星巴克的核心競爭力

1、星巴克的核心競爭力星巴克之所以能做到今天全球擁有 13000 多家店、并且正在以每天新開8家店的速度急速擴張、同時還能保持連續(xù) 59 個季度同店銷售 4-7%的增長，是因為它的品牌和運營平臺后面還有更加深刻的東西，那 就是堅實的核心價值觀。有人把星巴克概括為 “一家有病毒般繁殖能力和宗教般信仰的公司，一家有靈魂的公司 ”。 星巴克的核心價值觀表現(xiàn)在幾個方面： 可信賴的產(chǎn)品品質(zhì)：堅持選用最好的（相對于大眾市場而言最好的）的咖啡豆。高度的環(huán)保意識：采用更多的環(huán)保型設備和包裝材料，大力倡導并嚴格要求能源的節(jié)約利用。 對員工和咖啡種植者的人文關懷： 向經(jīng)濟欠發(fā)達國家的咖啡種植者支付優(yōu)厚的采購價格并提供

2、種植者扶 植基金；為員工提供最優(yōu)越的健康福利計劃，并大面積推行員工持股。和諧共處的社區(qū)精神：為顧客營造溫馨、自由的消費環(huán)境，鼓勵店面工作人員和顧客的交流，讓顧客無 論是獨處還是小聚都能怡然自得融入其中， 潤物細無聲地把星巴克變?yōu)轭櫩妥≌凸ぷ鞯攸c之外的生活 中必不可少的“第三地”。獨樹一幟的文化品位：有選擇地參與一些溫情、勵志的電影和圖書的推廣和發(fā)行，為星巴克的品牌賦予 了更多的文化內(nèi)涵。所有的上市公司都要有年報，但是在年報之外，星巴克每年還要專門發(fā)表一個星巴克社會責任履行報 告。在最新的 2006 年社會責任報告中，星巴克詳細地刊登羅列了他們在過去一年里在社會責任方面 的作為，包括：綠色咖啡

3、（沒有經(jīng)過烘焙的咖啡）的比例從 25%提高到 53%； 員工社區(qū)義務服務的總量從 30 萬小時增加到 38 萬小時； 每平方英尺的每月耗電量為瓦；每平方英尺的每月用水量為 26 加侖； 慈善捐助從 3000 萬美元提高到 3600 萬美元； 員工工傷率從每 20 萬小時 7 起降低到起； 女性在員工中占到 66%，在高管團隊中占到33%；有色人種在美國員工中占到30%，在高管團隊中占到15%；從少數(shù)族裔和女性擁有的供貨商的采購額從億美元提高到億美元； 在北美和加拿大把所有的熱飲杯換成 10%PCF 含量的杯子； 等等等等 無獨有偶，就在一周前，星巴克的董事長舒爾茨先生在一封給公司內(nèi)部員工的電子

4、郵件中恰恰又提到了 “靈魂”的問題。他擔心星巴克正在失去原來保持的那種和顧客的親密感， 擔心公司在急速擴張的時候 “失 去自己的靈魂”。一家能夠以每天開 8家店的速度擴張并且每個季度都保持同店銷售增長的餐飲連鎖公司毫無疑問是非常 “牛叉”的。但在我看來，一家身處飛速擴張的戰(zhàn)車又能具有靈魂、同時還能不斷反省和考問自己靈魂的 公司是更加“牛叉”的。中國的企業(yè)要想雄踞世界，在產(chǎn)品、服務和品牌后面還必須有更加深刻而堅定的東西。你可以把它叫做 氣質(zhì)，但我更愿意把它稱為靈魂。星巴克的企業(yè)文化對于愛喝咖啡的人來說，星巴克（Starbucks）是一個耳熟能詳?shù)拿?，它最早來源?9世紀美國文壇杰岀 大師赫爾曼

5、 梅爾維爾的經(jīng)典著作 白鯨莫比迪克的主人公。 1971 年，杰拉德 鮑德溫和戈 登波克在美國西雅圖開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。1987 年，霍華德 舒爾茨（ Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營 星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動力。.:專題文章 :.商業(yè)周刊評出的 2001 年全球 100 個最佳品牌中，星巴克排名第 88 位。與排名第一位的可口可樂的 品牌價值（ 689億美元）相比，星巴克的品牌價值（ 18 億美元）是個小數(shù)，但商業(yè)周刊稱星巴克是 “最大的贏家 “，因為在許多著名品牌的價值大跌的 20

6、01 年（如施樂的跌幅為 38%，亞馬遜和雅虎的跌 幅均為 31%） ，它的品牌價值猛增了 38%，在 100 個著名品牌中位居第一。 星巴克的最終目標，是要在全球開設 25000 家連鎖店，就像麥當勞快餐店（擁有 30000 家分店）那樣， 無處不在。星巴克向各地拓展的做法是先攻下該地區(qū)的大城市，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向 周圍較小的市鎮(zhèn)進軍。在拓展過程中，星巴克會先參考各地的人口結(jié)構(gòu)資料，仔細進行分析，確定有合 適的客戶群之后， 才會進入該地區(qū)。 星巴克的價格定位是 “多數(shù)人承擔得起得奢侈品 ”，消費者定位是 “白 領階層 ”。 當你走進一家星巴克店時，你想過沒有，是什么力量在支配

7、著你的雙腿？是美味的咖啡？可能它并不比 其他隨便一家街頭小店的咖啡好多少！ 是為了解渴？可以說隨便喝上一杯礦泉水都更奏效！ 況且論價錢， 星巴克也并不含糊！我想，當我直接問你這個問題時，你十有八九會告訴我，“傻蛋，要的就是那個環(huán)境啊！ ”我有一個朋友，來北京后的第二天她興沖沖告訴我，“你猜我今天去哪里啦？！星巴克！ ”那神情比小時侯過年還興奮！ “管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護?！币灰恍前涂藙?chuàng)始人霍華德舒爾茨。星巴克（starbucks），一家1971年誕生于美國西雅圖、靠咖

8、啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年時間里，以其 “童話”般的奇跡讓全球矚目： 1996 年，星巴克開始向全球擴張，第一家海 外店開業(yè)。星巴克是 100多年前美國一個家喻戶曉的小說主人公， 1971 年， 3個美國人把它變成一家咖啡店的招牌 來推廣美國精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整個世界為之著迷。2002年，星巴克在全球 28個國家擁有 5689 家咖啡店。 1996 年星巴克初涉亞洲，那時的第一家店開在日本。僅僅6年后，在亞洲的 14個市場的 850 家店中都可享受到星巴克獨特的咖啡體驗，這些國家包括以茶為第一飲料的日本和 中國。對于愛喝咖啡的人來說，星巴克（Star

9、bucks）是一個耳熟能詳?shù)拿?，它最早來源?9世紀美國文壇杰岀 大師赫爾曼 梅爾維爾的經(jīng)典著作 白鯨 莫比 迪克的主人公。 1971 年，杰拉德 鮑德溫和戈 登 波克在美國西雅圖開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。本土文化再塑星巴克 王朝龍多次強調(diào)星巴克成功的秘密就是對企業(yè)文化的重視，而其在中國的成功則是對本土文化的尊重6 月下旬，英國的惠特布雷德公司宣布，其麾下的意式科斯塔連鎖咖啡館計劃未來幾年內(nèi)在中國開 設 300 家連鎖咖啡館，與星巴克在中國市場展開競爭。此舉是否會沖擊星巴克，星巴克又將以怎樣的咖啡文化與其競爭？財經(jīng)時報為此專訪了北京美 大星巴克咖啡有限公司總裁王朝龍。體驗是星

10、巴克的核心競爭力 財經(jīng)時報：科斯塔即將登陸中國，星巴克依靠什么與其競爭，星巴克的核心競爭力在哪？ 王朝龍：我們依靠的是 “星巴克體驗 ”，把咖啡看成載體，通過它傳承一種服務的理念。我們是以強 調(diào)服務為宗旨的，讓顧客到我們店里，享受其他地方享受不到的服務。環(huán)境優(yōu)雅，引你駐足，讓你多呆 一刻，同時享受到一杯世界級的咖啡，我們從不同的角度去發(fā)展。比如店面的裝潢布置，店面全由美國 的設計師來設計，我們按照設計圖來施工，讓顧客到星巴克有種回家的感覺。雖然我們不打廣告，但是 我們的顧客會不斷地增加。相反，做廣告有沒有效果？不一定，因為咖啡在中國還算是一個比較新的飲 品，對大部分的中國人來講，是不喝咖啡的，

11、現(xiàn)在去做廣告來介紹咖啡，意義不大。如果要做廣告，面 對的是大眾。大眾可能基本上就收不到這個信息，看到了就當沒有看到，或者沒有聽到。我們用做廣告的錢拿來 做其他事情，把環(huán)境做得好一些，包括員工的培訓，員工的福利待遇做得好一些，在我們公司里把員工 稱為 “合作伙伴 ”，他們非常樂意在這個公司工作，我們把硬件設施、軟件設施都做好了以后，顧客量就 有了，這就是最好的廣告。這是一種體驗文化。你要問星巴克依靠什么與別人競爭，自然是這種體驗文化。本土文化應該得到尊重財經(jīng)時報：星巴克自從進入中國市場以來，似乎一直是靜悄悄地發(fā)展，也靜悄悄地產(chǎn)生了影響 力，你覺得星巴克制勝的法寶是什么？王朝龍：我們一直強調(diào)的第三

12、生活空間，除了家和辦公場所以外，你最想去的，最喜歡去的地方， 呆的時間最長的地方就是星巴克。事實上，很多人上班的時候在這里，下班的時候也在這里。他們在干 嘛呢？用電腦上網(wǎng)，與客戶談生意。顧客一進我們店就有一種賓至如歸的感覺，我們的經(jīng)營之道就是創(chuàng) 造一個讓人的心靈得到休息的空間。我們看重的是一直在做大量的傳承工作，也沒搞過什么活動。 口碑傳承，我們在乎有多少人來星巴克真正地體驗過，只有親自嘗過才知道好喝。很多人喝了星巴 克后，不喜歡喝其他的咖啡，所以他只能到星巴克來。從定位上來講，我們的咖啡也并不貴，有十幾塊 錢的，二十幾塊錢的。財經(jīng)時報：星巴克在北京什剎海的設計是古色古香的，這似乎不大符合星巴

13、克一貫的 CI 設計 理念，對于星巴克的品牌傳播有什么影響嗎？為什么偏偏在這里選擇這樣一種設計？王朝龍： 我們也有一個標識 logo 在那里啊。 其實這也是我們尊重本土文化的一種表現(xiàn)，因為那里的氛圍是不能破壞的，我們所有的設計都要搭配周圍的環(huán)境。當我們將照片傳到美國總部的時候，總部稱 這是一個非常漂亮的地方。星巴克從娃娃抓起財經(jīng)時報：星巴克在中國已經(jīng)擁有了很好的口碑，在經(jīng)營星巴克品牌文化的時候，你們最看重 什么？王朝龍：星巴克的企業(yè)文化最重要的是有兩點，一個就是 “合作伙伴 ”，即我們的員工；另外一個就 是我們的顧客；這兩類人是星巴克最重視的。對于我們的合作伙伴，我們一直都很看重，關注他們的福

14、 利、待遇，關注他們的工作環(huán)境，關注他們的成長。第二個就是我們的消費者，任何一個顧客的意見都 會反饋到我這里來，我要了解、要登記。甚至我們要確保為每個顧客提供的咖啡豆都是一流的，服務也 是一樣。另外一個我們很重視企業(yè)的社會責任，我們不是一個唯利是圖的企業(yè)，我們一直很關心整個社會環(huán) 境，自然環(huán)境。以及弱勢群體等公益事業(yè)等都會關注，都會投入。當然，一個企業(yè)能力相對有限，不可 能什么都做的，我們選擇了教育事業(yè)。因為我們認為教育是人才的資本，中國要富強取決于教育的發(fā)展 水平，但現(xiàn)在城市的教育水平和鄉(xiāng)村的教育水平反差很大，所以星巴克在去年和 “宋慶齡基金會 ”合作， 投入了 500 萬美元設立了 “中國

15、教育基金 ”，我們希望這筆資金為中國的教育事業(yè)盡綿薄之力。當然，中 國很大，如果說這 500 萬能起多大作用，我想還是有限的，但我希望星巴克的作法能起一些拋磚引玉的 作用，能夠引起更多的企業(yè)來關注中國的教育事業(yè)，把這個工作做好。管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功 不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護星巴克成功背后的秘密1985 年以 40 萬美元種子資金起步； 1992 年 6 月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達克,融資 2900 萬美元；從此年均銷售額增長 20%、利潤增長30%以上,股價上漲超過三十倍，原始投資獲利數(shù)百

16、倍 "核心競爭按照流行的觀點 ,如此業(yè)績只能屬于神秘而幸運的高科技企業(yè)。它們可以憑借專利技術(shù)的 力",在資本的呵護下享受持續(xù)盈利的擴張。然而 ,創(chuàng)造出這樣業(yè)績的星巴克(STARBUCKS )不是什么高科技企業(yè),它只是全球最大的咖啡零售商、加工廠和著名品牌。與軟件公司相比,咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。說得好聽一點,是 "偉大傳統(tǒng)的繼承者 ".1982 年的時候星巴克有五家店鋪,是一個推廣優(yōu)質(zhì)咖啡豆的"殿堂".這一年 "殿堂 "遇到了 "真命天子 "霍華德。舒爾茨( HowardSchultz

17、)正式加入 ,負責市場營銷和開拓?；羧A德。舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力,一心轉(zhuǎn)型、擴張 ,與投資者意見不合后自立門戶取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗。 1987 年 ,羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克,任首席執(zhí)行總裁 ,從此把星巴克推向全球。二十年來 ,門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業(yè)化標準和品牌形象,創(chuàng)造了 " 垂直整合企業(yè) " 的傳奇。與 IBM 那樣的垂直整合企業(yè)不同,星巴克是 "透明 "的,沒有保護自己的專利和秘方。開店？是的。誰都可以開一家采用"重烘焙加工 "的咖啡店 ,與其"平等競爭 " 想象一下秘方被公

18、開的肯德基、可口可樂吧；原料？優(yōu)質(zhì)咖啡豆的供應無法壟斷；何況,咖啡豆的加工工藝十分傳統(tǒng),這使得遠離產(chǎn)地的店鋪難以保證風味,連鎖經(jīng)營面臨統(tǒng)一質(zhì)量標準的挑戰(zhàn)。雖有改良設計的加工機器和包裝,但對咖啡的評價還得取決于全球各國用戶微妙的口感。星巴克成功了 ,成功背后有什么秘密？富有洞見的領袖，團結(jié)互補的管理團隊，尊重客戶、合作伙伴，精細的產(chǎn)品、服務標準很好，這些都是事實 ,但并非星巴克的 "專利 "."幸福的家庭都是相似的".值得關注的是 :除此以外 ,舒爾茨還做對了什么？直接融資而不舉債在執(zhí)掌星巴克的二十年里 ,舒爾茨先后拒絕了若干人們習以為常而又難以抵制的誘惑

19、。他對某些"常識"說"不",并反其道而行之 ,哪怕"繞遠路 "也在所不惜。他的做法現(xiàn)在被認為是"睿智"、 "主流",但當時并非如此。"聽從自己的心靈 ,即使遭人譏笑也無所顧忌。"舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準則的"怪人 ",他的主張是 :"不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾".這個猶太人不怕攤薄自己的股票份額,寧可出售股票籌錢也不舉債擴張；他不愿意在員工身上省錢,也很少打廣告；有機會發(fā)"特許財 "的時候不心動 ,跟他談合作搞多元

20、化經(jīng)營十有八九會碰壁 除非你的企業(yè)和他的一樣優(yōu)秀。早在 1984 年星巴克舉債(債務與股值的比率是六比一)收購另一家咖啡豆商鋪的時候,當時只是市場經(jīng)理的舒爾茨就對這種縛住手腳的擴張方式很不感冒。 背上包袱之后 ,星巴克果然陷入了債務危機 工會也介入其中 ,鬧得人心渙散 ,還影響了新業(yè)務的嘗試。"舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多搞企業(yè)的喜歡從銀行借錢,因為這會讓他們有全權(quán)掌控大局的感覺 ,而通過出售股票來籌集資金,會使個人對于整個運作失去控制力。"目睹了管理層和雇員間的信任發(fā)生斷裂 ,舒爾茨對 "舉債 "頗不以為然 ,"我相信對于企業(yè)經(jīng)營者來說,維

21、持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東 ,他自己的份額哪怕在50以下也沒關系。這比背上沉重債務的危險要有利得多,大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性。 "由于零售業(yè)是一個資金密集型企業(yè),不愿舉債導的舒爾茨轉(zhuǎn)而采用了入股或賣股票的籌資方式,為投資者提供股份、期權(quán)乃至董事會席位,直至 1992 年上市。早期籌錢的那段時間 ,舒爾茨跟 242 個人談過 ,其中有 217 人說"不".某種意義上說 ,星巴克是先苦 后甜,在高速發(fā)展中避開了舉債擴張、爭吵、分裂的"暗礁"." 每籌募一次資金 ,我的股權(quán)就被稀釋一次 ,"舒爾茨后來

22、不無驕傲地表示 ,"今天我仍保有領導頭銜 ,并非我握有高比例的股票 ,而是靠著我的理念和承諾 , 不斷為股東創(chuàng)造利潤。 "節(jié)約成本而不克扣員工星巴克的歷史是關于如何以不同的方式來建立一個公司的故事。"星巴克完全不同于我父親曾工作過的那種公司".舒爾茨在自傳中寫道 ,"公司在保證股東長久贏利的同時 ,不必犧牲它的以尊嚴對待員工的核心價值觀。"舒爾茨是在紐約布魯克林區(qū)的廉租公房里長大的。7歲時 ,父親在工作時摔斷了腳踝,沒有醫(yī)療保險 ,沒有工傷賠償。晚上響起電話鈴聲,母親就讓舒爾茨去接 ,對要賬的說 :"父母都不在家 "

23、;."他（父親）從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴和生活的意義。" 舒爾茨暗暗發(fā)誓 ," 倘若我有出頭的一天 ,我一定不讓別人淪落到這種地步。"艱難歲月對舒爾茨的價值觀有直接的影響。 1988 年父親過世前一天他趕回紐約 ," 他（父親）眼睛里的劇痛神色使我理解了多年來他 為我們辛勞付出的重要意義 ,而現(xiàn)在那么多像他那樣的人要依靠我了。" 星巴克像是父親留下的遺產(chǎn) ,舒爾茨決心著手建立與雇員之間的信任關系:像家庭成員那樣的忠誠。 這種古老的關系對家庭作坊來說是天性但在大工業(yè)時代顯得十分另類。眾所周知 ,零售業(yè)和餐飲業(yè)的雇員收入低于

24、其他行業(yè),福利也很差。在 " 股東利益最大化 " 的壓力下,企業(yè)壓縮成本、 解雇員工總是被華爾街叫好。 舒爾茨決定違背常規(guī) 在尚未贏利的情況下不削減福 利待遇 ,反而承擔了飛漲的醫(yī)療保險開支,提供慷慨的一攬子福利待遇 ,醫(yī)保覆蓋了疾病預防、意外事故、心理健康、化學品接觸、視力和牙齒。在星巴克 ,員工被稱為 "合伙人 ".除了這個頭銜以外 ,所有員工還能得到涉及面很寬的醫(yī)療保險。1988 年,星巴克是第一家為臨時工提供完善醫(yī)療保健的私營企業(yè)；1991 年,通過 "咖啡豆股票 ",星巴克把員工變成了擁有股東期權(quán)的合伙人。在這點上 ,星巴克

25、倒是有一點高科技企業(yè)的味道。所有這些都與傳統(tǒng)的經(jīng)營策略背道而馳。 "管理者大幅度地削減員工通?？梢垣@得暫時的股價 飆升 ,但從長期來看 ,這不僅是一種道德缺憾 ,也是對企業(yè)精神和改革創(chuàng)新的犧牲。"他說服董事會 :一個全職雇員的全年福利只是 1500美元,而培訓一個新員工的費用一年則要3000 美元。事實上 ,改革福利政策后員工流動率大幅下降 ,員工持股加大了公司總資產(chǎn)的盤子,企業(yè)從根本上沒有吃虧。 " 建立和諧的勞資關系"和" 不借外債 ",被總結(jié)為星巴克成功中至關重要的兩個因素。"這是我們曾經(jīng)作過的最好的決定。"

26、舒爾茨總結(jié)道 ," 員工的激情和貢獻是我們的第一競爭優(yōu)勢".1994 年 ,他本人被克林頓總統(tǒng)召見 ,介紹其 "先進經(jīng)驗 ".擴張門店而不在早期掙 "快錢 "對于連鎖經(jīng)營來說 ,特許加盟模式是高利益、 高風險的 " 暗礁 ".做得好 ,等于是家里放了臺 "印鈔機".但在星巴克的早期擴張中 ,舒爾茨一直堅決反對 "加盟 ",他主張直營。"靠加盟起家的咖啡店似乎無法建立起強勢品牌形象,盟主和下線問題多多。 加盟就是中間人 ,是介于我們和客人間的障礙。 "舒爾茨

27、拒絕就此討價還價 :" 我們寧可多花錢 ,開自己的店 ,訓練自己的人。 " 在這樣的邏輯之下 ,星巴克主要依靠積累的自有資金進行擴張,很少舉債籌資 ,絕少向 "散戶 "開放。這樣一來 ,星巴克雖然選址眼光到位（ 1000 家只有兩家因選址不當而關門）,但只能租賃而無力買下鋪面。 "每一家店都須歸屬公司。我們不想發(fā)展加盟連鎖的方式,"舒爾茨毫不妥協(xié) ," 能與加盟連鎖店分擔費用這一點雖說很誘人 ,但我不想失去與顧客聯(lián)系的重要紐帶。" 即使 1991 年競爭對手的店鋪數(shù)量超過自己也不為所時過境遷 ,舒爾茨可以歷數(shù)競爭對

28、手們犯的錯誤:公司沒能籌到足夠的資金來支撐發(fā)展的財務需求；發(fā)展連鎖經(jīng)營太早、范圍太廣；太急于發(fā)展而選錯了地方"他們也都虧了錢 ,有些還在虧 ,但他們沒有用這虧損的幾年時間為將來的發(fā)展打下堅實基礎。 人了 ,窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著隨著時間的推移 ,吸引更多的新顧客的機會太誘內(nèi)心掙扎 ":" 我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂？ "" 這有點像是婚姻。 "他自問自答 ,"關鍵在于配額的選擇。 你事先的了解越是做得充分兩人的關系就越有可能處好。如果你想也不想就跳進去,那就是把自己置于失敗的極大風險中

29、了。"當前星巴克有不到 10的店鋪是特許加盟的連鎖店。雖然不贊同加盟模式 ,但在直營渠道的拓展上 ,星巴克尋找一切機會 1993 年起星巴克在巴諾書店開設業(yè)務 ,安全體面。 滾動發(fā)展的擴張速度顯然不如特許加盟。 家連鎖店在加利福尼亞州就有電話 ,通過郵購建立了全美銷售網(wǎng)絡； 只提供星巴克咖啡。此類合作風險小 早期依靠自主投資直營店、 況不錯 ,星巴克如今擁有超過 95001990 年星巴克開通了 800,400 多家巴諾圖書連鎖店內(nèi)但是日積月累 ,由于盈利狀1400 多家店 每天還新開 5 家。被對手稱為 "掠食者 "的舒爾茨表示 "最終目標 "

30、;是25000 家。產(chǎn)品多元化而不降低品牌形象咖啡是一種古老的消費品。然而,星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值,而且不采用常規(guī)的手段 鋪天蓋地的廣告和促銷活動。 作為一家快速消費品公司 ,在過去若干年中星巴克廣告投 入不到銷售額的 1 ,并在這樣的投放基礎上躋身全球品牌百強。星巴克產(chǎn)品的市場定位并非所有的咖啡飲用者,口口相傳的效果比廣告的影響力更強。"品牌是終身事業(yè)。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動中。"舒爾茨對于新產(chǎn)品（比如冰淇淋）的要求是:"強化原有品牌的核心價值 ,擴展顧客與品牌核心價值之間的情感聯(lián)系。"星巴克有衡量新品的簡單方法 :客戶評價。因為他們能夠感到新產(chǎn)品或服務與星巴克品牌的關系,比如說 ,客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。1994 年 ,星巴克開始聘用科學家 ,進行營業(yè)模式的新變革 :突破店鋪的四堵墻 ,推出瓶裝咖啡、 加冰 加奶的飲品和其他創(chuàng)新產(chǎn)品。過了幾年,星巴克罐裝咖啡的市場份額已達到90%,它與百事可樂合作良好還為航空公司和賓館供應咖啡。星巴克選擇超市銷售的時機是一個有趣的案例。起初 ,星巴克刻意與那些 " 雜貨鋪咖啡 "嚴格區(qū)分忍住了沖動沒有選擇進入超市銷售