可口可樂發(fā)展環(huán)境分析實(shí)施報告swot

1、可口可樂市場營銷環(huán)境分析報告制作人：11 材料 3肖靖博（ 20%）施盛杰（ 10%）易楠（ 10%）專業(yè)資料11 采礦 4春文（ 10%）武強(qiáng)（ 10%）10 英語 2祁玲玲（ 20%）文靜（ 20%）一、可口可樂的中國之旅1. 主要梗概 :1.1927 年開始，可口可樂就已經(jīng)在中國投資2.1979 年首家進(jìn)入大陸的外企3.20 世紀(jì) 80 年代，踏上了多元化之路4.面臨多個本地勁敵，吞并匯源未遂5.發(fā)展多種飲料，在非碳酸飲料上有所突破2. 詳細(xì)過程 : 1927 年 首次在上海及天津設(shè)立裝瓶廠， 1930 年在設(shè)立另一家裝瓶廠；1948 年海裝瓶廠成為美國境外第一家年銷售超過100 萬箱的

2、工廠；1979 年在中美恢復(fù)邦交后，可口可樂隨即重返中國市場，成為最早重返中國的國際品牌之一。首批28,000 箱的瓶裝及罐裝飲料從香港運(yùn)往、上海及北京銷售；1980 年 可口可樂中國系統(tǒng)第1 家裝瓶廠在北京興建；1981 年 在興建第2 家裝瓶廠；1982 年 首屆國際足聯(lián) / 可口可樂足球培訓(xùn)班舉行；1983 年 廠動工興建；1984 年 隨著廠落成，推出雪碧及芬達(dá)產(chǎn)品；1985 年 首家合資裝瓶廠在投產(chǎn)；專業(yè)資料1986 年 上海廠動工興建；首屆國際足聯(lián)/ 可口可樂 “ 臨門一腳 ”足球教練員培訓(xùn)班在中國舉行，由國際足聯(lián)高級講師賈拉漢主講。此后10 余年間共培訓(xùn) 1,000 多名青年足球

3、教練員，使超過100 萬青少年受益；1987 年 及廠投產(chǎn)?？煽诳蓸饭举澲谂e行的第六屆全運(yùn)會；1988 年 首家可口可樂濃縮液廠在上海投產(chǎn)；1989 年 可口可樂慶祝重返中國10 年，及廠投產(chǎn)；1990 年 天津廠投產(chǎn)?？煽诳蓸饭举澲诒本┡e行的亞運(yùn)會；1991 年 廠投產(chǎn)；1992 年 投放首個在中國拍攝的廣告“可口可樂時刻 ”；1993 年 輕工部批準(zhǔn)建立10 個新廠；1994 年 可口可樂中國系統(tǒng)宣布贊助希望工程， 迄今為止共建立了56 所希望小學(xué)、 100 個希望書庫和20 座希望網(wǎng)校；1995 年 、及廠投產(chǎn)；1996 年 及廠投產(chǎn)。捐贈 1，000 萬元人民幣給上海教委的一個

4、五年計劃，支持上海教育事業(yè)的發(fā)展；1997 年 廠投產(chǎn)。首家生產(chǎn)非碳酸產(chǎn)品的工廠在投產(chǎn)；1998 年 及廠投產(chǎn)；1999 年 可口可樂公司重返中國20 年，投資3，800 萬美元的北京新廠落成投產(chǎn)，廠投產(chǎn)；可口可樂中國系統(tǒng)捐資800 萬元人民幣，啟動 “第一代鄉(xiāng)村大學(xué)生獎學(xué)金 ”，幫助邊遠(yuǎn)山區(qū)走出的第一代大學(xué)生完成大學(xué)學(xué)業(yè)；2000 年 可口可樂 (中國 )飲料有限公司總部從香港遷往上海；廠于3 月份投產(chǎn)；2001 年 可口可樂全面贊助中國之隊， 并協(xié)助中國男子足球隊歷史上第一專業(yè)資料次打入世界杯決賽圈； 7 月 13 日北京申奧成功當(dāng)晚，可口可樂推出申奧成功紀(jì)念罐；可口可樂公司贊助在舉行的第

5、九屆中國全國運(yùn)動會；2002 年 廠于 7 月投產(chǎn)；2003 年 中國成為可口可樂全球第五大市場， 并獲得可口可樂系統(tǒng)全球最佳市場獎 “ 伍德夫 ”獎；2004 年 廠、廠、廠、廠先后奠基，廠正式開業(yè)； 2004 年，可口可樂作為主贊助商之一積極投入 6 月 9 日在北京舉行的 2004 雅典奧運(yùn)會火炬?zhèn)鬟f活動，并選派優(yōu)秀華人代表成龍、濮存昕和雯參加在希臘薩洛尼卡舉行的火炬?zhèn)鬟f活動。同時，可口可樂贊助首次在中國舉行的 F！上海站比賽，中國網(wǎng)球公開賽以及 NBA 中國賽。3. 評論從 1927 年開始，可口可樂就已經(jīng)在中國投資。到1948 年，上海成為美國境外第一個年銷售量超過100 萬箱可口可

6、樂的重要市場。1979 年，中國改革開放元年，可口可樂在第一時間重踏中國國土，成為重返中國的第一批國際品牌。整整25 年，在某種意義上來說，中國的改革開放締造了一個創(chuàng)造奇跡的時代，而中國商業(yè)理念的成熟和發(fā)展，也堪稱一部宏大的商業(yè)史詩?？煽诳蓸酚行页蔀樽钕热谌脒@一商業(yè)史詩中的一員，不僅見證了中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，并用自己成功的經(jīng)驗(yàn)為外商投資中國譜寫了成功的篇章。至今，可口可樂公司在中國的投資已超過12 億美元，在中國地建有28 家裝瓶公司及 34 家工廠，員工超過2 萬人，中國每年人均飲用可口可樂12 杯(每杯 8 盎司或 192 毫升 )。可口可樂已成為中國最著名的國際品牌之一。根據(jù)1999 年

7、在中國進(jìn)行的蓋洛普調(diào)查顯示， 81% 的中國消費(fèi)者知道可口可樂的品牌。2003 年，一個獨(dú)立專業(yè)資料的中國權(quán)威消費(fèi)調(diào)查顯示，可口可樂已連續(xù)八年被選為中國最受歡迎的飲料。4.可口可樂在中國的產(chǎn)品系列包括：可口可樂 雪碧健怡可口可樂雪碧冰薄荷檸檬健怡可口可樂果粒橙果汁飲料芬達(dá)保銳得運(yùn)動飲料醒目天與地礦物質(zhì)水水森活純凈水酷兒果汁飲料及爽白酷兒乳酸味飲料冰露純凈水雀巢冰爽茶及雀巢冰極冰爽茶茶研工坊隨著中國的改革開放，當(dāng)越來越多的跨國企業(yè)來到中國，紛紛亮出其市場目標(biāo)的時候，已經(jīng)對中國非常熟悉的可口可樂卻一直在腳踏實(shí)地發(fā)展，不斷推進(jìn)本土化業(yè)務(wù)進(jìn)程。包逸秋總裁對可口可樂在中國的發(fā)展是這樣闡述的： “我們一直

8、以來都對中國市場充滿信心， 而我們今天的成績，也證明可口可樂于 1979 年率先重返中國是在正確的時機(jī)做了正確的決策。我們將繼續(xù)充分利用我們在中國長期以來積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，配合可口可樂的全球資源，以更快和更有效的式拓展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大產(chǎn)品系列，為中國日趨成熟的消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)、更多元化的飲料。 ”二、可口可樂 SWOT 分析1. Swot 分析簡介SWOT 分析法是一種企業(yè)戰(zhàn)略分析法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S 代表 strength （優(yōu)專業(yè)資料勢）， W 代表 weakness（弱勢）， O 代表 opportunity （機(jī)會）， T

9、 代表 threat（威脅），其中， S、W 是部因素， O、T 是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的 ”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。2. SWOT 分析步驟強(qiáng)勢 弱勢 機(jī)會 威脅從競爭角度看， 對成本措施的抉擇分析，不僅來自于對企業(yè)部因素的分析判斷， 還來自于對競爭態(tài)勢的分析判斷。成本的強(qiáng)勢 弱勢 機(jī)會 威脅（ SWOT）分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機(jī)會和可能面臨的風(fēng)險，并將這些機(jī)會和風(fēng)險與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點(diǎn)結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。SWOT 分析基本步驟為：（ 1

10、）分析企業(yè)的部優(yōu)勢、弱點(diǎn)既可以相對企業(yè)目標(biāo)而言的，也可以相對競爭對手而言的。（ 2）分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會與威脅，可能來自于與競爭無關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來自于競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機(jī)會與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。專業(yè)資料（ 3）將外部機(jī)會和威脅與企業(yè)部優(yōu)勢和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的戰(zhàn)略。3. SWOT 分析有四種不同類型的組合優(yōu)勢 機(jī)會（ SO）組合、弱點(diǎn) 機(jī)會（ WO ）組合、優(yōu)勢 威脅（ ST）組合和弱點(diǎn) 威脅（ WT）組合。優(yōu)勢 機(jī)會（ SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提

11、供有利機(jī)會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對手有財務(wù)危機(jī)等外部條件， 配以企業(yè)市場份額提高等在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。弱點(diǎn) 機(jī)會（ WO ）戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 存在外部機(jī)會， 但由于企業(yè)存在一些部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會，可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。例如，若企業(yè)弱點(diǎn)是原材料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會導(dǎo)致開工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點(diǎn)會導(dǎo)致一些附加費(fèi)用。在產(chǎn)品市場前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模、新技術(shù)設(shè)備降價、競爭對手財務(wù)危機(jī)等機(jī)會，實(shí)現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，

12、重構(gòu)企業(yè)價值鏈，以保證原材料供應(yīng)，同時可考慮購置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及設(shè)備老化等缺點(diǎn)。 通過克服這些弱點(diǎn)，企業(yè)可能進(jìn)一步利用各種外部機(jī)會，降低成本，取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。專業(yè)資料優(yōu)勢 威脅（ ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。 如競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本， 給企業(yè)很大成本壓力；同時材料供應(yīng)緊，其價格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本；等等，這些都會導(dǎo)致企業(yè)成本狀況進(jìn)一步惡化，使之在競爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力， 便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝， 簡化生產(chǎn)工藝過程

13、，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外，開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。 新技術(shù)、 新材料和新工藝的開發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施， 同時它可提高產(chǎn)品質(zhì)量， 從而回避外部威脅影響。弱點(diǎn) 威脅（ WT ）戰(zhàn)略是一種旨在減少部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在憂外患時，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也成為改變劣勢的主要措施。當(dāng)企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應(yīng)不足，生產(chǎn)能力不夠，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，且設(shè)備老化，使企業(yè)在成本面難以有大作為，這時將迫使企業(yè)采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略， 以回避成本面的劣勢， 并回避成本原因帶來的威脅。 SWOT 分析運(yùn)用于企業(yè)成本戰(zhàn)略分析可發(fā)揮企

14、業(yè)優(yōu)勢，利用機(jī)會克服弱點(diǎn)，回避風(fēng)險，獲取或維護(hù)成本優(yōu)勢，將企業(yè)成本控制戰(zhàn)略建立在對外部因素分析及對競爭勢態(tài)的判斷等基礎(chǔ)上。 而若要充分認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢、機(jī)會、弱點(diǎn)及正在面臨或即將面臨的風(fēng)險；價值鏈分析和標(biāo)桿分析等均等為其提供法與途徑。4. 可口可樂中國發(fā)展 swot 分析4.1 優(yōu)勢（1）知名度高?？煽诳蓸窔v史悠久，從 1892 年至今已有一百多年的歷專業(yè)資料史，品牌形象深入人心，雖然進(jìn)入中國市場在 1927 年，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，早已融入大眾生活。（2）資金雄厚，先進(jìn)完善的管理。可口可樂注重產(chǎn)品質(zhì)量、重視提升工作效率、不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)、注重培訓(xùn)專業(yè)人才。（3）模仿困難。因?yàn)橛猩衩嘏洌?dú)特口味。

15、盡管飲料業(yè) 容易制造，但是可口可樂極高的市場占有率是其他飲料公司 難以模仿的。（4）創(chuàng)新力強(qiáng)。除了傳統(tǒng)形態(tài)的可口可樂以外，該公司還不斷推出新產(chǎn)品。從碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料到礦泉水都有其相應(yīng)產(chǎn)品。（5）銷售策略強(qiáng)大。通過網(wǎng)絡(luò)、電視等視頻聲訊的廣告宣傳和各種促銷銷售進(jìn)一步提升了其知名度，也帶來了更大的商機(jī)。4.2 劣勢（1）企業(yè)規(guī)模大，不易控制。中國是一個很大的市場，在某些面難免會出現(xiàn)一些差錯。（2）健康問題。隨著生活水平的提高人們的健康意識逐漸增強(qiáng)，可口可樂自身是碳酸型飲料，過多飲用對身體有所損害。（3）成本費(fèi)用高。由于秘等因素要向中國的分公司運(yùn)送原料，注定會提高產(chǎn)品成本。4.3 機(jī)遇1）中

16、國對外政策。中國政府支持外資企業(yè)的進(jìn)入，不僅可以收到很可觀的稅收收入，還可以推動中國整個飲料行業(yè)的發(fā)展。（2）公益事業(yè)。中國畢竟還是發(fā)展中，很多地區(qū)的公共建設(shè)、教育建設(shè)都需要企業(yè)的支持，可口可樂公司可以通過公益事業(yè)擴(kuò)大自己的影響力。（3）中國市場巨大。中國是一個人口大國，隨著改革開放和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，專業(yè)資料人們生活水平有了很大提高，消費(fèi)水平也大幅提升，勢必有利于可口可樂在中國的發(fā)展。（4）收購兼并。雖然中國的飲料行業(yè)還在發(fā)展中，但也有很多出色的民族品牌，可以通過收購能途徑打造可口可樂旗下更具中國市場特色的飲料品牌，從而進(jìn)一步擴(kuò)大自己的品牌形象，使之屹立不倒。（5）技術(shù)進(jìn)步。科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，會

17、給企業(yè)提供更高效的生產(chǎn)設(shè)備，也會出現(xiàn)更有益健康的配制秘，滿足人們對健康的要求。4.4 威脅（1）其他飲料品牌的發(fā)展。尤其是百事可樂對其威脅最大，雖然可口可樂很具影響力，但是其他品牌的發(fā)展也不容小視。（2）消費(fèi)者日益成熟。（3）中國人口的老齡化。第六次人口普查顯示我國老齡化進(jìn)程逐步加快，且處于低生育水平階段。可口可樂的主要消費(fèi)群體是年輕一族，而中國的老齡化勢必會影響可口可樂中國的發(fā)展。（4）質(zhì)量問題的出現(xiàn)。近幾年可口可樂質(zhì)量問題的層出， 給很多消費(fèi)者帶來了不少疑慮。（5）中國反壟斷政策?？煽诳蓸凡①弲R源被駁回，雖然這可能會影響匯源向海外市場的進(jìn)軍，但更能說明中國的政策是保護(hù)民族企業(yè)的，可口可樂公

18、司在今后發(fā)展中也應(yīng)注意中國政策的傾向性。4.5 總結(jié)優(yōu)勢 機(jī)會（ SO）：可口可樂可利用他的資金和知名度在中國改革開放的機(jī)遇下拓寬市場份額，營造獨(dú)特銷售網(wǎng)絡(luò)，更好占據(jù)市場。弱點(diǎn) 機(jī)會（ WO ）對中國人口老齡化和可樂的健康問題，企業(yè)自身專業(yè)資料看到了新的發(fā)展前進(jìn)，進(jìn)軍非碳酸飲料，來滿足市場需求同時是企業(yè)轉(zhuǎn)型和更高的發(fā)展。優(yōu)勢 威脅（ ST）利用自身的知名度影響新一代的購買欲望，同時強(qiáng)大的資金來研發(fā)新的非碳酸飲料，來滿足不同人群需要，避開了了可樂壟斷，在中國發(fā)展自己。弱點(diǎn) 威脅（ WT ）大企業(yè)有自身的弊端，加緊對企業(yè)自身的人員效率的分配，來高效運(yùn)作。同時以一種積極心態(tài)來投身中國市場，進(jìn)行公益活動，增加知名度，影響消費(fèi)者。三體會概述中國是