建設(shè)廠商價(jià)值一體化-打造新型廠商關(guān)系(共11頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上建設(shè)廠商價(jià)值一體化，打造新型廠商關(guān)系作者簡(jiǎn)介：王建國(guó)，北京迪智成企業(yè)管理咨詢公司資深咨詢師。主持和參與諾普信、史丹利、合肥四方、貴州迎賓酒、古越樓臺(tái)、龍升商場(chǎng)等多個(gè)知名企業(yè)的營(yíng)銷咨詢。在經(jīng)歷了多年的廠商搏弈后，位于廣東的某著名農(nóng)藥企業(yè)意識(shí)到，只有真正地把經(jīng)銷商的發(fā)展納入到企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略上來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大的突破。該企業(yè)現(xiàn)正在致力于一項(xiàng)渠道工程的建設(shè)，既廠商價(jià)值一體化工程的建設(shè)，通過(guò)不斷地提高經(jīng)銷商的積極性和忠誠(chéng)度，努力將自身的發(fā)展與經(jīng)銷商的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)。從某種意義上講，經(jīng)銷商是廠家最直接的顧客。對(duì)于生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，如何處理好與經(jīng)銷商的關(guān)系，一直是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展

2、的頭等大事。合作共贏、長(zhǎng)期發(fā)展等始終是廠商之間共同期望，但由于所處的市場(chǎng)地位不同，所稟承的價(jià)值觀也不同，大多數(shù)的廠商之間的關(guān)系往往都是“外面是火焰，里面是冰山”。如何真正的把廠商關(guān)系實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，一直是困擾眾多廠家和經(jīng)銷商的難題。一、普通廠商合作中的傳統(tǒng)矛盾1、銷量與利潤(rùn)的矛盾；生產(chǎn)廠家更多地重視市場(chǎng)份額，因?yàn)橹挥凶銐虻氖袌?chǎng)份額才會(huì)有話語(yǔ)權(quán)。但大多數(shù)經(jīng)銷商更看重的是銷售利潤(rùn)，在經(jīng)營(yíng)模式上易于“求利不求量”。如果利潤(rùn)相同，銷量擴(kuò)大，對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)意味著擠占了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，獲得了更大的優(yōu)勢(shì)。但對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，同等利潤(rùn)下的銷售擴(kuò)大，只是增加了經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)，也就意味著“更累”。2、長(zhǎng)期與短期的矛盾；生產(chǎn)廠

3、家重視打造品牌、意在長(zhǎng)遠(yuǎn)，經(jīng)銷商重視短期利潤(rùn)，先求生存。相對(duì)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)廠家已經(jīng)不是很重視生存問(wèn)題，而是把眼光放到長(zhǎng)遠(yuǎn)，重在打造產(chǎn)品的品牌，以追求更大的發(fā)展。但區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商大多都停留在企業(yè)的初創(chuàng)期，甚至很多還是“夫妻檔”，追求短期利潤(rùn)仍然擺在經(jīng)營(yíng)的首要位置。3、促銷投入與產(chǎn)出的矛盾；生產(chǎn)廠家有限促銷推廣資源，精打細(xì)算，經(jīng)銷商存在“等靠要”思想，變相截流。對(duì)于生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，促銷推廣的費(fèi)用比例往往是設(shè)定好的，需要精打細(xì)算，節(jié)約使用。但是經(jīng)銷商往往認(rèn)為廠家的促銷資源是一個(gè)取之不盡、用之不竭的寶庫(kù)，一方面不斷的申請(qǐng)，另一方面變相截流各種促銷資源，把本應(yīng)用于開(kāi)拓市場(chǎng)的費(fèi)用變?yōu)樽陨淼睦麧?rùn)。4、增長(zhǎng)模式的

4、矛盾當(dāng)區(qū)域市場(chǎng)增長(zhǎng)受到限制的時(shí)候，生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商的想法更是不同。生產(chǎn)廠家往往認(rèn)為是經(jīng)銷商的能力和實(shí)力限制了市場(chǎng)的增長(zhǎng)，傾向于以替換和增加經(jīng)銷商來(lái)獲得市場(chǎng)增長(zhǎng)。但經(jīng)銷商經(jīng)常認(rèn)為是所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足所造的，需要再引入新的品牌和廠家，以替換和增加廠家品牌來(lái)獲得增長(zhǎng)。二、解決廠商矛盾的基本邏輯（1） 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)廠家或經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是營(yíng)銷價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。消費(fèi)者所感知到的價(jià)值，包括效果、收益和便利性等因素，這些價(jià)值來(lái)源都需要廠商共同的提供。例如產(chǎn)品送貨不及時(shí)，消費(fèi)者并不認(rèn)為僅僅是經(jīng)銷商的問(wèn)題，而是會(huì)降低對(duì)于該品牌價(jià)值的評(píng)價(jià)。（2） 行業(yè)和渠道的

5、整合；首先，渠道與終端加速集中，優(yōu)秀經(jīng)銷商與終端成為戰(zhàn)略資源。無(wú)論產(chǎn)品多么優(yōu)秀，如果所依賴的渠道將來(lái)不復(fù)存在，那這個(gè)產(chǎn)品將也不會(huì)有很大的市場(chǎng)；其次，品牌與市場(chǎng)加速集中，強(qiáng)勢(shì)廠家更是未來(lái)的中流砥柱。經(jīng)銷商與強(qiáng)勢(shì)廠家合作，才能擁有致勝市場(chǎng)的基礎(chǔ)。離開(kāi)了優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的支持，再優(yōu)秀的經(jīng)銷商也是“英雄無(wú)用武之地”。（3） 廠商價(jià)值一體化成為必然；解決廠商矛盾的根本措施，是實(shí)現(xiàn)廠商價(jià)值一體化。把廠家和經(jīng)銷商的利益捆綁在一起，共同投入，共擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，共同分享收益。通過(guò)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效應(yīng)。廠商之間合理分工，共同精耕細(xì)作區(qū)域市場(chǎng)，不斷地提高市場(chǎng)份額以滿足雙方發(fā)展的需要。三、廠商價(jià)值一體化模式的基

6、本思想與原則1、廠商價(jià)值一體化模式下的營(yíng)銷行為轉(zhuǎn)變廠商的營(yíng)銷行業(yè)要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變，一是廠商角色定位的轉(zhuǎn)變，從簡(jiǎn)單博弈、短期行為導(dǎo)向的交易對(duì)象關(guān)系，通過(guò)深化關(guān)系，向扶持核心經(jīng)銷商，協(xié)同共贏發(fā)展的事業(yè)伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化；二是增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變，從簡(jiǎn)單憑借增加經(jīng)銷商和終端數(shù)量增長(zhǎng)粗放式擴(kuò)張，通過(guò)構(gòu)建優(yōu)勢(shì)，向以大店打造與大品提升為基點(diǎn)的區(qū)域精耕細(xì)作轉(zhuǎn)化；三是經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，從費(fèi)用轉(zhuǎn)移、資源內(nèi)耗、導(dǎo)向?qū)α⒈硨?duì)背操作通過(guò)向費(fèi)用共擔(dān)，資源整合、運(yùn)作對(duì)接的一體化運(yùn)作轉(zhuǎn)化。2、廠商價(jià)值一體化模式的導(dǎo)向（1） 結(jié)盟優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)；對(duì)于生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)廠商長(zhǎng)期良性合作和發(fā)展，選擇適合的經(jīng)銷商是關(guān)鍵。生產(chǎn)廠家要結(jié)盟優(yōu)

7、質(zhì)經(jīng)銷商，否則在頻繁調(diào)換經(jīng)銷商的過(guò)程中，也很難真正地實(shí)現(xiàn)廠家良性合作。同時(shí)，渠道結(jié)構(gòu)要趨向于簡(jiǎn)單化。復(fù)雜的渠道關(guān)系，不僅僅是市場(chǎng)秩序難以管控，經(jīng)銷商也難以提高積極性。簡(jiǎn)單的代理關(guān)系就是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)一牌一商或多牌一商，關(guān)鍵的是“一商”，實(shí)現(xiàn)“耕者有其田，田必精耕”。如果經(jīng)銷商很多，但大家都沒(méi)有積極性，那還不如只有一家經(jīng)銷商能夠全身心積極地去經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品。（2） 廠商明確分工，資源共享，高效協(xié)同，構(gòu)建管理型渠道價(jià)值鏈；生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商的合作，必須基于規(guī)范的模式，也就是說(shuō)，廠商之間必須有明確的分工。生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)哪些事情，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)哪些事情，雙方都承擔(dān)自己所擅長(zhǎng)的部分，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，也實(shí)現(xiàn)資源共享，協(xié)同于

8、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。這種合作模式必須以科學(xué)的管理為依托，在雙方的合作中，引入渠道精細(xì)化管理體系，用規(guī)范化的管理來(lái)保障雙方的合作順利。廠家要擔(dān)負(fù)起管理的主體責(zé)任，制定合作經(jīng)營(yíng)的制度、流程和規(guī)范，把業(yè)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)變成經(jīng)銷商的客戶顧問(wèn)，構(gòu)建起管理型的渠道價(jià)值鏈。3、廠商價(jià)值一體化模式圖解及說(shuō)明生產(chǎn)廠家核心經(jīng)銷商核心終端普通終端普通終端補(bǔ)貨付款付款付款補(bǔ)貨管理支持線市場(chǎng)推廣線經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員1、促銷2、服務(wù)3、推廣4、信息廠方業(yè)務(wù)人員(客戶顧問(wèn))1、指導(dǎo)2、幫助3、約束4、激勵(lì)（廠商價(jià)值一體化模式圖解）（1） 廠商價(jià)值一體化就是構(gòu)建以廠家為主導(dǎo)的，以核心經(jīng)銷商和核心終端為主線的增值型營(yíng)銷價(jià)值鏈。這也意味著，廠商價(jià)

9、值一體化排除了普通經(jīng)銷商的參與，要求是能夠長(zhǎng)期合作的優(yōu)秀經(jīng)銷商。同時(shí)，廠家價(jià)值一體化是一個(gè)渠道鏈，要求能夠有效發(fā)力于核心終端，以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷策略的見(jiàn)利見(jiàn)效；（2） 廠商價(jià)值一體化要求廠家通過(guò)市場(chǎng)推廣線和管理支持線兩條工作線來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷價(jià)值鏈的主導(dǎo)。廠商價(jià)值一體化所營(yíng)造的渠道價(jià)值鏈，所依托一個(gè)規(guī)范的管理模式來(lái)實(shí)現(xiàn)有序良性運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，廠家輸出推廣策略和推廣資源，來(lái)不斷擴(kuò)大產(chǎn)品的影響力，既支持了經(jīng)銷商的運(yùn)作，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)渠道價(jià)值鏈的主導(dǎo)；（3） 廠商價(jià)值一體化要求廠家的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行一體化管理。廠方業(yè)務(wù)人員以客戶顧問(wèn)的形式對(duì)核心經(jīng)銷商指導(dǎo)、幫助、約束、激勵(lì)，從而能夠有效的支持和引導(dǎo)經(jīng)銷商的成長(zhǎng)；同時(shí)，經(jīng)銷商

10、的本地化業(yè)務(wù)員，通過(guò)對(duì)核心大店的促銷、服務(wù)、推廣、信息服務(wù)，實(shí)現(xiàn)核心終端的掌控，決勝于終端；四、廠商價(jià)值一體化中廠商職責(zé)分工廠家價(jià)值一體化的順利運(yùn)營(yíng)，要求廠商之間有明確的分工。如果廠商之間分工不明確，則在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，雙方都可能產(chǎn)生互相依靠的消極情緒。生產(chǎn)廠家要很清楚自身的優(yōu)勢(shì)，確定區(qū)域市場(chǎng)操作中的主要職責(zé)。而經(jīng)銷商也要承擔(dān)起自身的責(zé)任，充分發(fā)揮獨(dú)特的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。1、生產(chǎn)廠家的定位（1） 規(guī)劃市場(chǎng)布局，制定相應(yīng)銷售政策；（2） 投入相關(guān)資源，突出核心終端建設(shè)與大品提升；（3） 策劃和組織主題性推廣造勢(shì)活動(dòng)；（4） 對(duì)本地業(yè)務(wù)員進(jìn)行指導(dǎo)與考核，并承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用；（5） 維護(hù)區(qū)域市場(chǎng)秩序，打擊竄貨亂

11、價(jià)；（6） 支持經(jīng)銷商進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理提升。2、經(jīng)銷商的定位（1） 成為區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作主體，確保銷量完成，逐步實(shí)現(xiàn)主推；（2） 承擔(dān)物流、結(jié)算等具體業(yè)務(wù)運(yùn)作；（3） 負(fù)責(zé)大店及其他終端的建設(shè)與維護(hù)；（4） 組織實(shí)施區(qū)域促銷和開(kāi)展用戶服務(wù)；（5） 參與區(qū)域市場(chǎng)秩序管理，遵守游戲規(guī)則；（6） 反饋信息，保駕護(hù)航，配合解決市場(chǎng)查罰等運(yùn)作問(wèn)題。五、廠商價(jià)值一體化模式未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)廠商價(jià)值一體化的建設(shè)，要經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段。第一階段，協(xié)同運(yùn)作。廠家優(yōu)選經(jīng)銷商，確定雙方長(zhǎng)期共同發(fā)展的共同愿景和實(shí)施規(guī)劃。并在市場(chǎng)操作中進(jìn)行有重點(diǎn)的資源傾斜，協(xié)助經(jīng)銷商提升管理模式，適當(dāng)?shù)卦雠扇藛T支持經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)作，以規(guī)范化的市場(chǎng)推廣

12、促銷支持區(qū)域市場(chǎng)市場(chǎng)活動(dòng)，逐步實(shí)現(xiàn)廠商雙方共同運(yùn)作。第二階段，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。在第一階段成功的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行更大的支持，但也提出更高的要求。生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)上建立聯(lián)營(yíng)機(jī)制，對(duì)投入產(chǎn)出進(jìn)行共同核算，共同承擔(dān)費(fèi)用，共享市場(chǎng)收益。但也要求經(jīng)銷商提高配合程度，例如實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品的專人專車、相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。第三階段，合資公司。廠商價(jià)值一體化的高級(jí)形態(tài)是建立廠商合資公司，在機(jī)制和體制上都實(shí)現(xiàn)雙方的一體化運(yùn)營(yíng)。美的集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)與經(jīng)銷商共同成立銷售公司，美的經(jīng)銷商以合資公司的身份來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)。雙方實(shí)現(xiàn)了深度對(duì)接，完成了渠道價(jià)值鏈的封閉化，通過(guò)規(guī)范和精細(xì)化的渠道管理極大地提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)廠商與區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)

13、銷商既是生意上朋友，又是市場(chǎng)上的“冤家”，甚至可以互稱為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要知道，渠道價(jià)值鏈上的成員之間永遠(yuǎn)處于價(jià)值博弈狀態(tài)，如果一旦某個(gè)成員的價(jià)值輸出與價(jià)值回報(bào)失去平衡，渠道合作的生態(tài)平衡就會(huì)被打破。究其根源，就是因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)上生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商有著各自的戰(zhàn)略、策略和目標(biāo)，這些差異的存在會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而產(chǎn)生利益摩擦或內(nèi)耗?？梢哉f(shuō)，這是二者之間合作的最大成本，這種矛盾的存在惡化了合作的“軟環(huán)境”，不利于產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的成長(zhǎng)。矛盾產(chǎn)生的焦點(diǎn)所在生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商的矛盾焦點(diǎn)在于企業(yè)戰(zhàn)略差異，這在很多企業(yè)看來(lái)似乎成為不可調(diào)和的矛盾。試想一下，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商作為兩家不同的經(jīng)營(yíng)主體，實(shí)際上很

14、難達(dá)成戰(zhàn)略上的統(tǒng)一。即便經(jīng)銷商成為生產(chǎn)廠商的專營(yíng)商，即只經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)廠商一家企業(yè)的產(chǎn)品，但依舊會(huì)存在戰(zhàn)略難于對(duì)接，這決定了戰(zhàn)術(shù)上難于對(duì)接，乃至執(zhí)行上的偏差。這樣就會(huì)在合作中出現(xiàn)一些具體矛盾，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面:一、生產(chǎn)廠商追求份額與經(jīng)銷商追求利潤(rùn)的矛盾。對(duì)于生產(chǎn)廠商，往往是戰(zhàn)略型的，往往視市場(chǎng)份額重于眼前的利潤(rùn)。而經(jīng)銷商則是功利型的，以最快、最大化獲得產(chǎn)品經(jīng)銷利潤(rùn)為目標(biāo)。這就導(dǎo)致二者矛盾的產(chǎn)生：生產(chǎn)廠商強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)覆蓋，可能對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)銷成本考慮不足。經(jīng)銷商則強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)行為要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，對(duì)于沒(méi)有或者難于快速產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)營(yíng)行為不支持或不配合。二、生產(chǎn)廠商產(chǎn)品組合與經(jīng)銷商產(chǎn)品組合的矛盾。生產(chǎn)廠商有自身

15、的業(yè)務(wù)組合，或者說(shuō)產(chǎn)品組合，而經(jīng)銷商也有其產(chǎn)品組合目標(biāo)，或者說(shuō)產(chǎn)品搭配。在這種情況下，如果生產(chǎn)廠商生產(chǎn)出的個(gè)別品類或品項(xiàng)如果不符合經(jīng)銷商產(chǎn)品搭配原則，經(jīng)銷商就很難有積極性去推廣，甚至根本不愿意配合去推廣。然而，這是生產(chǎn)廠商所不希望看到的，誰(shuí)也不希望自己的“孩子”被人扼殺。三、生產(chǎn)廠商重視品牌與經(jīng)銷商輕視品牌的矛盾。生產(chǎn)廠商往往不但要做產(chǎn)品營(yíng)銷，還要品牌營(yíng)銷，希望經(jīng)銷商亦是如此。但是，很多經(jīng)銷商愿意接受產(chǎn)品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”，因?yàn)榻?jīng)銷商做品牌往往難于盡快見(jiàn)到效益，并且還需要做不間斷地投入。在這種情況，生產(chǎn)廠商做品牌往往得不到經(jīng)銷商的配合，或者不貫徹生產(chǎn)廠商的品牌系統(tǒng)(BIB

16、)，或者在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)一些有損品牌形象的經(jīng)營(yíng)行為，諸如重銷售不重服務(wù)、問(wèn)題產(chǎn)品出售、恣意降價(jià)銷售等等。四、生產(chǎn)廠商有限資源與經(jīng)銷商等、靠、要的矛盾。生產(chǎn)廠商通常會(huì)給區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商以資源支援，但是經(jīng)銷商往往不善于利用資源，資源利用效率低下，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，對(duì)此廠家可能很不滿意，越是不滿意越是減少支援的力度，結(jié)果惡性循環(huán)，越合作關(guān)系越僵。同時(shí)，很多經(jīng)銷商總是喜歡等、靠、要，總是伸手向生產(chǎn)廠商要資源、要政策，但要了又用不好，結(jié)果造成合作上出現(xiàn)問(wèn)題。五、生產(chǎn)廠商服務(wù)支持與經(jīng)銷商服務(wù)需求的矛盾。生產(chǎn)廠商希望經(jīng)銷商不但能夠承擔(dān)產(chǎn)品銷售、品牌營(yíng)銷職能，還要擔(dān)負(fù)起服務(wù)職能。諸如在空調(diào)、太陽(yáng)能等行業(yè)，“七分產(chǎn)品，

17、三分安裝”，銷售服務(wù)很重要。但是，往往存在這種情況：生產(chǎn)廠商在技術(shù)服務(wù)培訓(xùn)方面不足，或者經(jīng)銷商雖然能夠?yàn)榭蛻籼峁┓?wù)，但卻不符合廠家的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)質(zhì)量，這也容易產(chǎn)生矛盾。價(jià)值戰(zhàn)略的核心是廠商價(jià)值一體化生產(chǎn)廠商若想與經(jīng)銷商之間統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一行動(dòng)，最好的辦法就是戰(zhàn)略協(xié)同。但是，這可謂難上加難。為此，很多生產(chǎn)廠商在與經(jīng)銷商合作的渠道模式上進(jìn)行了嘗試性操作：第一種是資本融合模式，生產(chǎn)廠商通過(guò)與經(jīng)銷商組建合資公司來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，諸如空調(diào)行業(yè)的格力空調(diào)，格力空調(diào)把上市公司10%的股份放進(jìn)去給經(jīng)銷商做股權(quán)融合。在區(qū)域市場(chǎng)上，和實(shí)力型經(jīng)銷商聯(lián)手成立銷售公司。如此行事，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間通過(guò)資本紐帶有效地粘

18、合在一起;第二種模式是俱樂(lè)部模式。由生產(chǎn)廠商出面組織組建經(jīng)銷商俱樂(lè)部，通過(guò)俱樂(lè)部平臺(tái)為經(jīng)銷商咨詢、銷售、服務(wù)等工作，同時(shí)也密切合作關(guān)系。很多企業(yè)都采取了這種俱樂(lè)部模式，諸如早在2002年，代理利盟LemarkX73、X83兩款多功能一體機(jī)在OA渠道推廣和銷售的廈門海特爾通訊設(shè)備有限公司正在籌備組建一個(gè)以銷售利盟多功能一體機(jī)產(chǎn)品為主的OA經(jīng)銷商俱樂(lè)部。這種做法借鑒了不少IT產(chǎn)品代理商的操作模式，將經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)歸到俱樂(lè)部形式的體系中來(lái)，同時(shí)在俱樂(lè)部的內(nèi)部建立嚴(yán)格的區(qū)域銷售、價(jià)格保護(hù)政策;第三種模式是契約合作模式。對(duì)于沒(méi)有資本聯(lián)系而以契約形式存在的渠道聯(lián)盟以娃哈哈公司的渠道聯(lián)合體為明顯。娃哈哈聯(lián)銷體在

19、運(yùn)作上，采取如下模式：每到年底(12月份)，娃哈哈公司都會(huì)在杭州總部召開(kāi)全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)，而參會(huì)經(jīng)銷商的一個(gè)最基本條件就是要交完來(lái)年的保證金，并順利與娃哈哈公司簽訂新年度的經(jīng)銷合同。保證金的交納額度為全年度任務(wù)額的15%20%(簽訂合同的條件為如數(shù)交納保證金)。經(jīng)銷商向娃哈哈公司交納的保證金，以預(yù)付款的形式存到娃哈哈公司帳戶，娃哈哈公司以高于中國(guó)人民銀行的同期利率向經(jīng)銷商支付利息，同時(shí)要求經(jīng)銷商在每次用預(yù)付款提貨后的15個(gè)工作日內(nèi)將預(yù)付款補(bǔ)齊。這樣既保證了經(jīng)銷商的利益，更保證了娃哈哈公司在經(jīng)銷商群體中的號(hào)召力實(shí)際上，還有很多模式。無(wú)論上述哪種模式，實(shí)際上都具備一個(gè)特征，那就是“廠商價(jià)值一體化”，

20、通過(guò)價(jià)值化合作、價(jià)值化目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。實(shí)際上，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間把產(chǎn)品營(yíng)銷當(dāng)成兩家的事時(shí)，自然會(huì)有矛盾了。如果當(dāng)成一家的事，就會(huì)坐下來(lái)好好商量。生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間是對(duì)立的，也是統(tǒng)一的，二者之間的矛盾也是可以調(diào)和的。解決上述癥結(jié)的關(guān)鍵是實(shí)施價(jià)值化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)廠商價(jià)值一體化。即通過(guò)價(jià)值化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)“三對(duì)接”：市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)接、渠道模式對(duì)接、營(yíng)銷計(jì)劃對(duì)接，這是消除生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商矛盾的根本。以協(xié)銷增值渠道價(jià)值鏈在上文提到的資本融合模式，實(shí)際上生產(chǎn)廠商由在市場(chǎng)上助銷(或協(xié)銷、輔銷)變成主銷，格力空調(diào)實(shí)現(xiàn)了與經(jīng)銷商共同打市場(chǎng)的目標(biāo)，并且也獲得了成功。但是，更多的生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間根本沒(méi)有資本紐帶聯(lián)系，

21、還主要是靠契約這一紙合同。在這種情況下，生產(chǎn)廠商只有對(duì)經(jīng)銷商“貼身操作”，通過(guò)協(xié)銷打造渠道價(jià)值鏈，并不斷去增值價(jià)值鏈。協(xié)銷有四個(gè)終極目標(biāo)，即提升經(jīng)銷商的核心能力、提升經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度、提升經(jīng)銷商市場(chǎng)貢獻(xiàn)度和強(qiáng)化并穩(wěn)定市場(chǎng)終端，歸結(jié)起來(lái)就是增值渠道價(jià)值鏈。首先來(lái)認(rèn)識(shí)一下什么是協(xié)銷。在通常情況下，協(xié)銷是生產(chǎn)廠商為了達(dá)到市場(chǎng)覆蓋、實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)的目的，通過(guò)投入人、財(cái)、物等各類組織資源，全面、系統(tǒng)地支持經(jīng)銷商拓展市場(chǎng)，或者說(shuō)協(xié)銷是生產(chǎn)廠商向經(jīng)銷商提供系統(tǒng)的營(yíng)銷支援。協(xié)銷作為網(wǎng)絡(luò)通路技術(shù)，對(duì)于生產(chǎn)廠商而言，主要操作點(diǎn)如下：一是派駐廠方代表，全面負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的市場(chǎng)拓展與管理事務(wù)，使廠方從經(jīng)銷商的談判、專營(yíng)銷

22、售小組的管理、客戶訂單回款、價(jià)格協(xié)調(diào)控制、促銷安排、新產(chǎn)品上市鋪貨、賣場(chǎng)貨位等方面都進(jìn)行深度的管理;二是組建經(jīng)銷商下屬的專營(yíng)銷售小組，并有目標(biāo)地、有針對(duì)性地開(kāi)展銷售工作;三是提供專業(yè)的銷售培訓(xùn)，通過(guò)專業(yè)培訓(xùn)，訓(xùn)練出一支高度敬業(yè)、高度專業(yè)的銷售隊(duì)伍，提高了相關(guān)營(yíng)銷人員的營(yíng)銷能力和維護(hù)品牌形象的能力;四是系列銷售附加費(fèi)用的支持，諸如一些渠道費(fèi)用;五是公司設(shè)置專門的市場(chǎng)部全面保障助銷理念的實(shí)施，市場(chǎng)部是公司營(yíng)銷的策略中心，其除常規(guī)的媒介廣告促銷安排外，還負(fù)責(zé)協(xié)銷人員的派駐、銷售培訓(xùn)、費(fèi)用支持、促銷贈(zèng)品的調(diào)配，整體策略的策劃等等。由此可見(jiàn)，協(xié)銷理念下的銷售體系，不再是銷售人員的孤軍奮戰(zhàn)，而是團(tuán)隊(duì)協(xié)同作

23、戰(zhàn)，不僅有利于提高業(yè)績(jī)，更有利于營(yíng)銷綜合管理體系的完善，在這方面生產(chǎn)廠商必須有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)。從表面上看，協(xié)銷增加了生產(chǎn)廠商的組織資源投入成本，包括人、財(cái)、物成本，但是這種組織資源的投入能使生產(chǎn)廠商獲得更為持久、穩(wěn)定的回報(bào)，并且這種回報(bào)具有戰(zhàn)略意義，遠(yuǎn)非單純提升銷量那么簡(jiǎn)單：一是最大限度控制銷售終端;二是最大限度管控經(jīng)銷商，確保生產(chǎn)廠商各項(xiàng)政策高效實(shí)施;三是最大限度利用經(jīng)銷商資源，節(jié)約生產(chǎn)廠商經(jīng)營(yíng)成本，加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)步伐，達(dá)到銷售力疊加后的累進(jìn)效應(yīng);四是深化廠商關(guān)系，由傳統(tǒng)交易關(guān)系轉(zhuǎn)為價(jià)值鏈合作伙伴關(guān)系。做好協(xié)銷的八個(gè)要點(diǎn)生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商互為價(jià)值鏈合作伙伴，這條“鏈”因“價(jià)值”而存在，因“增值”而

24、緊密。那么，生產(chǎn)廠商如何操作協(xié)銷才能更有利于價(jià)值鏈增值呢?一、市場(chǎng)協(xié)銷計(jì)劃要獲得經(jīng)銷商認(rèn)同。對(duì)于生產(chǎn)廠商而言，市場(chǎng)協(xié)銷計(jì)劃的出臺(tái)，經(jīng)銷商將是最直接的受益者;對(duì)于生產(chǎn)廠商而言，經(jīng)銷商逐步壯大了，渠道管理順暢了，終端競(jìng)爭(zhēng)力也就自然而然獲得了提升，從而實(shí)現(xiàn)了真正的“雙贏”和“全線受益”。但是，這并不意味生產(chǎn)廠商推出市場(chǎng)協(xié)銷計(jì)劃就會(huì)為經(jīng)銷商所接受，還需與經(jīng)銷商進(jìn)行必要的溝通，這樣經(jīng)銷商才能充分配合生產(chǎn)廠商的工作。二、做好協(xié)銷的前提是渠道模式對(duì)接。渠道模式的構(gòu)成要素是多方面的，筆者認(rèn)為應(yīng)該包括以下內(nèi)容：組織模型(渠道力量團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、人力資源等)、流通手段、網(wǎng)點(diǎn)素質(zhì)、配送方式、結(jié)算方式、服務(wù)模式、促銷手段、

25、渠道信息、管理技術(shù)等一攬子內(nèi)容，但不是簡(jiǎn)單組合，而是系統(tǒng)集成。既然稱為“模式”，那就是對(duì)于該企業(yè)或該企業(yè)產(chǎn)品而言在操作上有自己特色的、成型的、規(guī)律性的內(nèi)容，在市場(chǎng)上可以局部復(fù)制甚至完全復(fù)制的操作程序、運(yùn)作方法或管理流程。只有生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商在渠道模式上實(shí)現(xiàn)對(duì)接，才能更好地接受生產(chǎn)廠商輸出的組織資源，這是核心。三、協(xié)銷實(shí)際提供的是經(jīng)整合的組織資源。協(xié)銷絕對(duì)不僅僅是生產(chǎn)廠商派出協(xié)銷代表或促銷員就可以了，而是一整套組織資源的輸出。隨著生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商市場(chǎng)意識(shí)的不斷增強(qiáng)，組織資源輸出也越來(lái)越豐富，其實(shí)這也是營(yíng)銷深度化、精細(xì)化的重要體現(xiàn)。從組織資源形態(tài)來(lái)講，組織資源有很多種類型：政策性資源、產(chǎn)品資源、資

26、金資源、工具資源、人力資源等等，并且多形態(tài)資源組合輸出已成潮流。因此，從這種意義上講組織資源輸出是生產(chǎn)廠商的一種營(yíng)銷投資行為，必須研究這種營(yíng)銷投資的科學(xué)性。四、協(xié)銷是生產(chǎn)廠商的主動(dòng)營(yíng)銷行為。從事協(xié)銷的銷售力量，往往不是由經(jīng)銷商自覺(jué)支配的，而是由生產(chǎn)廠商管理控制下的一種銷售力量，它是廠家銷售管理由企業(yè)內(nèi)部向社會(huì)銷售網(wǎng)絡(luò)的延伸，其目的是加強(qiáng)經(jīng)銷商的管理，強(qiáng)化市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理，形成完善的客戶服務(wù)體系。因此，協(xié)銷是生產(chǎn)廠商根據(jù)渠道戰(zhàn)略發(fā)起的旨在長(zhǎng)遠(yuǎn)提升渠道競(jìng)爭(zhēng)力的主動(dòng)營(yíng)銷舉措，包括主動(dòng)輸出組織資源、主動(dòng)提供服務(wù)、主動(dòng)接近市場(chǎng)、主動(dòng)開(kāi)展促銷活動(dòng)等等。五、協(xié)銷對(duì)象不僅是經(jīng)銷商還有終端商。協(xié)銷的重心是經(jīng)銷商，諸如協(xié)助經(jīng)銷商提升組織能力、協(xié)助經(jīng)銷商規(guī)范基礎(chǔ)營(yíng)銷體系、協(xié)助經(jīng)銷商拓展零售終端、協(xié)助經(jīng)銷商開(kāi)展促銷活動(dòng)等等。從渠道環(huán)節(jié)上來(lái)講，對(duì)于終端商的