天虹集團公司績效管理制度

1、TT集團公司績效管理制度文件編號： 版 本：1.0生效日期： 年 月 日編制：國內(nèi)某知名管理咨詢有限公司本文件之版權(quán)屬TT集團和咨詢公司所有，未經(jīng)書面批準，任何機構(gòu)不得隨意復制、引用、傳閱。第一章 總 則1【目的】為規(guī)范TT集團績效考核管理體系，科學、客觀的評價員工績效，為合理報酬提供依據(jù)；為及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足與不斷改進提升績效。特制定本制度。2【原則】2.1 可操作性：強調(diào)可操作，以便于執(zhí)行；2.2 績效改進：強調(diào)員工績效改進，以激勵和牽引為主；2.3 能力提升：強調(diào)員工能力提升，考核結(jié)果與薪酬掛鉤；2.4 關注團隊績效：個人績效與團隊績效掛鉤。3【適用范圍】本制度適用于TT集團的部門

2、經(jīng)理及部分骨干經(jīng)理助理以上級別人員。其他人員的考核辦法另行確定。4【職責】4.1 集團績效管理委員會： 是績效管理的最高責任主體；4.1.2 是績效計劃和考核結(jié)果的最終審定者；4.1.3 是各子公司、集團各部門業(yè)績的考核者；4.2 集團人力資源部/子公司人事行政部： 負責制訂并組織實施績效管理制度； 組織績效考核指標的制訂和考核標準的設置； 負責績效考核方案的輔導和培訓； 組織、指導和監(jiān)督績效考核過程； 審核、匯總考核結(jié)果； 受理、處理績效考核投訴；4.3 集團各部門/子公司負責人： 負責制定本部門/子公司的績效考核指標； 參與制定績效考核標準和目標； 組織部門/公司內(nèi)績效考核； 對下屬進行績

3、效輔導、績效考核和績效溝通； 及時反饋考核過程中存在的問題并提出改進建議；4.4 被考核人： 負責制定并執(zhí)行個人工作計劃；第二章 考核類別、方式、周期5【考核類別及概念說明】考核類別概念說明述職考核指被考核人通過述職會議的形式，圍繞KPI指標，向考核人及述職委員會匯報有關業(yè)績完成的情況并作相應的分析。述職考核委員會根據(jù)述職情況對述職人進行績效評價。層級考核被考核人的直接上級根據(jù)被考核人的工作計劃和KPI指標完成情況，依照考核標準對被考核者進行評價。6【考核方式】人員類別考核方式備注說明述職考核層級考核集團部門/子公司負責人及以上人員üKPI業(yè)績與工作計劃評分占70，述職評分占30其他

4、人員ü7【考核周期】考核類別被考核者考核周期考核者考核組織者考核內(nèi)容述職考核行政總裁、運營總裁年度董事會董事會秘書KPI完成情況、工作計劃完成情況、優(yōu)點與不足、下期工作思路分管板塊副總裁、國貿(mào)部等經(jīng)營性部門半年述職考核小組集團人力資源部分管部門副總裁、各部門/子公司總經(jīng)理季度層級考核除上述人員外的所有人員季度直接上級集團人力資源部/子公司人事行政部工作計劃和KPI指標完成情況第三章 績效計劃8【公司年度經(jīng)營計劃制定】8.1每年十二月十五日前,由公司績效管理委員制定公司次年度KPI，并擬定其KPI目標值，制定相應的年度經(jīng)營計劃、年度財務預算初稿。要求制定相應的集團層面上的關鍵措施，并將

5、指標分解到季度。8.2在此基礎上，進行層層分解，擬定集團各部門及子公司年度經(jīng)營計劃、年度財務預算，要求制定相應的部門/子公司層面上的關鍵措施，并將指標分解到季度，最終提交集團績效管理委員會確定。9【個人績效計劃制定】9.1 部門主管根據(jù)部門工作計劃、部門指標和職位職責，依據(jù)逐級分解的原則，制定個人的績效計劃，并報上上級主管審核。9.2個人績效計劃的制定是通過上級和下級充分溝通達成的，結(jié)果必須是雙方確認。9.3由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以達到，需要調(diào)整的，被考核人可以按照下列程序提出書面申請，得到批準

6、后，可以進行調(diào)整。沒有被批準的，仍以原目標為準。調(diào)整程序：（集團/子公司）總經(jīng)理申請調(diào)整績效目標，審批權(quán)限在集團績效管理委員會；（集團/子公司）部門經(jīng)理申請調(diào)整績效目標，由子公司總經(jīng)辦、集團人力資源部、集團歸口管理的職能部門三方共同審批。9.4 個人績效項目得分的權(quán)重分配如下： 項目職位KPI工作計劃述職總分（集團/子公司）總經(jīng)理及以上人員601030100（集團/子公司）副總、經(jīng)理6040無100其他人員（非銷售業(yè)務員）5050無100銷售業(yè)務員（包括銷售經(jīng)理、銷售代表）按照相關業(yè)績規(guī)定考核備注：1、分管紗線和坯布板塊的副總裁季度述職，但只記錄季度的工作計劃完成情況得分、述職評價得分，其KP

7、I得分以半年度為準；2、兼任一個部門總經(jīng)理的副總裁按照部門總經(jīng)理考核方式進行，每季度考核一次；3、國貿(mào)部等經(jīng)營性部門總經(jīng)理季度述職，但只記錄季度的工作計劃完成情況得分、述職評價得分，其KPI得分以半年度為準；4、產(chǎn)品開發(fā)部和營運總裁助理減少KPI權(quán)重、增加工作計劃權(quán)重，半年度考核一次。10【KPI計劃擬定原則】10.1 KPI管理表是公司各部門選擇KPI的基礎，一般而言，各部門在確定季度和年度的KPI時只需在KPI管理表中進行選擇便可，選擇、分解KPI到每個職位時應遵循以下原則：Ø 與公司的經(jīng)營目標相關，體現(xiàn)公司的工作重點。Ø 與本部門職責直接相關。Ø 本職位職責

8、和在流程中的角色要求。Ø 針對關鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)（工作短板）。Ø 每次考核的指標在3-5個之間，特殊情況不可超過6個。10.2 KPI權(quán)重的確定規(guī)則Ø 所有KPI的權(quán)重之和為100%。Ø 一般情況下，單個指標的權(quán)重為5%的整數(shù)倍數(shù)，如10%，15%，20%等。Ø 各指標權(quán)重之間應該體現(xiàn)差異，不能平均分配，一般而言：n 對公司戰(zhàn)略目標重要性高的指標權(quán)重大。n 關鍵業(yè)務類指標權(quán)重大。n 被考核人影響直接或影響顯著的指標權(quán)重大。10.3 KPI計劃制定出來后，需要從以下兩個方面進行檢查Ø 由于一個指標可能要幾個職位共同承擔，要檢查不同職位指

9、標的目標值是否一致。Ø 要檢查上級指標在下級指標中是否得到合理分解。10.4基本目標與挑戰(zhàn)目標基本目標是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應該達到的目標，是被考核者“跳一跳“可達到的目標，是大多數(shù)人（60%80%）正常發(fā)揮情況下可以達到的目標，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標。基本目標也是改正工作中明顯缺陷后可便可達到的目標。制定基本目標時應參考:部門計劃和預算、上期本指標實際值、行業(yè)指標、監(jiān)管指標、國際指標等。 挑戰(zhàn)目標是上級對下級的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，做出系統(tǒng)變革、重大變革才能達成的目標，一般情況下，在一個組織內(nèi)部，只有10%20%的人才能達到挑戰(zhàn)目標。 無論是基本

10、目標還是挑戰(zhàn)目標，均需要上下級之間充分溝通，協(xié)商制定。第四章 績效考核11【述職考核】11.1 述職總結(jié)：每季度初8個工作日內(nèi)，述職人員對上季度的工作情況進行總結(jié)，撰寫述職報告（附件1），在述職評議會議上進行報告。11.2 述職會議：11.2.1 集團人力資源部負責述職會議的具體安排：準備好述職人員的述職報告、述職評價表（附件2）及其它述職考核所要參考的資料；通知各述職人員進行述職。 11.2.2 參加述職會議的評委人員為公司副總裁以上人員、董事會成員及特別邀請的骨干。11.3 述職評議11.3.1各述職人員對部門/公司在考核期間的工作完成情況進行述職。評委可就述職人員的工作情況提問，述職人員

11、應就問題進行答辯。11.3.2 評委根據(jù)述職評議標準對述職人員進行評分。11.3.3集團人力資源部對述職評價表進行統(tǒng)計、計算出各述職人的最后得分。11.4 述職結(jié)果審批11.4.1會后，述職評估小組綜合各方面的意見進行綜合評價，并確定述職者的績效等級，并提出績效改進的建議。11.4.2 季度/年度述職在下月15號之前完成。12【層級考核】12.1 每季度結(jié)束后10日前，考核人根據(jù)KPI及工作完成情況，對被考核人進行綜合績效評價，填寫員工績效考核表（附件3）。12.2 各部門填寫員工考核結(jié)果匯總表（附件6），經(jīng)上一級部門負責人審核后，報人事部門審核（集團人員由集團人力資源部負責，子公司人員由子公

12、司人事行政部負責，下同）；12.3 人事部門審核后由集團總裁或者子公司總經(jīng)理審批。12.4 各級部門的考核結(jié)果必須遵循規(guī)定的比例（見下面17項）。需特殊處理的，部門提出申請，人事部門部視情況進行調(diào)整，調(diào)整幅度不能超過10%，否則需報集團總裁或者子公司總經(jīng)理審批。13【年終績效評估】13.1 年終績效評估包括績效評估、能力評估和工作態(tài)度評估三個部分。計算公式如下:年終績效評估得分=季度KPI評估得分/4x70%+能力評估得分x15%+工作態(tài)度評估得分x15%13.2能力評估評分標準如下：等級得分標準S-超 出3任職者對職位的必備知識掌握全面、系統(tǒng)和深入，并對相關知識也有較深的了解；熟練掌握職位所

13、需的技能；能向他人傳授知識與技能。其知識與技能超出工作任務所需要的標準和要求. （需用案例說明）A-勝 任2任職者能全面掌握職位的必備知識；熟練掌握職位所需的主要技能，其知識與技能滿足工作任務所需要的標準和要求。B-基本滿足1任職者對職位的必備知識掌握比較全面；掌握職位所需的主要技能，其知識與技能基本適應工作任務所需要的標準和要求，但不夠熟練或有所欠缺。C-有較大差距0任職者對職位的重要必備知識缺乏；或者在某一個或幾個職位必需的主要技能掌握不熟練，其知識與技能不能達到工作任務所需要的標準和要求。（需用案例說明）13.3 態(tài)度評估評分標準如下:得分標準3高度認同公司文化，在工作中能體現(xiàn)公司核心價

14、值觀和管理原則，并能宣導和影響周圍同事，在員工中能起到榜樣作用。（需用案例說明）2認同公司文化，工作行為符合公司核心價值觀和管理原則，并能宣導和影響周圍同事。 1基本認同公司文化，部分工作行為跟公司核心價值觀和管理原則有一定的沖突。0不認同公司文化，工作行為跟公司核心價值觀和管理原則有很大的沖突（需用案例說明）14【評分規(guī)則】Ø 沒有達到基本目標，該指標得分為1Ø 達到或超過基本目標，該指標得分為2Ø 達到或超過挑戰(zhàn)目標，該指標得分為3Ø 各指標和工作任務加權(quán)匯總，算出總分Ø 部分銷售類指標可按線性計算，可以只設基本目標，計分方法：得分=（實際

15、完成值/基本目標）×2×權(quán)重Ø 關鍵事件（指不經(jīng)常發(fā)生的，一旦發(fā)生就會對公司產(chǎn)生重大影響的事件）可一次性加（減）分15【績效溝通】15.1 考核成績審批通過后，直接上級就先前的分析診斷結(jié)果，歸納出具體的影響員工績效的因素，并提出相應的解決辦法或建議。15.2 直接上級與被考核者進行面對面的溝通，反饋考核結(jié)果，就績效成績達成共識后，雙方簽名確認。15.3 雙方探討績效改進點、改進方法與改進措施，確定改進完成時間，制定出具體的績效改進計劃（對于考核為C、D級的員工，必須填寫績效改進計劃表（附件4）。15.4 考核溝通工作應在考核完成后一周之內(nèi)完成。15.5 召開績效回

16、顧會議：定期召開績效回顧會議即是用一種正式的會議形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及個人能力需要提高的方面?？冃Щ仡檿h的內(nèi)容見下表：會議流程會前準備：部門負責人對直接下屬和重點職位上期考核進行一對一溝通，被考核人確認考核結(jié)果，并記錄溝通內(nèi)容。一對一溝通內(nèi)容：上期KPI完成情況、工作計劃完成情況、績效改進計劃、下期KPI、下期工作計劃。會議流程：1、 部門負責人明確會議目的。2、 部門負責人傳達本部門上期KPI完成情況及工作計劃完成情況，宣布下期KPI和工作計劃。3、 員工匯報上期的KPI完成情況及工作計劃完成情況，提出本職位的下期的KPI和工作計劃。4、 部門負責人公布各崗

17、位上期考核結(jié)果。5、績效表現(xiàn)優(yōu)秀員工進行經(jīng)驗分享。6、會議總結(jié)。16【考核結(jié)果定義】16.1 考核結(jié)果包括考核等級和綜合評語。16.2 考核等級分為5個級別（S、A、B、C、D），定義如下表：等級定義參考分值說 明S優(yōu)秀2.6X3實際績效顯著超過預期計劃/目標，在計劃/目標的各個方面都取得非常突出的成績A良好2.2X2.6實際績效完全達到或超過預期計劃/目標，在計劃/目標的主要方面取得比較突出的成績B合格1.8X2.2實際績效基本達到預期計劃/目標，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤C需努力改進1.4X1.8實際績效部分未達到預期計劃/目標，或任務基本能完成，但工作質(zhì)量、效率不高，需要進一步改

18、進才能達到要求D不合格X1.4在很多方面存在失誤或不足，不能符合公司要求17【考核比例控制】員工績效部門績效S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需努力改進）D（不合格）S（優(yōu)秀）不超過15不超過20不超過60不超過5自定A（良好）不超過10不超過15不超過65不超過10自定B（合格）不超過5不超過10不超過70不超過15自定C（需努力改進）不超過5不超過70不超過20不低于5D（不合格）不超過5不超過60不超過25不低于10備注：1、人數(shù)按照四舍五入取整，如果部門的人數(shù)偏少，比例由績效管理委員會根據(jù)部門業(yè)績進行確定。2、部門績效等同于部門負責人的KPI考核得分。3、部門負責人對部門員工績效考核得

19、分進行排序，然后根據(jù)部門績效等級分布比例，確定每個員工的績效等級。 各部門的考核結(jié)果必須遵循以上比例。對于特殊情況，由部門申請，人事部門審核，集團總裁或者子公司總經(jīng)理批準后，方能作出調(diào)整。第五章 考核結(jié)果應用18【薪酬回報】18.1季度績效獎金：18.1.1個人季度獎金直接與個人季度績效考核成績掛鉤。個人季度獎金個人季度績效系數(shù)x個人季度績效工資基數(shù)18.1.2季度績效獎金的個人績效系數(shù)參照下表(系數(shù)可以根據(jù)考核系統(tǒng)的成熟情況逐步加大差異)：等 級含 義季度績效工資系數(shù)S優(yōu)秀1.20A良好1.10B合格1.0C需努力改進0.8D不合格018.2 年終績效獎金：18.2.1個人年終獎金直接與個人

20、年終績效考核成績掛鉤。個人年終獎金個人年終績效系數(shù)x個人年終績效工資基數(shù)18.2.2 年終獎的個人績效系數(shù)參照下表(系數(shù)可以根據(jù)考核系統(tǒng)的成熟情況逐步加大差異)：等 級含 義年終獎績效系數(shù)S優(yōu)秀1.5A良好1.2B合格1.0C需努力改進0.8D不合格019 【培訓】19.1 年終績效考核結(jié)果為A（含A）以上的員工，次年可申請公司培訓類福利項目。具體管理辦法詳見相關規(guī)定。19.2 季度績效考核出現(xiàn)C以下的員工，直接上級應重點進行績效輔導，安排適當?shù)臉I(yè)務培訓，使其盡快提高技能、改善業(yè)績。20 【晉升/調(diào)配】20.1 績效考核結(jié)果一貫優(yōu)秀（A及A以上）的員工將作為TT集團集團的核心骨干員工或重點培養(yǎng)

21、對象。公司將在培訓、培養(yǎng)、崗位輪換、機會上予以體現(xiàn)，并協(xié)助他們規(guī)劃在TT集團集團的職業(yè)生涯。20.2 最近一年中季度考核成績有D的，或年度績效評價等級為C以下的（含C），原則上不能晉升或加薪（工資普調(diào)除外），特殊情況需經(jīng)總裁審批。20.3 連續(xù)二個季度的考核成績中含有C的人員，需進行績效分析，視其個人情況進行職位調(diào)換或降級使用。20.4 考核成績連續(xù)二個季度為D的人員，將予以降級使用或者予以辭退。21 【福利】21.1員工績效考核結(jié)果與特殊福利掛鉤，具體掛鉤方法見相關管理規(guī)定。第六章 考核管理規(guī)定22【考核組織】22.1 各部門的考核必須按照規(guī)定日期完成。如未完成，因員工本人原因引起的，該員工當期考核成績下降一個等級；由于部門管理者引起的，部門管理者的個人當期考核成績下降一個等級（部門考核成績不變）；由于人事部門組織導致拖延的，人事部門管理者的當期考核成績下降一個等級。特殊情況