績效管理的目的及意義

1、.績效管理的目的及意義績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣闊的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核到達(dá)預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，問題何在.在對企業(yè)進(jìn)展咨詢診斷過程中，筆者聽的最多的就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的無奈和抱怨?；ù罅饩脑O(shè)計(jì)出來的考核方案往往被束之高閣，或在實(shí)際運(yùn)作中舉步維艱；各級主管怨聲載道，員工議論紛紛；民營老板在走馬燈似的換掉幾任HR經(jīng)理后，卻轉(zhuǎn)而責(zé)備員工素質(zhì)不高；國有企業(yè)老總責(zé)備制度，責(zé)備上級領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠。從傳統(tǒng)的“XX績才考核到目標(biāo)管理、平衡記分卡的應(yīng)用，“藥方開了無數(shù)，可為什

2、么著名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻靈光不再呢.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對此百思不得其解！根據(jù)筆者在咨詢實(shí)踐過程中的觀察，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在績效考核方面普遍存在以下幾方面的現(xiàn)象：一、本末倒置現(xiàn)在，有許多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)要引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，但在領(lǐng)導(dǎo)者心目中，考核無非就是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒。績效考核的最終目的是為了什么.很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對此都沒有清楚的認(rèn)識。就如一夜之間，國內(nèi)的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣?？冃Э己说哪康暮卧?績效考核，顧名思義，就是要“挖掘出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因?yàn)槲覈髽I(yè)在很多

3、時(shí)候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗?、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導(dǎo)致這項(xiàng)對于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價(jià)，績效考核只是績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績效管理包括績效方案、績效方案執(zhí)行、績效考核、績效反應(yīng)面談等幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的最終績效水平。因此，單純的通過對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績效水平的，在對最后結(jié)果考核之前，我們要做好績效方案的工作；在平時(shí)工作過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要對員工工作進(jìn)展輔導(dǎo)；在考核結(jié)果出來之后，上

4、級領(lǐng)導(dǎo)要與員工共同進(jìn)展績效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)展績效改良。經(jīng)過這樣的一個(gè)閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。二、前提條件缺乏拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言，各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的根底。企業(yè)應(yīng)切實(shí)合理地根據(jù)公司戰(zhàn)略確定組織構(gòu)造，對組織中每個(gè)崗位的職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)展客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，并且進(jìn)一步確定公司的薪酬策略、薪資構(gòu)造、招聘與培訓(xùn)方案等。各崗位職責(zé)分工清楚，是績效考核展開的前提條件。另外，在績效考核之前，上級領(lǐng)導(dǎo)要與員工就執(zhí)行績效方案進(jìn)展不斷溝通。在這一過程中，非常強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員

5、工的監(jiān)視和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦方案制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期完畢進(jìn)展評價(jià)和考核。事實(shí)上，如果沒有這個(gè)階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價(jià)和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)要能夠及時(shí)交換意見，這樣不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工承受最終的績效評價(jià)結(jié)果。在這一階段不進(jìn)展充分地溝通和交流，上級不指導(dǎo)下級，是導(dǎo)致許多企業(yè)績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效

6、記錄對于將來的績效反應(yīng)面談、對員工進(jìn)展獎懲甚至辭退都是非常重要的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認(rèn)可。三、過程出現(xiàn)問題績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。1、與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題。首先，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。考核工程設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明模糊不清，加大了考核的隨意性?？己藰?biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。其

7、次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，因此，無法正確評價(jià)人的真實(shí)工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差異不大，針對性不強(qiáng)，這很大程度地影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)根本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法防止地造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以

8、定量的形式表現(xiàn)出來，才能克制其主觀隨意性。實(shí)際上，績效考核是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同開展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不一樣。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律?？冃Э己伺c企業(yè)的整表達(dá)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容，彼此絕不能孤立對待，否那么就會“死機(jī)。憑空設(shè)計(jì)一套考核方案，對絕大多數(shù)的HR參謀來講都是易如反掌，但假設(shè)要設(shè)計(jì)出一套適合企業(yè)開展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，卻決非做一個(gè)訪談，看幾份資料就能解決的。企業(yè)的績效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源根底、員工晉升、

9、薪酬、招聘、培訓(xùn)、鼓勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)是無法割裂開來的，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否那么，無法真正收到實(shí)效。生搬硬套，就是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。所以，績效考核要收到績效，關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適字?，F(xiàn)在“適，不等于將來永遠(yuǎn)“適，必須視企業(yè)的開展，定期做相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。2、與主考人有關(guān)的問題。由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差。1暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時(shí)，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)

10、大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否認(rèn)，因而影響了考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時(shí)對他的評價(jià)就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。2寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松和“嚴(yán)格兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價(jià)過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價(jià)過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)歷進(jìn)展判斷，主觀性過強(qiáng)。3平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核

11、結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的表達(dá)。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價(jià)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自己下屬員工普遍高評價(jià)，有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利；原因之二是對績效考核評價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)展績效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是模糊的，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)。4近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，對整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近代“全，只是對最后一階段進(jìn)展考核。首因效應(yīng)

12、是指考核者憑“第一印象下判斷。這兩種情況與考核者的思維習(xí)慣有關(guān)，其考核結(jié)果并不能反映整個(gè)考核期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。5成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)歷、教育情況、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見、“頑固等。憑個(gè)人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以發(fā)覺、不愿成認(rèn)的弱點(diǎn)。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會受到“個(gè)人好惡的影響。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而

13、導(dǎo)致不公。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進(jìn)展培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(shí)(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)展考核，有助于減少個(gè)人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。3、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)很多企業(yè)績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯(cuò)綜復(fù)雜，但是對結(jié)果的運(yùn)用卻差強(qiáng)人意！許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在觀念上認(rèn)為績效考核不過只是發(fā)獎金的依據(jù)罷了，對績效考核的結(jié)果的應(yīng)用缺乏明確的概念和思路?？冃Э己耸瞧髽I(yè)經(jīng)營管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘的依據(jù)

14、、崗位調(diào)動和職位升降的標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等。為了保證績效考核過程公正、結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)展如下的操作：1公開考核過程和考核結(jié)果績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作XX化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求?？己嗽u價(jià)做出以后，要及時(shí)進(jìn)展考核面談，由上級對下級逐一進(jìn)展，將考核結(jié)果反應(yīng)給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個(gè)公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改良的措施進(jìn)展及時(shí)、有效的交流，并在此根底上制定員工未來事業(yè)開展方案。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推發(fā)動工素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)組織開展目標(biāo)。對績效考核結(jié)果的XX，那么只會起到導(dǎo)致員工不信任與不合作的后果。2設(shè)置考核申訴程序考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化。處理考核申訴，一般是由人力資源部負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時(shí)要注意尊重員工個(gè)人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員