長虹組織變革與發(fā)展案例分析（課堂PPT）

1、12背景簡介背景簡介n2000年長虹有四大業(yè)務(wù)，但發(fā)展很不平衡。彩電業(yè)務(wù)占了銷售貢獻(xiàn)的絕大部分，但隨著彩電市場需求與競爭結(jié)構(gòu)的變化，客觀上需要廠商的營銷體系有很大的靈活性來適應(yīng)各地不同市場的消費習(xí)慣。同時，由于四大業(yè)務(wù)專業(yè)化強(qiáng)、前端的客戶、渠道重合度很低，長虹當(dāng)時高度集權(quán)的，直線式的營銷體系客觀上已經(jīng)不能適應(yīng)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和市場競爭環(huán)境的變化。3n1994年上市后，長虹的業(yè)績到1997年到達(dá)頂峰，實現(xiàn)主業(yè)收入156.73億元，凈利潤26.1億元。同年，長虹募集資金的22.9億元中，15億元投向了瞄準(zhǔn)農(nóng)村低端市場的著名的“紅太陽一號”工程以擴(kuò)大產(chǎn)能。為了消化產(chǎn)能和強(qiáng)占市場，1998年，長虹開

2、始了后來在家電業(yè)界頗受爭議的彩管囤積，致使應(yīng)付款和應(yīng)付票據(jù)升到61.9億元的峰值，庫存1998年年末達(dá)到77億元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的長虹希冀通過多元化解決問題，所以上馬空調(diào)項目，1999年配股募集了19.87億元資金中有5.8億元投入綠色環(huán)保電池。進(jìn)入2000年，長虹已擁有“四大”業(yè)務(wù)，彩電、空調(diào)、電池以及視聽產(chǎn)品，但四大業(yè)務(wù)發(fā)展很不平衡。4業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析n1、彩電：品牌知名度高，處于市場領(lǐng)導(dǎo)位置，市場占有率高達(dá)23%；n2、空調(diào)：為市場進(jìn)攻者，19982000年連續(xù)以100%的增幅增長，知名度正逐步上升。2000年年度銷量超過60萬臺，進(jìn)入市場前5強(qiáng)；n3、綠色電池：產(chǎn)品剛剛起

3、步，為市場追隨著者，市場份額很小(小于5%)，尚未形成產(chǎn)品的知名度；n4、視聽產(chǎn)品：市場追隨者，知名度低，VCD以消化庫存為主，DVD處于少量生產(chǎn)的狀態(tài)。n不難看出，彩電業(yè)務(wù)依然占公司銷售額和利潤額的絕大部分。然而長虹的彩電業(yè)務(wù)也不容樂觀。5長虹的職能模式長虹的職能模式n營銷總部：業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行，業(yè)務(wù)支持和決策n大區(qū)：業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)監(jiān)控n省級營銷組織 業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決策中心)n地級營銷組織：業(yè)務(wù)執(zhí)行，業(yè)務(wù)執(zhí)行n客戶n特點：各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高，市場反應(yīng)效率低，各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高。6n家電

4、市場的飛速發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、與研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高。n彩電方面，1998年后進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級時代，市場越來越理性，廠家僅僅靠生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量已不足以獲得成功，而融聚品牌、技術(shù)、質(zhì)量、價格、服務(wù)等諸多因素的競爭優(yōu)勢才能有所作為。n 規(guī)模擴(kuò)張(1995年以前)n 產(chǎn)品升級（1996-1998年）n 產(chǎn)業(yè)升級（1998年以后）n特點：生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場需求大于市場供應(yīng)，產(chǎn)銷兩旺、進(jìn)口品牌占有重要地位、中小廠家多而散。7 空調(diào)方面，吸引消費者的核心要素為：n服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣n質(zhì)量：穩(wěn)定的質(zhì)量，故障率小n品牌：良好的企業(yè)和品牌形象，口碑好n價格：從低到高的

5、產(chǎn)品價格組合n技術(shù)：可以感受到實際效果的新技術(shù)，產(chǎn)品更新速度快 電池產(chǎn)品，市場成功的核心要素為：n渠道控制和管理n營銷組織運作體系n品牌宣傳n賣場建設(shè)和管理n價格n質(zhì)量8n客觀的市場環(huán)境要求營銷組織應(yīng)該具備層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力的特點，同時還要適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異。具體概括為以下幾點：n1.在管理層次上：營銷組織的各個層面有清晰的核心職能，在管理的各個層次之間合理的集分權(quán)，建立上下相互信任的關(guān)系。n2. 在市場反應(yīng)速度上：重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場反應(yīng)能力，一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決常規(guī)的市場問題。n3. 在功能與分工上：從單純的銷售功能向完整的營銷功

6、能方面轉(zhuǎn)變，品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品設(shè)計、信息研究等功能越來越重要。n4. 在縱向橫向協(xié)調(diào)上：合理的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力，目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系。n5.在專業(yè)化服務(wù)上：針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃，針對不同產(chǎn)品的研究和推廣。n6. 在差異化服務(wù)上：差異化的資源投入策略，差異化的區(qū)域市場操作策略。9營銷組織架構(gòu)存在的問題營銷組織架構(gòu)存在的問題n在彩電市場競爭形勢急劇改變、自身多元化發(fā)展的雙重背景下，長虹為適應(yīng)環(huán)境頻繁進(jìn)行營銷組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，但調(diào)整沒有清晰的思路和目標(biāo)。各個層級缺乏清晰的功能定位；銷售一線權(quán)利過小，不能自如地應(yīng)對市場；營銷策劃力量薄弱，缺

7、乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策；部分功能分散、重疊、甚至缺失；產(chǎn)銷銜接仍以生產(chǎn)為導(dǎo)向；研發(fā)部門與市場部門聯(lián)結(jié)松散，不能開發(fā)出適銷對路的新產(chǎn)品。上述種種問題并沒能通過調(diào)整解決，內(nèi)憂外患使長虹舉步維艱。10營銷結(jié)構(gòu)的調(diào)整營銷結(jié)構(gòu)的調(diào)整n在市場需求結(jié)構(gòu)和競爭形勢急劇變化的形勢下，各大彩電或家電廠商分別對其營銷系統(tǒng)進(jìn)行改革，相比之下，長虹的營銷結(jié)構(gòu)從1996年開始調(diào)整頻繁：n1996年設(shè)有8大管理處，處長擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報，管理處同時管理若干省；n1997年，8大管理處解散，成立8大管委會，開始成立分公司，成立“三駕馬車”體系：財務(wù)、業(yè)務(wù)、庫房相對分開，加強(qiáng)監(jiān)控和管理；n

8、1998年，成立大戶組，大戶由總部直接管理，形成大戶組，管委會，庫房三套體系；n1999年，成立31個管委會，每個管委會負(fù)責(zé)一個省，解散8大管委會；n2000年初，成立18個管理處，2000年6月，成立33個管理處，并建立8大中心。11n從5年組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，看不到系統(tǒng)的前瞻性規(guī)劃，看不到清晰變革的主線和思路，看到的只是抓狂似的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的事后調(diào)整。幾年的高頻率但方向不明確的變革，使得管理的延續(xù)性、穩(wěn)定性大大削弱，集權(quán)管理體系在多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下日益力不從心，具體表現(xiàn)如下：n首先，各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位。n管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，總部同時面對層面不同

9、的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題。n第二，長虹的銷售一線授權(quán)過小，削弱了對市場的快速反應(yīng)能力。n分公司經(jīng)理權(quán)力有限，大小決策都要層層上報批準(zhǔn)，信息反饋慢，無法快速反應(yīng)，錯失市場良機(jī)。某商場家電部經(jīng)理對比幾家廠商的反應(yīng)速度，得出如此結(jié)論：“TCL的反應(yīng)在一二天之內(nèi)，康佳在三四天之內(nèi)，長虹至少十天以上?！?2n第三，長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但營銷策劃功能分散薄弱。n投入不足、職能分散是導(dǎo)致營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因，營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策。n在大區(qū)、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，與主要競爭對手形成鮮

10、明的對照。n在對營銷策劃至關(guān)重要的信息方面，人員投入不足，不具備信息分析研究的功能。銷售部各層次均沒有設(shè)置專業(yè)信息人員。信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時間等造成了信息傳播障礙。信息管理職能分散在不同部門，缺乏良性的信息共享和反饋機(jī)制，缺乏嚴(yán)格的信息保密機(jī)制，信息研究分析和利用無法有力支持營銷決策，有關(guān)工作也沒有明確的考核和獎懲機(jī)制。13n第四，長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面亟待提升。n2000年產(chǎn)銷銜接的流程是：事業(yè)部（實質(zhì)為產(chǎn)品生產(chǎn)部）提出（生產(chǎn)）計劃、營銷策劃中心調(diào)整、公司評審，實質(zhì)仍然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理模式。沒有明確的部門對庫存資金占用、生產(chǎn)計劃合理性

11、、利潤負(fù)責(zé)。在支持機(jī)制上，產(chǎn)銷銜接缺乏科學(xué)的市場預(yù)測信息的支持，銷售計劃和生產(chǎn)計劃的調(diào)整尚未形成規(guī)范的管理機(jī)制，存在一定的隨意性。其結(jié)果就是銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而產(chǎn)品計劃的不準(zhǔn)確又造成生產(chǎn)庫存積壓。n營銷系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專門的產(chǎn)品研究功能，很難提出有前瞻性的新品計劃和老產(chǎn)品改進(jìn)計劃，新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部，導(dǎo)致無法形成完全以市場為導(dǎo)向的新品開發(fā)機(jī)制，新品上市策劃職能分散造成了上市節(jié)奏把握不準(zhǔn)確，賣點不突出的問題。在產(chǎn)品研發(fā)的支持機(jī)制上，營銷部與事業(yè)部的產(chǎn)品信息收集存在重疊、空白的現(xiàn)象，缺乏明確的分工機(jī)制，缺乏明確的部門負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，并對產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)，缺乏新產(chǎn)品開發(fā)激勵機(jī)制，其結(jié)果新品開

12、發(fā)缺乏對銷售有力的支撐。14n第五，由于專業(yè)化分工過細(xì)，缺乏對策劃等職能的重視，缺乏科學(xué)的、目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系，組織內(nèi)存在部分職能重疊、沖突、空白的現(xiàn)象。n市場推進(jìn)處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心存在部分職能重疊。物流部門主要以費用控制作為最主要的考核指標(biāo)，而銷售一線更關(guān)心速度、及時性、靈活度，考核指標(biāo)的沖突造成部門的不協(xié)調(diào)。信用控制的滯后導(dǎo)致信用管理空白。品牌策劃功能也沒有承擔(dān)主體。n除了以上5大問題外。重要問題還有：缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃，沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，致使無法打破以彩電為主體的銷售方式，其余產(chǎn)品難以迅速成長，使多產(chǎn)品的總體戰(zhàn)略難以實線。飽受上述問題的困擾，長虹在家電

13、行業(yè)發(fā)展乏力。15備選組織架構(gòu)方案的論證備選組織架構(gòu)方案的論證n在選擇變革方案時，把如何提高長虹營銷系統(tǒng)的綜合競爭能力作為主要的訴求。在對比研究了直線型和矩陣型的多產(chǎn)品營銷模式后，長虹決定選擇矩陣型的多產(chǎn)品營銷模式作為本次變革的方向，并提出了分層、分權(quán)、提高協(xié)同作用、提高營銷能力、產(chǎn)品營銷專業(yè)化、區(qū)域組織差異化的變革目標(biāo)。16n在這個架構(gòu)中，作為在市場最前沿的經(jīng)營部，擁有很充分的權(quán)力：n在業(yè)務(wù)上有價格制定權(quán)、銷售政策制定權(quán)、市場推廣計劃的預(yù)算和使用權(quán)、商家信用額度制定權(quán)、辦事處之間的貨源分配權(quán)。n在財務(wù)上，有各項費用使用權(quán)，招待費用實報實銷。在人事上，有招聘、解聘權(quán)。n經(jīng)營部擁有的這些權(quán)力，確

14、保了對區(qū)域市場進(jìn)行快速反應(yīng)，使經(jīng)營部成為名副其實的“前總指揮部”，雖然這樣的設(shè)置在初期因要健全職能配置，投入成本較高。業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱，如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風(fēng)險，但這樣的設(shè)置卻保證了整個組織對市場變化反應(yīng)迅速，能靈活運用銷售政策，與客戶配合好，一線人員職責(zé)分明，積極性高，也降低了總部管理幅度。17n經(jīng)過了反復(fù)的論證，長虹最終確定的營銷體系變革的基本思路為：以市場為導(dǎo)向，建立具有強(qiáng)大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系。主要體現(xiàn)在：n1. 分層管理。對營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能進(jìn)行明確的定位，執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等

15、職能在各個層次合理地分配。n2.分權(quán)管理。強(qiáng)化管理處和分公司的營銷職能，管理處成為真正的區(qū)域決策中心。n3. 強(qiáng)化營銷功能。建立獨立的市場部門，強(qiáng)化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能。n4. 發(fā)揮協(xié)同效益。合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經(jīng)營、服務(wù)四大功能，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系。n5. 產(chǎn)品營銷專業(yè)化。強(qiáng)化針對彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營銷策劃，根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務(wù)的需要，實施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化。n6. 區(qū)域組織差異化。改變“平均主義”，重點地區(qū)，重點投入；分公司層面在職能和權(quán)力實施真正的A、B、C差異化管理。n同時，營銷組織改革如果順利實施，必須對

16、現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力進(jìn)行同步調(diào)整和提升。n管理文化傳統(tǒng)的突破表現(xiàn)在：要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破長虹目前過分強(qiáng)調(diào)條塊管理，缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊工作精神；營銷人員意識的突破表現(xiàn)在：要實現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須突破長虹目前許多銷售人員的銷售意識，強(qiáng)化營銷意識，加強(qiáng)經(jīng)營意識；管理能力的突破表現(xiàn)在：新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高。18n在營銷組織方面，長虹也提出了營造新的比較競爭優(yōu)勢的目標(biāo)：n1. 更快的反應(yīng)速度：競爭對手的區(qū)域決策重心基本上在省級組織，長虹應(yīng)該考慮在條件成

17、熟的地區(qū)授予地級營銷組織更大的決策權(quán)。n2. 更低的組織成本：彩電已經(jīng)進(jìn)入“微利時代”，低成本戰(zhàn)略在營銷組織設(shè)計中應(yīng)該得到體現(xiàn)，按照實際需要來配屬各個層次的功能而不是求大求全。n3. 更強(qiáng)的營銷功能：在總部和區(qū)域組織兩個平臺上建立起完善的營銷功能，形成“立體式”的營銷功能體系，尤其強(qiáng)化品牌管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品策劃、信息研究等方面的功能。n4. 更靈活的控制手段：采取“全國一刀切”的模式，根據(jù)區(qū)域的重要程度，運用利潤中心、模擬利潤中心、費用中心三種模式來進(jìn)行控制。19最終的方案最終的方案n咨詢公司根據(jù)長虹所面臨的問題及實際情況，確定建立矩陣型多產(chǎn)品的營銷體系模式比較適合長虹經(jīng)營機(jī)制改革的方向，提

18、出了建設(shè)5大平臺的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案?？偛慷ㄎ粸闋I銷決策與支持平臺，大區(qū)定位為營銷監(jiān)控平臺，管理處定位為營銷管理平臺，分公司定位為營銷執(zhí)行平臺，制造和開發(fā)系統(tǒng)成為營銷支持平臺。分公司分為A、B、C三類，分別有不同的管理和控制模式。營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開，充分整合銷售及銷售功能。從理論上講，如果改革能夠成功，則公司將從以前的生產(chǎn)導(dǎo)向向產(chǎn)品與市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，開始實行地域的差異化和產(chǎn)品的專業(yè)化管理。20n對總部進(jìn)行的調(diào)整如下：n總部不再負(fù)責(zé)區(qū)域性和日常性的具體業(yè)務(wù)決策，只負(fù)責(zé)全國性和策略性的決策，區(qū)域決策的權(quán)力下放到管理處?？偛繌木唧w業(yè)務(wù)中解脫出來，側(cè)重于規(guī)劃、重大決策等“宏觀性”的工

19、作；n加強(qiáng)營銷功能，成立獨立的市場部，將宣傳廣告中心、營銷策劃中心、事業(yè)部市場推進(jìn)處的功能整合，成立三個產(chǎn)品策劃中心（彩電/視聽、空調(diào)、電池），信息研究中心，品牌推廣中心。產(chǎn)品策劃中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品管理，產(chǎn)品策劃主要是促銷策劃、產(chǎn)品營銷策略、營銷計劃等功能，產(chǎn)品管理主要是負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品開發(fā)、賣點提供、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃。總部的策劃職能統(tǒng)一，策劃的能力加強(qiáng)，而且兼顧了產(chǎn)品的專業(yè)性。n加強(qiáng)經(jīng)營功能，成立獨立的經(jīng)營部，負(fù)責(zé)銷量和利潤目標(biāo)實現(xiàn)的監(jiān)控，將經(jīng)濟(jì)運行中心的功能和銷售財務(wù)中心的預(yù)算和費用核算的功能整合。增加預(yù)算控制的功能，成立經(jīng)濟(jì)分析和預(yù)算控制兩個部門，負(fù)責(zé)利潤核算，價格管理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理，預(yù)算

20、制定和預(yù)算管理，總體營銷費用控制和管理，產(chǎn)銷銜接管理。有一個部門對即將下放的權(quán)力起到控制和管理，張弛有度，以避免出現(xiàn)大的漏洞和風(fēng)險。n成立獨立的銷售部，將人力資源中心，成品倉儲中心，運輸隊，銷售財務(wù)中的開單、制票，營銷策劃中心的任務(wù)分配，經(jīng)濟(jì)運行中心的貨源分配、庫存控制、運輸管理等日常業(yè)務(wù)功能整合，強(qiáng)化總體計劃和物流管理的功能，成立計劃訂單、銷售財務(wù)、人事行政、物流配送等4個中心。n成立獨立的售后服務(wù)部，從費用中心向準(zhǔn)利潤中心轉(zhuǎn)化，保留售后服務(wù)中心的基本功能，增加經(jīng)營核算的功能。21n對大區(qū)、管理處、分公司進(jìn)行重新定位。重新定位后的管理處和分公司建立起完善的營銷管理和執(zhí)行功能，而大區(qū)則主要發(fā)揮

21、營銷監(jiān)控的作用。n大區(qū)作為營銷監(jiān)控平臺，承擔(dān)維護(hù)市場秩序、控制運作風(fēng)險、促進(jìn)銷售經(jīng)驗和人員的交流、提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持、接受下屬處長、經(jīng)理的述職、代表大區(qū)向總部提出營銷整改建議等使命。大區(qū)不再負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的決策和管理，只負(fù)責(zé)區(qū)域的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，以及市場管理；大區(qū)配備財務(wù)助理和業(yè)務(wù)助理，負(fù)責(zé)財務(wù)稽查/審計、財務(wù)人員管理、信用額度的核查以及市場秩序管理（跨管理處）組織業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗交流、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)督。對大區(qū)考核指標(biāo)，分為定量和定性兩種，定量的為銷售增長率和市場份額，定性的考核指標(biāo)為銷售風(fēng)險控制情況、市場秩序管理情況（沖貨、價格控制等）、銷售隊伍建設(shè)質(zhì)量、整改建議的質(zhì)量等。n管理處成為區(qū)域決策中心

22、，對下屬各分公司的銷量和利潤負(fù)有直接責(zé)任，可以作為模擬利潤中心來運作。管理處增加市場策劃（分產(chǎn)品）、銷售行政、財務(wù)、售后管理等功能，成為完善的區(qū)域營銷管理平臺和區(qū)域決策中心，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的決策和區(qū)域市場的管理，與原有長虹的架構(gòu)相比，管理處的權(quán)利和責(zé)任幅加大，標(biāo)志著權(quán)力重心實質(zhì)性地下移。22n管理處擁有的權(quán)力有：n區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整權(quán)、n一定范圍內(nèi)的銷售政策調(diào)整權(quán)、n區(qū)域信用額度的調(diào)整權(quán)、n貨源二次分配的權(quán)力、n自主選擇開發(fā)客戶的權(quán)力、n預(yù)算內(nèi)資源的調(diào)配權(quán)、n區(qū)域內(nèi)廣告促銷資源的調(diào)配權(quán)、n一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品銷售價格權(quán)、n區(qū)域市場管理處罰權(quán)、n一定范圍內(nèi)的收款結(jié)算分配利潤的權(quán)力、n在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，

23、對員工收入的分配權(quán)、n一定范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)采購權(quán)、n人事權(quán)（對管理處的財務(wù)人員任免只有建議權(quán)，除此以外對所有區(qū)域內(nèi)的人員有完全的人事權(quán)）23n管理處承擔(dān)的責(zé)任有以下重大責(zé)任：n完成公司在該地區(qū)的銷售任務(wù)n完成公司在該地區(qū)的利潤指標(biāo)n市場開拓及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場覆蓋率n利用率及市場份額的提高n維護(hù)長虹公司的行業(yè)形象n產(chǎn)品定位與品牌形象n管理規(guī)范當(dāng)?shù)厥袌隹蛻鬾確保公司在當(dāng)?shù)厥袌龅慕】蛋l(fā)展、承擔(dān)管理處的一切營運成本和費用n為公司提供有關(guān)市場信息、員工培訓(xùn)、執(zhí)行公司全國性的政策調(diào)整等重大責(zé)任24n分公司成為營銷執(zhí)行平臺，分公司增加市場推廣的功能，負(fù)責(zé)促銷策劃、重點賣場管理、促銷執(zhí)行等功能負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的操作

24、和執(zhí)行，分公司分成A、B、C類，核心職能分別定位于利潤中心、模擬利潤中心、費用中心。nA類分公司業(yè)務(wù)和推廣的功能按產(chǎn)品分開；B類分公司業(yè)務(wù)不分開，推廣按產(chǎn)品分開；C類分公司業(yè)務(wù)和推廣都不分產(chǎn)品。nA類公司以利潤中心的模式進(jìn)行管理。獨立核算，擁有充分的自主權(quán)和極大的靈活度，快速反應(yīng)能力強(qiáng)。公司與A類分公司是內(nèi)部市場買賣關(guān)系，通過制度進(jìn)行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)。A類公司主要的適用范圍主要在重點分公司和部分省會城市。nB類分公司以模擬利潤中心的模式進(jìn)行管理。模擬獨立核算，模擬經(jīng)營，這樣的分公司擁有一定的自主權(quán)，靈活性高。公司與B類分公司是模擬市場買賣關(guān)系，通過指導(dǎo)分公司資源的使用、監(jiān)控和審計來進(jìn)行管

25、理。B類分公司適用于部分省分城市和地級市。nC類分公司以非獨立核算的模式進(jìn)行管理。是費用中心，不具經(jīng)營功能。這類的分公司易于控制，風(fēng)險較小，但靈活性差，對市場反應(yīng)能力弱。C類分公司為費用中心，公司對其實施費用控制和業(yè)務(wù)指導(dǎo)與管理，主要適用與地級市。25n在不同產(chǎn)品的銷售與營銷功能配置上，不同類型分公司也可以有所差異。nA類公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊伍按彩電(含DVD)、空調(diào)、電池分開，不同的產(chǎn)品有專門的項目經(jīng)理，分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)；在營銷上，彩電、空調(diào)、電池有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣；貫徹重點地區(qū)，重點投入，全面推動各種產(chǎn)品的銷售的宗旨。nB類公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊伍不分

26、開，有專門的項目經(jīng)理全年負(fù)責(zé)空調(diào)的銷售，有專門人員負(fù)責(zé)電池銷售，分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務(wù)人員支持空調(diào)銷售；在營銷上彩電、空調(diào)有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣；貫徹加強(qiáng)策劃，使產(chǎn)品營銷更加有針對性的宗旨。nC類公司，因區(qū)域容量不大，資源可以整合使用，在銷售上，業(yè)務(wù)隊伍不分開，分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售量負(fù)責(zé)；在營銷上，促銷推廣不按產(chǎn)品分開。26n分公司實施差異化管理，原則上可以提升市場反應(yīng)能力，減少管理幅度，具體表現(xiàn)在：n市場反應(yīng)能力提高：重點地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對市場情況的變化進(jìn)行反應(yīng)，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力。n減少管理幅度：總部對于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險為主，對于B類分公司主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)。n營銷決策貼近市場：分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路。n培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍：分公司的職權(quán)范圍形成梯度