企業(yè)績效管理如何軟著陸

1、企業(yè)績效管理如何軟著陸？績效管理在很多企業(yè)實施過程中遭遇了“難產(chǎn)的為難局面。如何才能使績效管理體系在企業(yè)順利“著地、協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是管理者最頭痛的事情     目前人力資源領(lǐng)域普遍存在一種現(xiàn)象是：很多企業(yè)在建立績效管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力，比方花高價聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助其建立或者優(yōu)化內(nèi)部績效管理系統(tǒng)，結(jié)果很多企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到達(dá)預(yù)期的效果。     于是許多管理者提出質(zhì)疑績效管理真的如宣傳的那樣有效嗎？更有甚者干脆全盤否認(rèn)和廢除辛辛苦苦建立起來的績效管理體系。     因此，績效管理在很多企業(yè)實施過程中

2、遭遇了“難產(chǎn)的為難局面。如何才能使績效管理體系在企業(yè)順利“著地，去協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是管理者最頭痛的事情。管理不僅是一門系統(tǒng)的科學(xué)，還是一門過程的藝術(shù)，是方案、組織、溝通、鼓勵、控制的有機(jī)結(jié)合?？冃Ч芾沓艘⑾鄳?yīng)的系統(tǒng)，還需要在運(yùn)作過程中表達(dá)管理的過程。建立績效管理系統(tǒng)，僅僅是“胎兒成形，而胎兒能否順利降生就要看我們能否將過程的控制有效運(yùn)用到績效管理中，并如何將考核的結(jié)果轉(zhuǎn)化為下一輪績效管理的輸入，以求持續(xù)改良。這也是從“績效考核上升到“績效管理的過程。     而現(xiàn)在很多企業(yè)還停留在“績效考核階段。一般來講，企業(yè)需要先通過組織戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功因素，也就是以

3、核心競爭力確定戰(zhàn)略地圖，并將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI層層分解，直到落實到每個員工身上。然而在接下來的指標(biāo)實施過程中，往往無視了過程控制、持續(xù)的溝通和指導(dǎo)，從而讓績效管理流于形式，僅為“達(dá)成指標(biāo)而指標(biāo)，不僅削弱員工工作的熱情，同時使員工產(chǎn)生短期利益行為，甚至對企業(yè)產(chǎn)生不滿，于是企業(yè)的績效管理又退回到“績效考核的狀態(tài)。國內(nèi)的許多企業(yè)績效管理沒有做好，很多時候就是因為績效管理的過程中只有指標(biāo)，而沒有在實施過程中進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)、跟進(jìn)。     中國某電信企業(yè)就存在這樣的現(xiàn)象。集團(tuán)總部制定年初方案時確定集團(tuán)客戶開拓數(shù)量，并將該指標(biāo)層層分解，通過省到市到區(qū)，最后會落到每個客戶經(jīng)理頭

4、上。在指標(biāo)實施的過程中，當(dāng)?shù)厥袌霾拷?jīng)理在月末考核客戶經(jīng)理的指標(biāo)達(dá)成情況，對沒通過考核的客戶經(jīng)理，以績效獎金一般績效獎金占他們工資的40-50%扣發(fā)作為懲罰，希望通過績效考核來促使指標(biāo)的完成。剛上陣，客戶經(jīng)理們都是激情十足，全力以赴。因為他們沒有得到上級的有效支持和輔導(dǎo)跟進(jìn)，很快他們就遇到一些麻煩：這個客戶的要求很苛刻，這個客戶跟了很久一直拿不下來眼看一個月都過了大半，怎么辦？于是，八仙過海，各顯神通，為了保證拿到全額績效獎金，有的客戶經(jīng)理通過免費(fèi)贈送的形式增加集團(tuán)客戶的數(shù)量，有的通過拉關(guān)系將一些“小型企業(yè)算進(jìn)去，更有甚者通過企業(yè)ERP系統(tǒng)進(jìn)行造假。最后懂得應(yīng)變的客戶經(jīng)理們完成了自己的指標(biāo)，可是

5、對于集團(tuán)來說，市場真正拓展了多少？再往下推想，到一定時候，剩下來的客戶經(jīng)理必定都是應(yīng)付指標(biāo)的高手，這樣，績效管理系統(tǒng)由一種先進(jìn)的管理工具變成了累贅！     這種現(xiàn)象更是普遍存在國內(nèi)一些大中型企業(yè)里面。直線經(jīng)理們整天忙于日常業(yè)務(wù)、開會等一些職能型工作，根本無暇顧及下屬的指標(biāo)達(dá)成情況，等到接近績效評估時，“無情地冷對結(jié)果。在抱怨績效管理工具不好用的時候，是否有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者意識到如果在實施績效管理的過程中，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?、溝通、鼓勵、培?xùn)或指導(dǎo)，結(jié)果就會大不一樣！     是不是對過程進(jìn)行了有效的管理，績效管理系統(tǒng)就在企業(yè)管理過程

6、中發(fā)揮應(yīng)有的作用呢？當(dāng)然不行！一個完整的系統(tǒng)，一個自身不斷優(yōu)化、開展的系統(tǒng)，必須是一個閉環(huán)系統(tǒng)，因此除了輸入、輸出外，還必須有一個反應(yīng)。    而反應(yīng)環(huán)節(jié)的缺失也是目前績效管理存在另一關(guān)鍵問題績效管理持續(xù)改良功能的旁落。     目前，很多企業(yè)往往把績效管理當(dāng)作一個獨(dú)立模塊來推動，而不是當(dāng)成一個系統(tǒng)來運(yùn)作，這樣導(dǎo)致了績效管理的另一個主要作用“企業(yè)績效的持續(xù)改良的功能沒法發(fā)揮?？冃Э己送旰蛦T工獎金發(fā)放完畢后，今年的績效管理就結(jié)束了？更重要的信息，比方哪局部的員工需要哪方面的培訓(xùn)，那些潛能員工需要開展，那些員工需要流動等信息給忽略了，因此

7、也很難盤活整個人力資源管理系統(tǒng)。     在咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)甚至把人力資源各個模塊獨(dú)立開來，招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等職能都是別離的，各自為政。培訓(xùn)的做培訓(xùn)，績效的做績效，薪酬的做薪酬，各職能之間沒有進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。如培訓(xùn)職能，在制定年度培訓(xùn)方案的時候，往往通過“培訓(xùn)需求調(diào)查來了解員工的培訓(xùn)需求，很多企業(yè)的做法是發(fā)表格和訪談來收集需求，很少會考慮結(jié)合員工績效考核來制定員工的培訓(xùn)方案。成功企業(yè)的做法是通過績效考核反應(yīng)的結(jié)果，結(jié)合員工在執(zhí)行過程中反映的缺乏，與崗位對員工要求的差距GAP來制定員工的培訓(xùn)方案。人力資源“培訓(xùn)、評價、使用、待遇、開展一體化機(jī)制沒有建

8、立起來，各個職能沒有建立必然性的聯(lián)系，這必然導(dǎo)致績效管理沒有實現(xiàn)持續(xù)改良的目的。     人力資源一體化機(jī)制的建立在績效管理中是很關(guān)鍵的一步，但是它的作用有效發(fā)揮離不開所有部門的積極參與。對于管理者不管是高層管理者，中層管理者還是工程經(jīng)理而言，要想有效地管理人員，需要考慮結(jié)合人力資源的各個模塊去保證管理的績效。這是一個很考驗部門管理者，尤其是人力資源管理者能力的過程。     下面就舉兩個例子，看一下績效管理在企業(yè)或工程管理中的具體實施。     一些外資企業(yè)在實施績效管理體系中取得了不錯的效果，過程的管

9、理和績效的持續(xù)改良兩個方面在這些企業(yè)中得到了很好的表達(dá)，有效的支撐了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施與達(dá)成。比方西門子在全球推行的PMP全球績效管理工程工程。在實施過程中，他們以績效管理為契機(jī)，將培訓(xùn)，開展，晉升和薪酬管理結(jié)合起來，形成一個人力資源系統(tǒng)的工程進(jìn)行推廣。     西門子在中國推廣PMP過程中，除了注重績效指標(biāo)的制定外，更加關(guān)注績效跟蹤Monitoring、績效的溝通Roundtable，績效反應(yīng)Feedback和績效行動Actions。績效跟蹤方面，員工的直線經(jīng)理會在一定時間內(nèi)跟蹤員工目標(biāo)實施的情況，即時地給予員工相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助，與員工一起調(diào)整工作方案以幫助員工

10、達(dá)成績效目標(biāo)。這個過程中，經(jīng)理扮演的是一個“教練的角色，輔導(dǎo)、支持、鼓勵員工?？冃贤ǚ矫?，通過圓桌會議，直線經(jīng)理與員工一起就績效的結(jié)果進(jìn)行坦城的溝通，明確指出員工優(yōu)點和潛能，鼓勵員工繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢，同時指出有待改善的地方，給出中肯的改良意見；績效反應(yīng)方面，將對績效的結(jié)果引入到培訓(xùn)、薪酬、潛能開展、晉升等通道上；績效行動方面，根據(jù)溝通的結(jié)果，實施相應(yīng)的培訓(xùn)，晉升、流動、人力規(guī)劃等職能，從而形成績效管理的閉環(huán)。績效與培訓(xùn)，績效與開展，績效與鼓勵，績效與新目標(biāo)，績效與改良等有機(jī)結(jié)合，有效的促進(jìn)了人力資源的最大開發(fā)。     績效管理不僅僅局限于一個大的企業(yè)，在一個

11、工程管理中照樣可以發(fā)揮它應(yīng)有的成效。    在給一個企業(yè)進(jìn)行渠道咨詢的過程中，為了有效地管理渠道經(jīng)理，我們當(dāng)時設(shè)定了一個管理制度，     為了有效地鼓勵渠道經(jīng)理，必須對他們的工作進(jìn)行績效考核，但考核只是一個手段，鼓勵其更大地發(fā)揮能動性來管理渠道才是根本目的。因而績效考核實施機(jī)制的跟進(jìn)十分重要，通過交流機(jī)制與開展機(jī)制來促進(jìn)工作目標(biāo)GS的有效實施，形成內(nèi)在精神鼓勵機(jī)制；通過獎勵機(jī)制形成物質(zhì)鼓勵機(jī)制，通過流動機(jī)制形成渠道管理者的約束機(jī)制。一位優(yōu)秀的管理者首先是一名優(yōu)秀的人力資源管理者，要想領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊，讓團(tuán)隊順利完成團(tuán)隊的目標(biāo)，有效的績效管理十分重要。     由此可見，小至一個工程團(tuán)隊，大到一個跨國集團(tuán)，績效管理都是一個很好的管理工具。如果把績效管理當(dāng)作一個目標(biāo)設(shè)定或結(jié)果評估的過程，那還停留在績效考核的階段。要防止績效管理在企業(yè)應(yīng)用中出現(xiàn)“難產(chǎn)的現(xiàn)象，首先是觀念的轉(zhuǎn)變，必須意識到它是一個系統(tǒng)，貫穿在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)；其次是加強(qiáng)過程的管理，將問題扼殺在搖籃中；最后是保證結(jié)果的反應(yīng)，實現(xiàn)整個體系的持續(xù)改善！     總結(jié)     在經(jīng)濟(jì)日益全球化的過程中，人力資源成為了一項最重要