生產(chǎn)計劃專題培訓(xùn)(共32頁).ppt

1、2022/2/2612022/2/262目的顧客滿意因素順位改變生產(chǎn)管理應(yīng)有的改變生產(chǎn)管理架構(gòu)生產(chǎn)情報生產(chǎn)體制生產(chǎn)手配7-1.手配基準(zhǔn)7-2.手配方法訂單管理納期管理PROCESS 生產(chǎn)計劃發(fā)注管理工程管理物流管理13-1.出貨管理 13-2.出貨指示原則 13-3.庫存管理 13-4.在庫點及在庫基準(zhǔn)的訂定 13-5.各Logistic Center的在庫補(bǔ)充L/T的管理 製品L/T的短縮實施方策 附件一八管理指標(biāo)2022/2/263建構(gòu)先行管理的生產(chǎn)管理架構(gòu)三日內(nèi)交貨體制的確立 2022/2/264 品質(zhì)品質(zhì) 價格價格 交期交期 交期交期 價格價格 品質(zhì)品質(zhì) 2022/2/265 1.新的

2、管理技術(shù)的學(xué)習(xí)例如： (a).限制驅(qū)導(dǎo)式現(xiàn)場排程與管理技術(shù) (b).本錢管理 (c).供應(yīng)鏈管理 (d).顧客關(guān)係管理 2.新的資訊技術(shù)的學(xué)習(xí) 網(wǎng)路技術(shù)的學(xué)習(xí) 電子商務(wù)的學(xué)習(xí) 知識管理的學(xué)習(xí)3.市場情報取得的參與、管理.成為經(jīng)營者的最正確輔佐者4.建立良好與深度的顧客關(guān)係2022/2/266生產(chǎn)體制生產(chǎn)體制 與與 生產(chǎn)手配生產(chǎn)手配訂單訂單管理管理生產(chǎn)生產(chǎn)計劃計劃發(fā)注發(fā)注管理管理工程工程管理管理出貨出貨管理管理庫存庫存管理管理L/TL/T管理管理販賣目標(biāo)販賣目標(biāo)Logistic CenterLogistic Center需求需求2022/2/2671.1.情報來源情報來源 (1)營業(yè)情報 (2)

3、販促情報 (3)電子商務(wù)情報2.2.情報型態(tài)情報型態(tài) (1)即有客戶情報 (2)承認(rèn)中客戶情報 (3)擴(kuò)販新規(guī)客戶情報 (4)過去販売實績3.3.情報管理情報管理 (1)客戶月度生產(chǎn)臺數(shù)、 員數(shù)、占有率 (2)過去販売實績分析- 機(jī)種別、品名別、客戶別 (3)客戶F/I (4)B2B F/I2022/2/268 依據(jù)販賣目標(biāo)及依據(jù)販賣目標(biāo)及Logistic CenterLogistic Center需求確立生產(chǎn)體制需求確立生產(chǎn)體制 (1).(1).生產(chǎn)手配數(shù)量的確立生產(chǎn)手配數(shù)量的確立(2).(2).設(shè)備能力、必要人員設(shè)備能力、必要人員 (3).(3).現(xiàn)狀能力機(jī)種別生產(chǎn)的分配、人員現(xiàn)狀能力機(jī)種

4、別生產(chǎn)的分配、人員(4).(4).步留步留(5).L/T(5).L/T2022/2/2691. 手配基準(zhǔn)手配基準(zhǔn)(1). 確定訂單確定訂單(2). 預(yù)約訂單預(yù)約訂單 (F/I)(3). 營業(yè)情報營業(yè)情報(4). 販促情報販促情報(5). Logistic Center情報情報 (6). 過去販賣實績過去販賣實績2022/2/2610n販賣決定數(shù)確定訂單予約訂單(F/I)預(yù)估訂單n販賣決定數(shù)Logistic Center需求成品在庫引當(dāng)仕掛引當(dāng)生產(chǎn)手配數(shù)n適正Lot Size的考量等待時間的減少n仕掛點與仕掛量的確立工程平衡的考量生產(chǎn)根本原則：只生產(chǎn)可販賣的製品2. 手配方法手配方法2022/2

5、/2611. .顧客別受注顧客別受注. .受注總量管理受注總量管理日別、目標(biāo)比日別、目標(biāo)比 ( (期首、月次、前月期首、月次、前月. .訂單新增、取消、變更管理訂單新增、取消、變更管理2022/2/2612不能滿足生產(chǎn)能力生產(chǎn)手配的確認(rèn)調(diào)整處理訂單的 接受當(dāng)月納期生產(chǎn)調(diào)整納期調(diào)整次月以後 納期訂單受入狀況確認(rèn)生產(chǎn)能力、材料的確認(rèn)跟催出貨根本想法：100%滿足顧客所指定的納期。因 L/T 及生產(chǎn)上之條件限制，對納期的調(diào)整透 過協(xié)商方式確定。協(xié)議後之納期應(yīng)確實遵守， 依答復(fù)納期出荷。追求業(yè)務(wù)的省力化。2022/2/2613月次計劃月次計劃( (成型計劃、加工計劃成型計劃、加工計劃) ) (1).

6、(1).確定訂單確定訂單 (2).(2).生產(chǎn)手配生產(chǎn)手配 (3).(3).良率良率( (步留步留) )週計劃週計劃 (1).(1).確定訂單變化的掌握確定訂單變化的掌握 (2).(2).生產(chǎn)手配生產(chǎn)手配 (3).(3).良率良率( (步留步留) ) 日計劃日計劃生產(chǎn)指示生產(chǎn)指示M/O M/O 發(fā)行管理發(fā)行管理 (1). LOT SIZE(1). LOT SIZE (2). (2).良率良率( (步留步留) )2022/2/26141.1.材料需求計劃與調(diào)整材料需求計劃與調(diào)整月次生產(chǎn)計劃為月次生產(chǎn)計劃為 BaseBase 生產(chǎn)手配數(shù)材料引當(dāng)材料需要數(shù)生產(chǎn)手配數(shù)材料引當(dāng)材料需要數(shù) 材料需要數(shù)材料

7、需要數(shù)P/OP/O引當(dāng)材料調(diào)整引當(dāng)材料調(diào)整( (增增. .減減) )2.2.週別材料需求調(diào)整與納期管理週別材料需求調(diào)整與納期管理 Real Time Response System的徹底的徹底2022/2/26151.1.投入、生產(chǎn)實績管理投入、生產(chǎn)實績管理M/O M/O 發(fā)行與發(fā)行與 RMRM2.2.工程仕掛管理工程仕掛管理3.3.工程良率工程良率( (步留步留) )工程異常的即時處理工程異常的即時處理(037遵守遵守)2022/2/2616(1).(1).月次出貨計劃月次出貨計劃(2).(2).週間出貨計劃與跟催週間出貨計劃與跟催(3).(3).出貨實績管理出貨實績管理 (a).(a).出

8、倉連絡(luò)書出倉連絡(luò)書 (b).SA(b).SA1. 出貨管理出貨管理2022/2/2617(1).(1).重點顧客重點顧客Call offCall off等指定納期等指定納期(2).(2).指定納期受注順序指定納期受注順序2.出貨指示原則出貨指示原則2022/2/2618(1).在庫計劃棚卸在庫削減計劃(2).成品在庫管理入、出庫，帳與物(3).滯留品管理最小限度的在庫確保最小限度的在庫確保3.庫存管理庫存管理2022/2/2619各部門依製品特性及生產(chǎn)流程決定在庫點與在庫基準(zhǔn)，並定期維護(hù)，以達(dá)到在庫最小化與資產(chǎn)在庫削減之目的。4.在庫點及在庫基準(zhǔn)的訂定在庫點及在庫基準(zhǔn)的訂定2022/2/262

9、05.各各Logistic Center的在庫補(bǔ)充的在庫補(bǔ)充(1).(1).依依Logistic CenterLogistic Center的需求情報的需求情報(F/I)(F/I)及過及過去販賣實績分析訂定在庫補(bǔ)充需求去販賣實績分析訂定在庫補(bǔ)充需求(2).(2).充分掌握各充分掌握各Logistic CenterLogistic Center運(yùn)送運(yùn)送L/TL/T與航與航班班(By Air .Boat)(By Air .Boat)(3).(3).以最有效率、經(jīng)濟(jì)的方式，將製品運(yùn)送到以最有效率、經(jīng)濟(jì)的方式，將製品運(yùn)送到各各Logistic CenterLogistic Center 2022/2/

10、2621資材部N部資材課為購買L/T管理責(zé)任單位，應(yīng)訂定各材料之購買L/T短縮目標(biāo)值，並落實管理，以達(dá)到購買L/T短縮及資產(chǎn)在庫削減之目的。2.2.製造、製品製造、製品L/TL/T：1.1.購買購買L/TL/T：各製造部生產(chǎn)管理為製造、製品L/T的管理責(zé)任單位，應(yīng)透過IE等手法短縮製造、製品L/T，並落實管理，以達(dá)到L/T短縮及資產(chǎn)在庫削減之目的。2022/2/26221.計劃L/T短縮 (a).顧客Forecast的信賴性向上 (b).計劃業(yè)務(wù)的簡素化與EDP化 (c).Supply Chain情報的明確化2.購買L/T的短縮 (a).現(xiàn)地調(diào)達(dá)化 (b).供應(yīng)商的生產(chǎn)方式的掌握與情報的正確性

11、價格、交期 (c).標(biāo)準(zhǔn)部品的統(tǒng)一化 (d).即時回應(yīng)系統(tǒng)的建立Real Time Response System3.製造L/T短縮 (a).最小LOT流動與Line化 (d).加工效率的提昇 (b).品質(zhì)的安定與設(shè)備故障Loss的撲滅 (e).檢查.加工的消除 (c).停滯時間的消除 (f).運(yùn)搬效率的提昇 (運(yùn)搬時間短縮)2022/2/26234.運(yùn)送L/T的短縮 (a).IT技術(shù)的活用、強(qiáng)化與FORWARD的合作關(guān)係 (b).運(yùn)輸工具的經(jīng)濟(jì)化與效率化5.改善的四原則(ECRS原則) E(Eliminate)：排除明確現(xiàn)在的作業(yè)的目的(機(jī)能)，檢討可以排除的作業(yè)項目 C(Combine)

12、：結(jié)合 與其他目的(機(jī)能)或作業(yè)重新編組，檢討可以排除或短縮的作業(yè) R(Rearrange)：重整 與其他目的(機(jī)能)或作業(yè)互相調(diào)整或變更順序，檢討可以排除或 短縮的作業(yè) S(Simplify) ：單純化 如果不能排除，檢討是否現(xiàn)在作業(yè)的目的(機(jī)能)或作業(yè)本體的簡 單化(機(jī)械化自動化)2022/2/2624部製品TOTAL L/T分析TOTAL L/T Hr購買購買 配配送送L/T Hr製造製造 L/THr交貨交貨 L/T Hr計劃計劃 L/T Hr接單接單,手手配配L/THrTOTAL L/T Hr購買購買 配配送送L/T Hr製造製造 L/THr交貨交貨 L/T Hr計劃計劃 L/T Hr

13、接單接單,手手配配L/THr現(xiàn)狀現(xiàn)狀目標(biāo)目標(biāo)2022/2/2625業(yè)務(wù)程序現(xiàn)狀調(diào)查分析用紙(製造) 記入者:記入日:2002. .大項目中項目小項目組織氏名TEL所要時間(分) 日次稼動時間 周交稼動時日 月次稼動日 不定期業(yè)務(wù)程序流程擔(dān)當(dāng)者時間分析內(nèi)容2022/2/2626業(yè)務(wù)程序現(xiàn)狀調(diào)查分析用紙(業(yè)務(wù)) 記入者:記入日:2002. .大項目中項目小項目組織氏名TEL所要時間(分) 日次稼動時間 周交稼動時日 月次稼動日 不定期業(yè)務(wù)程序流程擔(dān)當(dāng)者時間分析內(nèi)容2022/2/2627 單位:Hr1Q2Q3Q4Q Hr Hr Hr Hr Hr合 計工 程現(xiàn)狀第 期0.00.20.40.60.81.

14、01.2現(xiàn)狀第 期1Q 2Q3Q 4Q 2022/2/2628期部製品L/T短縮施策0.01.02.03.04.05.06.07.08.09.010.0現(xiàn)狀 期Q2Q3Q4Q日1.11.1.1. 本表須於 月 日提出2022/2/2629部製品L/T短縮期推進(jìn)狀況指標(biāo)（目標(biāo) , 指標(biāo)（目標(biāo) , 實實績）績）RT平均 加重平均 (日RT平均 加重平均 (日數(shù)數(shù) 數(shù)數(shù)量) (量) (數(shù)數(shù)量)量)製品名： 部 製品名： 部 変変化率 (化率 (當(dāng)當(dāng)月月實實績績 期12月期12月實實績) 績) 期12月期12月實實績) %績) % 期12 月 期 期實績 目 標(biāo)實績目標(biāo)4月5月6 月7 月8 月9 月

15、期上期期下期期上期理 想 100 % On Time率 ( % )変化率 ( % )目 合計 製品 L/T (日)化率 ( % ) 接單、手配 L/T (日)標(biāo)変化率 ( % ) 計劃 L/T (日)変化率 ( % )指 購買、配送 L/T (日)変化率 ( % ) 製造 L/T (日)標(biāo)変化率 ( % ) 納入(交貨) L/T (日)変化率 ( % ) 部 売上高 (千元)差異分析差異分析: 部金額（千元）変化率(%)棚卸資產(chǎn) 月數(shù)（個月）変化率(%) 部 期3Q目標(biāo) 期1Q2Q3Q4QICM 月數(shù)棚卸資產(chǎn)変化率(%)本表須於每月10日前提交SCM推進(jìn)Project管理指標(biāo)2022/2/26

16、30期部棚卸削減管理進(jìn)捗管理表項項工 作 進(jìn) 度 ()目目 月 月 月 月 月 月 月 月 月月 月 月差異原因?qū)Σ叽_認(rèn)者確認(rèn)者確認(rèn)者確認(rèn)者確認(rèn)者確認(rèn)者指示承認(rèn)者承認(rèn)者承認(rèn)者承認(rèn)者承認(rèn)者承認(rèn)者 1.目標(biāo)必須具體化、數(shù)據(jù)化。2.將目標(biāo)分割以便考核進(jìn)度。 1.目標(biāo)必須具體化、數(shù)據(jù)化。2.將目標(biāo)分割以便考核進(jìn)度。 3.當(dāng)月實績差異原因及對策經(jīng)部門主管指示後於次月8日前記入。4.專案幹事處每月10日前彙總交TOP評價後交還擔(dān)當(dāng)者。 3.當(dāng)月實績差異原因及對策經(jīng)部門主管指示後於次月8日前記入。4.專案幹事處每月10日前彙總交TOP評價後交還擔(dān)當(dāng)者。本表須於每月本表須於每月10日前提交日前提交SCM推進(jìn)推進(jìn)Project擔(dān)當(dāng)管理(點檢)項目實施項目目標(biāo)值承認(rèn)確認(rèn)4 4實績計畫計畫實績計畫實績計畫實績計畫備註5 5實績月份重要度1 12 23 320