn)品產(chǎn)品訂

18、單，客戶訂單，客戶愿意訂購(gòu)愿意訂購(gòu)10個(gè)，不過(guò)要求個(gè)，不過(guò)要求售價(jià)售價(jià)$170元。你如何做此元。你如何做此決策？決策？14.假設(shè)我們現(xiàn)在有假設(shè)我們現(xiàn)在有$100,000可投資新機(jī)器可投資新機(jī)器，你有兩個(gè)方案可考慮，你有兩個(gè)方案可考慮:方案一方案一:購(gòu)買一臺(tái)新的購(gòu)買一臺(tái)新的M機(jī)器，生產(chǎn)速度機(jī)器，生產(chǎn)速度是我們?cè)瓉?lái)那兩臺(tái)的兩倍是我們?cè)瓉?lái)那兩臺(tái)的兩倍方案二方案二:購(gòu)買一臺(tái)新的購(gòu)買一臺(tái)新的H機(jī)器，新機(jī)器只機(jī)器，新機(jī)器只另速度加快另速度加快10%，而不是，而不是100%你選擇哪一個(gè)方案投資你選擇哪一個(gè)方案投資?G 15Y12M20H 14H 28M 7($180) 40Y 10Y 9G 4$30ABCD

19、EFG 5$35$65$30123596748Y 6M18W 9裝配裝配H 6W 8裝配裝配G 15Y15Y18M20($240)80($180) 40市場(chǎng)每市場(chǎng)每周需求周需求售價(jià)售價(jià)原料原料 采購(gòu)價(jià)格采購(gòu)價(jià)格成品成品假設(shè)我們現(xiàn)在有假設(shè)我們現(xiàn)在有$5,000可投資改善制程可投資改善制程，你有兩個(gè)方案可考慮，你有兩個(gè)方案可考慮:方案三方案三:對(duì)對(duì)M機(jī)器改善，可使機(jī)器改善，可使A7的的作業(yè)時(shí)作業(yè)時(shí)間就由原來(lái)的間就由原來(lái)的20分鐘降為分鐘降為5分鐘。此改善分鐘。此改善使使A產(chǎn)品的工時(shí)從產(chǎn)品的工時(shí)從85分鐘降為分鐘降為70分鐘分鐘方案四方案四:設(shè)計(jì)新的夾制具，設(shè)計(jì)新的夾制具，可以把由可以把由瓶頸瓶頸機(jī)

20、器機(jī)器H加工的加工的C5作業(yè)，改由非瓶頸機(jī)器作業(yè)，改由非瓶頸機(jī)器M來(lái)做，但是加工時(shí)間需要來(lái)做，但是加工時(shí)間需要18分鐘。此分鐘。此改善使改善使D產(chǎn)品的工時(shí)從產(chǎn)品的工時(shí)從93分鐘增為分鐘增為105分分鐘。鐘。M機(jī)器仍有足夠的產(chǎn)能機(jī)器仍有足夠的產(chǎn)能你選擇哪一個(gè)方案改善你選擇哪一個(gè)方案改善?M1815.G 15Y 12M20H 14H 28M 7($180) 40Y10Y 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748Y 6M18W 9裝配裝配H 6W 8裝配裝配G 15Y 15Y18M20($240)80($180) 40市場(chǎng)每市場(chǎng)每周需求周需求售價(jià)售價(jià)原料原料 采購(gòu)價(jià)格采購(gòu)

21、價(jià)格成品成品我們計(jì)算共享零件我們計(jì)算共享零件B的生產(chǎn)成本的生產(chǎn)成本，材料成本為，材料成本為65元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用分元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用分?jǐn)倲?.9元，總成本為元，總成本為74.9元?，F(xiàn)元。現(xiàn)在有一個(gè)供貨商可以供應(yīng)此共享在有一個(gè)供貨商可以供應(yīng)此共享零件，報(bào)價(jià)為零件，報(bào)價(jià)為70元。你自制還是元。你自制還是外購(gòu)？外購(gòu)？16H機(jī)器機(jī)器1小時(shí)的成本為小時(shí)的成本為$35，因此，因此產(chǎn)能不足，有人建議外包。有一產(chǎn)能不足，有人建議外包。有一外包商愿意幫我們加工外包商愿意幫我們加工D產(chǎn)品的產(chǎn)品的E5與與C5的作業(yè)，但是報(bào)價(jià)加工的作業(yè)，但是報(bào)價(jià)加工一件費(fèi)用為一件費(fèi)用為$100，你接受不接受，你接受不接受此外包提案此外包提案?.

22、系統(tǒng)整體表現(xiàn)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)整體表現(xiàn)的評(píng)價(jià) 次系統(tǒng)次系統(tǒng)(利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心)的評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià) 自制或外購(gòu)自制或外購(gòu)(外包外包)決定的評(píng)價(jià)決定的評(píng)價(jià) 產(chǎn)品或服務(wù)是否有利可圖的評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)是否有利可圖的評(píng)價(jià) 設(shè)備投資或改善的評(píng)價(jià)設(shè)備投資或改善的評(píng)價(jià) .財(cái)務(wù)部評(píng)價(jià)公司整體，最主要的扭曲在于他看待庫(kù)存財(cái)務(wù)部評(píng)價(jià)公司整體，最主要的扭曲在于他看待庫(kù)存的方式的方式(原材料，在制品與成品原材料，在制品與成品)目前，庫(kù)存以普遍接受為一項(xiàng)負(fù)債，因?yàn)樗蟠蟮南髂壳?，?kù)存以普遍接受為一項(xiàng)負(fù)債，因?yàn)樗蟠蟮南魅趿斯镜母?jìng)爭(zhēng)力弱了公司的競(jìng)爭(zhēng)力在我們的財(cái)務(wù)報(bào)表上，庫(kù)存仍被視為資產(chǎn)在我們的財(cái)務(wù)報(bào)表上，庫(kù)存仍被視為資產(chǎn)將負(fù)債視為資產(chǎn)，

23、會(huì)將運(yùn)營(yíng)部門推向一個(gè)沖突中將負(fù)債視為資產(chǎn)，會(huì)將運(yùn)營(yíng)部門推向一個(gè)沖突中.假設(shè)某部門有假設(shè)某部門有$30M成品，附加價(jià)值是成品，附加價(jià)值是50%，純利每，純利每年年$3M。總部要求減成品庫(kù)存，這部門成功地在一年?？偛恳鬁p成品庫(kù)存，這部門成功地在一年內(nèi)把庫(kù)存減半，并沒(méi)有危及客戶服務(wù)，銷售穩(wěn)定，他內(nèi)把庫(kù)存減半，并沒(méi)有危及客戶服務(wù)，銷售穩(wěn)定，他們用的方法是令生產(chǎn)更好地配合銷售，這無(wú)疑是正確們用的方法是令生產(chǎn)更好地配合銷售，這無(wú)疑是正確的方法。而總部用以評(píng)價(jià)的方法是財(cái)務(wù)報(bào)表，他們會(huì)的方法。而總部用以評(píng)價(jià)的方法是財(cái)務(wù)報(bào)表，他們會(huì)很欣賞這部門的表現(xiàn)嗎很欣賞這部門的表現(xiàn)嗎?減少減少15M的存貨，減少存貨的存貨

24、，減少存貨7.5M，財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)顯示虧，財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)顯示虧本本4.5M.庫(kù)存會(huì)危害質(zhì)量庫(kù)存會(huì)危害質(zhì)量庫(kù)存會(huì)把生產(chǎn)的問(wèn)題掩蓋起來(lái)庫(kù)存會(huì)把生產(chǎn)的問(wèn)題掩蓋起來(lái)庫(kù)存限制了我們應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力庫(kù)存限制了我們應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力庫(kù)存令交貨期不可靠庫(kù)存令交貨期不可靠庫(kù)存托長(zhǎng)完工時(shí)間庫(kù)存托長(zhǎng)完工時(shí)間(生產(chǎn)前置時(shí)間生產(chǎn)前置時(shí)間).在資產(chǎn)負(fù)債表上，庫(kù)存被列在資產(chǎn)的欄目下在資產(chǎn)負(fù)債表上，庫(kù)存被列在資產(chǎn)的欄目下在損益表上，庫(kù)存量的變化影響產(chǎn)品成本的在損益表上，庫(kù)存量的變化影響產(chǎn)品成本的計(jì)算，庫(kù)存愈高，分?jǐn)傊撩考a(chǎn)品的生產(chǎn)成計(jì)算，庫(kù)存愈高，分?jǐn)傊撩考a(chǎn)品的生產(chǎn)成本就越低，產(chǎn)品成本越低，在損益表上看來(lái)本就越低，產(chǎn)品成本越低，

25、在損益表上看來(lái)好像盈利增多了好像盈利增多了.做好企業(yè)經(jīng)做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理營(yíng)管理避免危害避免危害盈利盈利不要降低庫(kù)不要降低庫(kù)存存降低庫(kù)存降低庫(kù)存提高公司提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)力這是沖突，明顯地，為了提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該降這是沖突，明顯地，為了提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該降低庫(kù)存，但是為了避免危害盈利，必須不降低庫(kù)存，低庫(kù)存，但是為了避免危害盈利，必須不降低庫(kù)存，為什么呢為什么呢?因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表視庫(kù)存為資產(chǎn)，降低資產(chǎn)就因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表視庫(kù)存為資產(chǎn)，降低資產(chǎn)就會(huì)降低盈利。降不降是傷腦筋的沖突會(huì)降低盈利。降不降是傷腦筋的沖突.利潤(rùn)中心是一個(gè)次系統(tǒng)利潤(rùn)中心是一個(gè)次系統(tǒng)(公司內(nèi)部供應(yīng)鏈成員之一公司內(nèi)部供應(yīng)鏈成員之一)

26、，也，也向其它次系統(tǒng)采購(gòu)或銷售向其它次系統(tǒng)采購(gòu)或銷售利潤(rùn)中心的盈虧，受它銷售利潤(rùn)中心的盈虧，受它銷售/采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格影采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格影響響它以它以轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)移價(jià)格跟跟其它次系統(tǒng)交易，轉(zhuǎn)移價(jià)格是怎其它次系統(tǒng)交易，轉(zhuǎn)移價(jià)格是怎樣定出的樣定出的?傳統(tǒng)作法是計(jì)算產(chǎn)品傳統(tǒng)作法是計(jì)算產(chǎn)品/服務(wù)的成本服務(wù)的成本轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)移價(jià)格=直接人工直接人工*間接成本分?jǐn)傄蛩亻g接成本分?jǐn)傄蛩?原料價(jià)格原料價(jià)格+ %利潤(rùn)利潤(rùn)這個(gè)做法會(huì)帶來(lái)甚么影響這個(gè)做法會(huì)帶來(lái)甚么影響?.轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)移價(jià)格=直接人工直接人工*間接成本分?jǐn)傄蛩亻g接成本分?jǐn)傄蛩?原料價(jià)格原料價(jià)格+ %利潤(rùn)利潤(rùn)這個(gè)做法會(huì)帶來(lái)甚么影響這個(gè)做法會(huì)帶來(lái)甚么影

27、響?當(dāng)成本增加時(shí)，轉(zhuǎn)移價(jià)格就增加，利潤(rùn)中心的盈利也當(dāng)成本增加時(shí)，轉(zhuǎn)移價(jià)格就增加，利潤(rùn)中心的盈利也增加增加當(dāng)成本降低時(shí)，轉(zhuǎn)移價(jià)格就降低，利潤(rùn)中心的盈利也當(dāng)成本降低時(shí)，轉(zhuǎn)移價(jià)格就降低，利潤(rùn)中心的盈利也降低降低轉(zhuǎn)移價(jià)格使人們不思改進(jìn)轉(zhuǎn)移價(jià)格使人們不思改進(jìn).評(píng)價(jià)系統(tǒng)的整體表現(xiàn)的現(xiàn)行方法，是靠財(cái)務(wù)報(bào)表評(píng)價(jià)系統(tǒng)的整體表現(xiàn)的現(xiàn)行方法，是靠財(cái)務(wù)報(bào)表評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心的現(xiàn)行方法，是靠次系統(tǒng)的盈虧?rùn)C(jī)評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心的現(xiàn)行方法，是靠次系統(tǒng)的盈虧?rùn)C(jī)制制評(píng)價(jià)自制評(píng)價(jià)自制/ /外購(gòu)的現(xiàn)行方法，是比較外購(gòu)價(jià)格和外購(gòu)的現(xiàn)行方法，是比較外購(gòu)價(jià)格和內(nèi)部成本內(nèi)部成本評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)是否有利可圖的現(xiàn)行方法，是評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)是否有利可圖的現(xiàn)行方法

28、，是計(jì)算產(chǎn)品成本計(jì)算產(chǎn)品成本評(píng)價(jià)設(shè)備投資或改善的現(xiàn)行方法，是計(jì)算設(shè)備或評(píng)價(jià)設(shè)備投資或改善的現(xiàn)行方法，是計(jì)算設(shè)備或改善所節(jié)省的成本改善所節(jié)省的成本.為什么我們還繼續(xù)依從那些重大的扭曲為什么我們還繼續(xù)依從那些重大的扭曲?不可不可能是現(xiàn)行方法很容易實(shí)現(xiàn)吧能是現(xiàn)行方法很容易實(shí)現(xiàn)吧!成本分?jǐn)偸窍喈?dāng)麻成本分?jǐn)偸窍喈?dāng)麻煩和耗時(shí)的機(jī)制啊煩和耗時(shí)的機(jī)制啊一定是系統(tǒng)中有一個(gè)固有的沖突，迫使我們依一定是系統(tǒng)中有一個(gè)固有的沖突，迫使我們依從那些扭曲從那些扭曲我們依從那些扭曲，正好表明系統(tǒng)內(nèi)有一個(gè)固我們依從那些扭曲，正好表明系統(tǒng)內(nèi)有一個(gè)固有的沖突有的沖突.那固有的沖突，迫使我們順從一個(gè)提供扭曲的那固有的沖突，迫使我們順

29、從一個(gè)提供扭曲的評(píng)價(jià)的機(jī)制，而那沖突是源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必評(píng)價(jià)的機(jī)制，而那沖突是源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必須滿足的兩個(gè)條件須滿足的兩個(gè)條件做好企業(yè)做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管經(jīng)營(yíng)管理理保障有效保障有效 產(chǎn)出產(chǎn)出控制成本控制成本要明白這個(gè)沖要明白這個(gè)沖突，要先弄清突，要先弄清楚一些名詞楚一些名詞.材料材料TIn 有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出(Throughput, T):組織產(chǎn)生錢的速度組織產(chǎn)生錢的速度l T =售價(jià)售價(jià)材料成本材料成本l 材料成本含外包成本，即所稱的變動(dòng)成本。例如售價(jià)為材料成本含外包成本，即所稱的變動(dòng)成本。例如售價(jià)為$100，材，材料為料為$30，有效產(chǎn)出為，有效產(chǎn)出為$70。$30不是我們公司產(chǎn)生的，而是供貨商

30、不是我們公司產(chǎn)生的，而是供貨商產(chǎn)生的，它只是流過(guò)我們公司而已產(chǎn)生的，它只是流過(guò)我們公司而已l 影響影響T的變量為價(jià)格，數(shù)量，材料，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，良率與產(chǎn)品組合的變量為價(jià)格，數(shù)量，材料，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，良率與產(chǎn)品組合n 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(Operating Expense, OE):組織產(chǎn)生組織產(chǎn)生T所需的錢，它是公司的所需的錢，它是公司的經(jīng)常開支，即使不開工，也必須支付經(jīng)常開支，即使不開工，也必須支付(如薪資，租金，折舊等等如薪資，租金，折舊等等)l 影響影響OE的變量為生產(chǎn)力改善的變量為生產(chǎn)力改善n 投資投資(Investment, I):投資在組織上的錢，可以是資產(chǎn)也可以是負(fù)債投資在組織上的錢，可以

31、是資產(chǎn)也可以是負(fù)債(例例如存貨，應(yīng)收帳款，機(jī)器設(shè)備等等如存貨，應(yīng)收帳款，機(jī)器設(shè)備等等)OE.材料材料TI公司的有效產(chǎn)出和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用都是金錢，我們可公司的有效產(chǎn)出和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用都是金錢，我們可以作以下定義以作以下定義:凈利凈利(NP ) = T - OE投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率(ROI) = (T - OE)/I生產(chǎn)力生產(chǎn)力 = T/OE投資轉(zhuǎn)數(shù)投資轉(zhuǎn)數(shù)= T/IOE. 開支上漲的壓力是開支上漲的壓力是常存在的，必須致常存在的，必須致力力控制成本控制成本(營(yíng)運(yùn)費(fèi)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用和投資用和投資) 競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，必競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，必須致力須致力保障有效產(chǎn)保障有效產(chǎn)出出有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出和和成本成本，各有不同的思維模式，各

32、自，各有不同的思維模式，各自影響管理方法，問(wèn)題是，我們將會(huì)體會(huì)到，這影響管理方法，問(wèn)題是，我們將會(huì)體會(huì)到，這兩思維模式之間存在的沖突。要充分理解這沖兩思維模式之間存在的沖突。要充分理解這沖突，我們必須跳進(jìn)黑箱中突，我們必須跳進(jìn)黑箱中材料材料TIOE.組織是由多個(gè)部門組成，各部門都不可能互不相干地工作。組織是由多個(gè)部門組成，各部門都不可能互不相干地工作。組織可以比喻為一條由多個(gè)環(huán)串起來(lái)的鏈組織可以比喻為一條由多個(gè)環(huán)串起來(lái)的鏈控制成本控制成本的思維模式跟的思維模式跟保障有效產(chǎn)出保障有效產(chǎn)出的思維模式之間存在的思維模式之間存在著沖突，環(huán)鏈的比喻可很輕意地表達(dá)這個(gè)沖突著沖突，環(huán)鏈的比喻可很輕意地表達(dá)這

33、個(gè)沖突.成本的一大特征是它的服從加法定律。組織的成本等于它成本的一大特征是它的服從加法定律。組織的成本等于它所有次系統(tǒng)的成本的總和所有次系統(tǒng)的成本的總和每個(gè)部門都花費(fèi)成本每個(gè)部門都花費(fèi)成本在我們的環(huán)鏈比喻中，成本即重量，因?yàn)橹亓恳卜募臃ㄔ谖覀兊沫h(huán)鏈比喻中，成本即重量，因?yàn)橹亓恳卜募臃ǘ?，鏈的重量就是所有環(huán)的重量的總和定律，鏈的重量就是所有環(huán)的重量的總和以重量為主要衡量，改善環(huán)鏈就是設(shè)法令環(huán)鏈變的較輕，以重量為主要衡量，改善環(huán)鏈就是設(shè)法令環(huán)鏈變的較輕，任何一個(gè)環(huán)的重量減少任何一個(gè)環(huán)的重量減少X公斤，環(huán)鏈的重量也可以同時(shí)減公斤，環(huán)鏈的重量也可以同時(shí)減少少X公斤公斤.根據(jù)成本世界的思維模式，局

34、部改善也是整體改善。因此，根據(jù)成本世界的思維模式，局部改善也是整體改善。因此，評(píng)價(jià)行動(dòng)和決策，要根據(jù)他們對(duì)局部所產(chǎn)生的影響。為了評(píng)價(jià)行動(dòng)和決策，要根據(jù)他們對(duì)局部所產(chǎn)生的影響。為了量化對(duì)局部的影響，我們搞成本分?jǐn)偭炕瘜?duì)局部的影響，我們搞成本分?jǐn)偝杀臼澜绲乃季S模式成本世界的思維模式:改善公司表現(xiàn)改善公司表現(xiàn)(整體效益整體效益)的方法是，在所有部門進(jìn)行局部的方法是，在所有部門進(jìn)行局部改善改善(局部效益局部效益)，也就是到處改善，也就是到處改善.有效產(chǎn)出的一大特征是它不服從加法定律。一個(gè)部門供貨有效產(chǎn)出的一大特征是它不服從加法定律。一個(gè)部門供貨給另一個(gè)部門，兩個(gè)部門的有效產(chǎn)出并不等于第一個(gè)部門給另一個(gè)

35、部門，兩個(gè)部門的有效產(chǎn)出并不等于第一個(gè)部門獨(dú)自的有效產(chǎn)出加第二個(gè)部門獨(dú)自的有效產(chǎn)出獨(dú)自的有效產(chǎn)出加第二個(gè)部門獨(dú)自的有效產(chǎn)出在我們環(huán)鏈的比喻中，有效產(chǎn)出就是環(huán)鏈的強(qiáng)度。環(huán)鏈的在我們環(huán)鏈的比喻中，有效產(chǎn)出就是環(huán)鏈的強(qiáng)度。環(huán)鏈的強(qiáng)度不等于一個(gè)環(huán)的強(qiáng)度加第二個(gè)環(huán)的強(qiáng)度加強(qiáng)度不等于一個(gè)環(huán)的強(qiáng)度加第二個(gè)環(huán)的強(qiáng)度加等等.以強(qiáng)度作為環(huán)鏈的主要衡量，改善環(huán)鏈，就是加強(qiáng)環(huán)鏈的以強(qiáng)度作為環(huán)鏈的主要衡量，改善環(huán)鏈，就是加強(qiáng)環(huán)鏈的強(qiáng)度。令一個(gè)環(huán)的強(qiáng)度增強(qiáng)強(qiáng)度。令一個(gè)環(huán)的強(qiáng)度增強(qiáng)X倍，不一定能令整條環(huán)鏈的倍，不一定能令整條環(huán)鏈的強(qiáng)度加強(qiáng)強(qiáng)度加強(qiáng)有效產(chǎn)出世界的思維模式有效產(chǎn)出世界的思維模式:局部改善可能跟整體改善完全沾不上

36、邊局部改善可能跟整體改善完全沾不上邊.做好企業(yè)做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管經(jīng)營(yíng)管理理不以對(duì)局部不以對(duì)局部影響做評(píng)價(jià)影響做評(píng)價(jià)(以對(duì)整體影以對(duì)整體影響做評(píng)價(jià)響做評(píng)價(jià))以對(duì)局部影以對(duì)局部影響做評(píng)價(jià)響做評(píng)價(jià)保障有效保障有效 產(chǎn)出產(chǎn)出控制成本控制成本因?yàn)橐驗(yàn)?對(duì)局部的影響等于對(duì)組織整體的影響對(duì)局部的影響等于對(duì)組織整體的影響因?yàn)橐驗(yàn)?對(duì)局部的影響不等于對(duì)組織整體的影響對(duì)局部的影響不等于對(duì)組織整體的影響因?yàn)橐驗(yàn)?很多很多決策決策/行動(dòng)都行動(dòng)都同時(shí)影響有同時(shí)影響有效產(chǎn)出和成效產(chǎn)出和成本本(例如購(gòu)例如購(gòu)買機(jī)器，增買機(jī)器，增加庫(kù)存，加加庫(kù)存，加班等班等).做好企業(yè)做好企業(yè) 經(jīng)營(yíng)管經(jīng)營(yíng)管理理不以對(duì)局部影響不以對(duì)局部影響做評(píng)價(jià)做

37、評(píng)價(jià)(以對(duì)整體以對(duì)整體影響做評(píng)價(jià)影響做評(píng)價(jià))以對(duì)局部影響做以對(duì)局部影響做評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)保障有效保障有效 產(chǎn)出產(chǎn)出控制成本控制成本因?yàn)橐驗(yàn)?對(duì)局部的影響等于對(duì)組織整體的影響對(duì)局部的影響等于對(duì)組織整體的影響因?yàn)橐驗(yàn)?對(duì)局部的影響不等于對(duì)組織整體的影響對(duì)局部的影響不等于對(duì)組織整體的影響減輕環(huán)鏈其中一環(huán)的重量，并不影響其它環(huán)的重量。事實(shí)上，在企業(yè)中，很多減輕環(huán)鏈其中一環(huán)的重量，并不影響其它環(huán)的重量。事實(shí)上，在企業(yè)中，很多時(shí)候一個(gè)決策或行動(dòng)減輕了一個(gè)部門的成本，卻令其它部門的成本增加。你遇時(shí)候一個(gè)決策或行動(dòng)減輕了一個(gè)部門的成本，卻令其它部門的成本增加。你遇到過(guò)下列的情況嗎到過(guò)下列的情況嗎?l一個(gè)部門減少了機(jī)器

38、轉(zhuǎn)換次數(shù)，導(dǎo)至下游部門加班一個(gè)部門減少了機(jī)器轉(zhuǎn)換次數(shù)，導(dǎo)至下游部門加班l(xiāng)為了節(jié)省成本而買質(zhì)量較差的原料，導(dǎo)至高報(bào)廢為了節(jié)省成本而買質(zhì)量較差的原料，導(dǎo)至高報(bào)廢l為了節(jié)省運(yùn)輸成本，貨車裝滿才開，導(dǎo)至配銷系統(tǒng)總產(chǎn)品過(guò)期報(bào)費(fèi)增加為了節(jié)省運(yùn)輸成本，貨車裝滿才開，導(dǎo)至配銷系統(tǒng)總產(chǎn)品過(guò)期報(bào)費(fèi)增加所以，在局部減少成本，并不一定能轉(zhuǎn)化為整體的改善所以，在局部減少成本，并不一定能轉(zhuǎn)化為整體的改善.因?yàn)橐驗(yàn)?對(duì)局部的影響等于對(duì)組織整體的影響對(duì)局部的影響等于對(duì)組織整體的影響做好做好管理工作管理工作不以對(duì)局部影響不以對(duì)局部影響做評(píng)價(jià)做評(píng)價(jià)(以對(duì)整體以對(duì)整體影響做評(píng)價(jià)影響做評(píng)價(jià))以對(duì)局部影響做以對(duì)局部影響做評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)保障有

39、效保障有效 產(chǎn)出產(chǎn)出控制成本控制成本即使是為了控制成本，我們也不應(yīng)以對(duì)局部的影響作評(píng)價(jià)即使是為了控制成本，我們也不應(yīng)以對(duì)局部的影響作評(píng)價(jià)對(duì)局部的影響不等于對(duì)組織整體的影響對(duì)局部的影響不等于對(duì)組織整體的影響.做好做好管理工作管理工作不以對(duì)局部影響不以對(duì)局部影響做評(píng)價(jià)做評(píng)價(jià)(以對(duì)整體以對(duì)整體影響做評(píng)價(jià)影響做評(píng)價(jià))保障有效保障有效 產(chǎn)出產(chǎn)出控制成本控制成本即使是為了控制成本，我們也不應(yīng)以對(duì)局部的影響作評(píng)價(jià)即使是為了控制成本，我們也不應(yīng)以對(duì)局部的影響作評(píng)價(jià)對(duì)局部的影響不等于對(duì)組織整體的影響對(duì)局部的影響不等于對(duì)組織整體的影響所有行動(dòng)和絕大部分的決定，都是局部的。因此要如何不所有行動(dòng)和絕大部分的決定，都是

40、局部的。因此要如何不以局部的影響作評(píng)價(jià)以局部的影響作評(píng)價(jià)? 我們要如何以整體影響作評(píng)價(jià)我們要如何以整體影響作評(píng)價(jià)?.我們需求一個(gè)機(jī)制，令我們?cè)谠u(píng)價(jià)決定或行動(dòng)時(shí)，符合有我們需求一個(gè)機(jī)制，令我們?cè)谠u(píng)價(jià)決定或行動(dòng)時(shí)，符合有效產(chǎn)出世界的模式效產(chǎn)出世界的模式在有效產(chǎn)出世界的思維模式在有效產(chǎn)出世界的思維模式: 改善公司表現(xiàn)改善公司表現(xiàn)(整體效益整體效益)不是靠所有部門進(jìn)行局部改善不是靠所有部門進(jìn)行局部改善(局局部效益部效益)按有效產(chǎn)出世界的思維模式按有效產(chǎn)出世界的思維模式:我們應(yīng)該設(shè)法增加環(huán)鏈的強(qiáng)度。環(huán)鏈的強(qiáng)度是由什么決定我們應(yīng)該設(shè)法增加環(huán)鏈的強(qiáng)度。環(huán)鏈的強(qiáng)度是由什么決定的呢的呢?最弱的一環(huán)最弱的一環(huán)!我

41、們需求一項(xiàng)機(jī)制引導(dǎo)我們?nèi)ゼ訌?qiáng)最弱的一環(huán)，并改善組我們需求一項(xiàng)機(jī)制引導(dǎo)我們?nèi)ゼ訌?qiáng)最弱的一環(huán)，并改善組織的表現(xiàn)織的表現(xiàn)vTOC 是管理科學(xué)是管理科學(xué): 以自然科學(xué)以自然科學(xué)(例如，例如， 物理，生物，工程，醫(yī)學(xué)等等物理，生物，工程，醫(yī)學(xué)等等)原則為基礎(chǔ)原則為基礎(chǔ) 所發(fā)展的管理方法所發(fā)展的管理方法 應(yīng)用系統(tǒng)思考方法挑戰(zhàn)阻礙組織改善進(jìn)步的兩種錯(cuò)應(yīng)用系統(tǒng)思考方法挑戰(zhàn)阻礙組織改善進(jìn)步的兩種錯(cuò)誤誤: :做了沒(méi)經(jīng)過(guò)檢測(cè)做了沒(méi)經(jīng)過(guò)檢測(cè)( (或甚至是不對(duì)或甚至是不對(duì)) )的假設(shè)的假設(shè)( (典范典范) )，沒(méi)去做已經(jīng)過(guò)檢測(cè)沒(méi)去做已經(jīng)過(guò)檢測(cè)( (或證明是對(duì)的或證明是對(duì)的) )假設(shè)假設(shè)( (典范典范) )v根據(jù)定義，假

42、如一個(gè)組織無(wú)法達(dá)成無(wú)限大的目標(biāo)績(jī)效根據(jù)定義，假如一個(gè)組織無(wú)法達(dá)成無(wú)限大的目標(biāo)績(jī)效，它就有制約。換言之制約就是阻礙組織達(dá)成其最高目，它就有制約。換言之制約就是阻礙組織達(dá)成其最高目標(biāo)績(jī)效的東西標(biāo)績(jī)效的東西 v透過(guò)確認(rèn)個(gè)組織制約所在，我們可以精準(zhǔn)地決定聚透過(guò)確認(rèn)個(gè)組織制約所在，我們可以精準(zhǔn)地決定聚焦于那理做改善可以最大化該組織的績(jī)效焦于那理做改善可以最大化該組織的績(jī)效Dr. Eliyahu Goldratt目標(biāo)目標(biāo)仍然仍然不足不足夠夠關(guān)鍵關(guān)鍵鏈鏈絕不絕不是靠是靠運(yùn)氣運(yùn)氣選擇選擇醒悟醒悟41目標(biāo)被時(shí)代雜志評(píng)為當(dāng)代目標(biāo)被時(shí)代雜志評(píng)為當(dāng)代25本最有影響力的書籍之一本最有影響力的書籍之一.43步驟一步驟一:

43、找出系統(tǒng)的制約找出系統(tǒng)的制約(Identify the systems constraint.)步驟二步驟二: 決定如何充分利用決定如何充分利用(挖盡挖盡)制約制約(Decide how to exploit it.)步驟三步驟三: 所有的全力配合所有的全力配合(遷就遷就)步驟二的決定步驟二的決定(Subordinate/Synchronize everything else to the above decisions.)步驟四步驟四:提升系統(tǒng)制約提升系統(tǒng)制約(Elevate the systems constraint.)步驟五步驟五:假如制約轉(zhuǎn)移回到步驟一假如制約轉(zhuǎn)移回到步驟一(If i

44、n the above steps the constraint has shifted, go back to Step 1.)，不要讓慣性成為制約，不要讓慣性成為制約.一條鏈條的強(qiáng)度是由最弱的環(huán)決定的，所以一條鏈條的強(qiáng)度是由最弱的環(huán)決定的，所以聚焦改善的第一步是找出最弱的一環(huán)聚焦改善的第一步是找出最弱的一環(huán)44TOC認(rèn)為所有的改善皆是系統(tǒng)改變的結(jié)果，但不是每一改變皆會(huì)導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)認(rèn)為所有的改善皆是系統(tǒng)改變的結(jié)果，但不是每一改變皆會(huì)導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的改善，因此的改善，因此TOC認(rèn)為認(rèn)為聚焦在主導(dǎo)系統(tǒng)實(shí)體部分與邏輯部分績(jī)效的少數(shù)聚焦在主導(dǎo)系統(tǒng)實(shí)體部分與邏輯部分績(jī)效的少數(shù)因素因素(制約與核心問(wèn)題制約

45、與核心問(wèn)題 )改善，就可以改善，就可以確保確保 ”每一改變每一改變=整個(gè)系統(tǒng)的改善整個(gè)系統(tǒng)的改善 系統(tǒng)的實(shí)體觀系統(tǒng)的邏輯觀2012161510CauseEffectEffectEffectEffectEffect最弱的環(huán)Root Cause “Goal” units 的流動(dòng)因果的流動(dòng) .v非制約非制約=不重要不重要v但是因相互依存關(guān)系，忽視非制約會(huì)影響制約對(duì)系但是因相互依存關(guān)系，忽視非制約會(huì)影響制約對(duì)系統(tǒng)績(jī)效的影響統(tǒng)績(jī)效的影響v做越多越好的觀念只有對(duì)制約是正確的，但是對(duì)大做越多越好的觀念只有對(duì)制約是正確的，但是對(duì)大部分的非制約則不正確部分的非制約則不正確v對(duì)非制約只要在達(dá)到臨界值前，做越多越好

46、是正確對(duì)非制約只要在達(dá)到臨界值前，做越多越好是正確的，超過(guò)臨界值后，做越多對(duì)系統(tǒng)績(jī)效就會(huì)越糟的，超過(guò)臨界值后，做越多對(duì)系統(tǒng)績(jī)效就會(huì)越糟v對(duì)非制約局部?jī)?yōu)化不等于整體優(yōu)化對(duì)非制約局部?jī)?yōu)化不等于整體優(yōu)化v因此管理者會(huì)落入不因此管理者會(huì)落入不“做該做的事情做該做的事情”的主要原因的主要原因是去做是去做“不該做的事情不該做的事情”v聚焦的新定義聚焦的新定義: “做該做的事情與不做不該做的事情做該做的事情與不做不該做的事情”45.46我們找出了最弱的一個(gè)環(huán)后，應(yīng)設(shè)法強(qiáng)化它。我們找出了最弱的一個(gè)環(huán)后，應(yīng)設(shè)法強(qiáng)化它。我們可以增加它缺少的東西，或更好的利用我們可以增加它缺少的東西，或更好的利用它現(xiàn)有的東西。由于

47、前者通常都會(huì)增加本，它現(xiàn)有的東西。由于前者通常都會(huì)增加本，因此我們應(yīng)先挖盡制約因素的潛能，例如因此我們應(yīng)先挖盡制約因素的潛能，例如: :如如果制約因素是瓶頸，在我們考慮增加它的產(chǎn)果制約因素是瓶頸，在我們考慮增加它的產(chǎn)能之前，應(yīng)先確保瓶頸已被百分之百有效運(yùn)能之前，應(yīng)先確保瓶頸已被百分之百有效運(yùn)用用.47我們決定充分利用最弱的一環(huán)，盡用它的產(chǎn)能，其它我們決定充分利用最弱的一環(huán)，盡用它的產(chǎn)能，其它環(huán)就必須配合，否則決定就無(wú)法執(zhí)行。環(huán)就必須配合，否則決定就無(wú)法執(zhí)行。配合包含兩方面配合包含兩方面:我們應(yīng)有效管理所有非制約因素資源，確保充分利用我們應(yīng)有效管理所有非制約因素資源，確保充分利用制約因素潛能的決

48、定能夠執(zhí)行制約因素潛能的決定能夠執(zhí)行(這樣做是為了保障有效這樣做是為了保障有效產(chǎn)出產(chǎn)出)我們應(yīng)有效管理所有非制約因素資源，確保它們出的我們應(yīng)有效管理所有非制約因素資源，確保它們出的東西不會(huì)比制約因素所需的多東西不會(huì)比制約因素所需的多(這樣做是為了控制成本這樣做是為了控制成本)TOC應(yīng)用前三個(gè)步驟來(lái)重建營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)管理機(jī)制，例如應(yīng)用前三個(gè)步驟來(lái)重建營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)管理機(jī)制，例如生產(chǎn)管理，供應(yīng)鏈管理，項(xiàng)目管理等生產(chǎn)管理，供應(yīng)鏈管理，項(xiàng)目管理等.48加強(qiáng)最弱的一環(huán)，方法是增加它的產(chǎn)能加強(qiáng)最弱的一環(huán)，方法是增加它的產(chǎn)能(例如例如:增加人手，買新機(jī)器增加人手，買新機(jī)器)，使它的表現(xiàn)提升。，使它的表現(xiàn)提升。這個(gè)要在步

49、驟四才做，是因?yàn)槌杀据^高，通這個(gè)要在步驟四才做，是因?yàn)槌杀据^高，通常充分利用制約因素的潛能已足夠常充分利用制約因素的潛能已足夠.49:最弱的一環(huán)加強(qiáng)后，最弱的一環(huán)加強(qiáng)后， 它有可能不再是最弱了。它有可能不再是最弱了。這不代表系統(tǒng)已再?zèng)]有最弱的一環(huán)了，我們這不代表系統(tǒng)已再?zèng)]有最弱的一環(huán)了，我們要重復(fù)步驟一至四，針對(duì)新的最弱的一環(huán)運(yùn)要重復(fù)步驟一至四，針對(duì)新的最弱的一環(huán)運(yùn)作作請(qǐng)緊記請(qǐng)緊記:制約因素轉(zhuǎn)移后，我們應(yīng)重新檢查為充分利制約因素轉(zhuǎn)移后，我們應(yīng)重新檢查為充分利用和全力配合舊制約因素而做出的所有決定。用和全力配合舊制約因素而做出的所有決定。制約因素轉(zhuǎn)移，整家公司都需要重新定向制約因素轉(zhuǎn)移，整家公司

50、都需要重新定向TOC應(yīng)用后兩個(gè)步驟結(jié)合現(xiàn)有改善方法應(yīng)用后兩個(gè)步驟結(jié)合現(xiàn)有改善方法(精益，精益，6標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)偏差等準(zhǔn)偏差等)來(lái)改善系統(tǒng)來(lái)改善系統(tǒng).50材料材料TIn 產(chǎn)出產(chǎn)出(Throughput, T):組織產(chǎn)生錢的速度組織產(chǎn)生錢的速度n 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(Operating Expense, OE):組織產(chǎn)生組織產(chǎn)生T所需的錢所需的錢n 投資投資(Investment, I):投資在組織上的錢，可以是資產(chǎn)也可投資在組織上的錢，可以是資產(chǎn)也可以是負(fù)債以是負(fù)債(例如存貨，應(yīng)收帳款，機(jī)器設(shè)備等等例如存貨，應(yīng)收帳款，機(jī)器設(shè)備等等)T =售價(jià)售價(jià)材料成本材料成本凈利凈利 = T - OE投資報(bào)酬率投資報(bào)酬

51、率 = (T - OE)/I生產(chǎn)力生產(chǎn)力 = T/OEOE.一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)，并沒(méi)有它自己的利潤(rùn)的，只有公司服務(wù)，并沒(méi)有它自己的利潤(rùn)的，只有公司才有利潤(rùn)，我們不該談產(chǎn)品利潤(rùn)，而應(yīng)該談產(chǎn)品對(duì)才有利潤(rùn)，我們不該談產(chǎn)品利潤(rùn)，而應(yīng)該談產(chǎn)品對(duì)公司盈利的影響公司盈利的影響公司的有效產(chǎn)出由制約因素決定，因此，如果想知公司的有效產(chǎn)出由制約因素決定，因此，如果想知道產(chǎn)品道產(chǎn)品/服務(wù)對(duì)公司的盈利有何影響，我們應(yīng)該先找服務(wù)對(duì)公司的盈利有何影響，我們應(yīng)該先找出制約因素，然后看看推動(dòng)這產(chǎn)品能否幫助挖盡這出制約因素，然后看看推動(dòng)這產(chǎn)品能否幫助挖盡這制約因素的潛能制約因素的潛能也就是我們要看看你要花制約因素多少時(shí)間，

52、令我也就是我們要看看你要花制約因素多少時(shí)間，令我增加多少有效產(chǎn)出增加多少有效產(chǎn)出.利潤(rùn)利潤(rùn)股東權(quán)股東權(quán)益益=利潤(rùn)利潤(rùn)營(yíng)收營(yíng)收營(yíng)收營(yíng)收資產(chǎn)資產(chǎn)X資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益股東權(quán)益XROE邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)效率經(jīng)營(yíng)效率財(cái)務(wù)杠桿財(cái)務(wù)杠桿邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)/個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)/時(shí)間時(shí)間從從(利潤(rùn)利潤(rùn)/營(yíng)收營(yíng)收)的角度來(lái)看，的角度來(lái)看， 假設(shè)假設(shè)A產(chǎn)品每一產(chǎn)品每一$1000的銷售，邊際利潤(rùn)為的銷售，邊際利潤(rùn)為$50，假設(shè)銷售，假設(shè)銷售B產(chǎn)品每一產(chǎn)品每一$1000的銷售，邊際利潤(rùn)為的銷售，邊際利潤(rùn)為$25，A產(chǎn)品的獲利是產(chǎn)品的獲利是B產(chǎn)品的兩倍，產(chǎn)品的兩倍，A產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品對(duì)ROA的貢獻(xiàn)比較好。問(wèn)題是，假如的貢獻(xiàn)比較好。問(wèn)題是，

53、假如A產(chǎn)品使用關(guān)鍵生產(chǎn)品使用關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備所需的時(shí)間是產(chǎn)設(shè)備所需的時(shí)間是B產(chǎn)品的三倍，哪一個(gè)對(duì)產(chǎn)品的三倍，哪一個(gè)對(duì)ROA的貢獻(xiàn)比較好的貢獻(xiàn)比較好? 我們需要我們需要一個(gè)新的指標(biāo)來(lái)做判斷，兩個(gè)變量相乘得到邊際利潤(rùn)一個(gè)新的指標(biāo)來(lái)做判斷，兩個(gè)變量相乘得到邊際利潤(rùn)/時(shí)間時(shí)間(關(guān)鍵資源的時(shí)間關(guān)鍵資源的時(shí)間)邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)/時(shí)間時(shí)間52.要挖盡制約因素的潛能就是爭(zhēng)取最高的有效產(chǎn)出，要挖盡制約因素的潛能就是爭(zhēng)取最高的有效產(chǎn)出，我們?yōu)楫a(chǎn)品計(jì)算每個(gè)制約因素單位可取得的有效產(chǎn)我們?yōu)楫a(chǎn)品計(jì)算每個(gè)制約因素單位可取得的有效產(chǎn)出出(T/CU)，以決定推動(dòng)哪個(gè)產(chǎn)品，以決定推動(dòng)哪個(gè)產(chǎn)品，T/CU愈高，產(chǎn)品愈高，產(chǎn)品帶給公司的

54、有效產(chǎn)出就愈高帶給公司的有效產(chǎn)出就愈高有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出(T)制約因素單位制約因素單位(CU)有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出=銷售銷售-材料材料制約因素單位制約因素單位=制約因素制造一件產(chǎn)品制約因素制造一件產(chǎn)品/服務(wù)所需的服務(wù)所需的時(shí)間時(shí)間.應(yīng)用有效產(chǎn)出應(yīng)用有效產(chǎn)出/制約因素單元制約因素單元54傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)方法每單位的毛利每單位的毛利每單位每單位毛利毛利$180$240$180每單位每單位售價(jià)售價(jià)$114$151$110每單位標(biāo)每單位標(biāo)準(zhǔn)成本準(zhǔn)成本$66$89$70-=產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品ADFA=40, D=70, F=0 凈利凈利=$3750TOC方法方法每制約因素單元有效產(chǎn)出每制約因素單元有效產(chǎn)出$

55、65$95$65每單位材每單位材料成本料成本$115$145$115每單位有每單位有效產(chǎn)出效產(chǎn)出每單位每單位售價(jià)售價(jià)$180$240$180=-03414每單位使每單位使用用H機(jī)器機(jī)器時(shí)間時(shí)間$4.26$8.21每單位制約時(shí)每單位制約時(shí)間有效產(chǎn)出間有效產(chǎn)出=/A=40, D=54, F=40 凈利凈利=$6030.G 15C 12M20B 14B 28M 7($180) 40C 10C 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748C 6M18W 9裝配裝配B 6W 8裝配裝配G 15C 15C18M20($240)54($180) 40市場(chǎng)每市場(chǎng)每周需求周需求售價(jià)售價(jià)原

56、料原料 采購(gòu)價(jià)格采購(gòu)價(jià)格成品成品假設(shè)你的一位銷售人員，假設(shè)你的一位銷售人員，在一個(gè)不同的區(qū)隔市場(chǎng)，在一個(gè)不同的區(qū)隔市場(chǎng)，接到一筆接到一筆A產(chǎn)品產(chǎn)品新訂單，客新訂單，客戶愿意訂購(gòu)戶愿意訂購(gòu)35個(gè)，不過(guò)要個(gè)，不過(guò)要求售價(jià)求售價(jià)$110元。你如何做元。你如何做此決策？此決策？假設(shè)你的一位銷售人員，假設(shè)你的一位銷售人員，在一個(gè)不同的區(qū)隔市場(chǎng)，在一個(gè)不同的區(qū)隔市場(chǎng)，接到一筆接到一筆F產(chǎn)品促銷產(chǎn)品促銷訂單，訂單，客戶愿意訂購(gòu)客戶愿意訂購(gòu)10個(gè)，不過(guò)個(gè)，不過(guò)要求售價(jià)要求售價(jià)$170元。你如何元。你如何做此決策？做此決策？55.有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出/ /個(gè)個(gè)有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出/ /制約因素單位制約因素單位$200$

57、150$100$50($50)($100)($150)$0$0$200$400$600$800$1,000$1,200$1,400132平均平均$110平均平均$904潛在贏家潛在贏家56.營(yíng)業(yè)額不變營(yíng)業(yè)額不變.:2.08B2.06B，有效產(chǎn)出從，有效產(chǎn)出從875M925M市場(chǎng)市場(chǎng)有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出總改變總改變價(jià)格價(jià)格材料材料 成本成本生產(chǎn)力生產(chǎn)力銷售量銷售量組合組合(Mix)運(yùn)輸運(yùn)輸$38,158,288$8,794,447($2,583)$65,245,250($140,789,872)$104,911,045商用商用$16,570,260$398,522$818$7,223,181($22

58、,246,067)$31,193,807工業(yè)工業(yè)$5,132,158$5,708,780$1,110$6,962,521($34,522,110)$26,981,857醫(yī)療醫(yī)療$2,797,945$1,258,836($2,162)($6,201,523)($17,805,358)$25,548,152其它其它($16,411)$0$0($39,670)$6,656$16,603航天航天($754,149)$167,685$0($330,823)($4,484,909)$3,893,897消費(fèi)性消費(fèi)性($1,226,166)$3,403,893($100)($6,087,194)($31,85

59、2,647)$21,135,494營(yíng)建營(yíng)建($10,439,754)$867,702$0$2,362,511($5,878,882)($7,790,086)總數(shù)總數(shù)$50,222,170$20,599,866($2,917)$81,308,642($257,574,190)$205,890,770營(yíng)收營(yíng)收%2.4%1.0%0.0%3.9%-12.5%9.9%57.A D F售價(jià)售價(jià)$180 $240 $180原料原料$65 $95 $65有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出$115 $145 $115H機(jī)器時(shí)間機(jī)器時(shí)間 0分分 34分分 14分分分?jǐn)偁I(yíng)運(yùn)費(fèi)用分?jǐn)偁I(yíng)運(yùn)費(fèi)用 $0 $155.7 $64.1利潤(rùn)利潤(rùn)$1

60、15 ($10.7) $50.9v 單位瓶頸時(shí)間營(yíng)運(yùn)費(fèi)用分?jǐn)倖挝黄款i時(shí)間營(yíng)運(yùn)費(fèi)用分?jǐn)? $11000/2400分分=$4.58/分分v D產(chǎn)品分?jǐn)傊疇I(yíng)運(yùn)費(fèi)用產(chǎn)品分?jǐn)傊疇I(yíng)運(yùn)費(fèi)用: $4.58/分分*34分分=$155.7v 總利潤(rùn)總利潤(rùn)= (40個(gè)個(gè)*$115+ 54個(gè)個(gè)*(10.7)+40個(gè)個(gè)*$50.9) =$4600+($577.8)+2036 =$6058$6030.203040材料材料=50材料材料=40材料材料=30制約因素單位時(shí)制約因素單位時(shí)間成本間成本=$10/分分成本成本=250成本成本=340成本成本=430.投資回報(bào)投資回報(bào)=(=(有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出- -營(yíng)運(yùn)費(fèi)用營(yíng)運(yùn)費(fèi)用)/