關(guān)注企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部公平性

1、關(guān)注企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部公平性.txt如果真誠(chéng)是一種傷害，請(qǐng)選擇謊言；如果謊言是一種傷害，請(qǐng)選擇沉默；如果沉默是一種傷害，請(qǐng)選擇離開(kāi)。關(guān)注企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部公平性2008-2-18共有 54 人次瀏覽文字顯示： 大 中 小 案例背景： C公司是集藥品研發(fā)、生產(chǎn)于一體的國(guó)有制藥企業(yè)，產(chǎn)品主要集中在心腦血管疾病的防治領(lǐng)域，近五年公司總體盈利水平穩(wěn)步上升。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司為了及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，通過(guò)業(yè)務(wù)重組和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，推行了扁平化管理，將公司原有的26個(gè)處室合并為9個(gè)部門，原有的管理層級(jí)由11個(gè)降為8個(gè)。 第三次工資制度改革以來(lái)，該公司長(zhǎng)期實(shí)行崗位技能等級(jí)工資制：管理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售四大系

2、列崗位的工資結(jié)構(gòu)在總體上呈現(xiàn)為典型的倒“Y”模式。在此模式下，員工薪酬水平的增長(zhǎng)必須以管理層級(jí)的上升為前提，而非以業(yè)績(jī)考核為依據(jù)；另外技能工資比重偏高，由于技能工資主要和職稱掛鉤，同一崗位相同績(jī)效的員工薪酬水平卻因職稱不同、資歷不夠而差別較大。 當(dāng)前，扁平化結(jié)構(gòu)改革減少了中高層管理崗位，進(jìn)一步加大了靠晉升管理級(jí)別而提高薪酬水平的操作難度，大部分畢業(yè)生在工作一兩年、掌握核心技術(shù)之后就離開(kāi)公司，從而造成研發(fā)、銷售人員梯隊(duì)斷裂、核心技術(shù)流失、市場(chǎng)占有份額逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生已經(jīng)有47選擇離開(kāi)。所流失的人員中：管理崗位占5、研發(fā)崗位占51、生產(chǎn)崗位占8、銷售崗位占36。為

3、此，C公司付費(fèi)參與了北京地區(qū)制藥行業(yè)薪酬調(diào)查，調(diào)查結(jié)果卻表明該公司核心技術(shù)、研發(fā)類、銷售類崗位的員工工資水平普遍處于市場(chǎng)較高分位。 針對(duì)上述問(wèn)題，筆者對(duì)C公司員工進(jìn)行薪酬滿意度抽樣調(diào)查，通過(guò)結(jié)果分析提煉出影響員工薪酬滿意度的兩個(gè)最重要因素，按影響大小排序分別為：（1）組織內(nèi)部對(duì)崗位的價(jià)值判斷不一致；（2）薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)不清晰，過(guò)于重視資歷，未與業(yè)績(jī)、能力掛鉤。另外，筆者還特別針對(duì)部分離職人員進(jìn)行了離職面談，絕大部分離職員工都提出了同工不同酬的問(wèn)題，認(rèn)為資歷成了薪酬水平合理調(diào)整的最大障礙。 通過(guò)以上內(nèi)、外部薪酬調(diào)查結(jié)果和離職分析，可以看出薪酬體系內(nèi)部公平的嚴(yán)重缺失是造成C公司人員流失的最主要原因

4、。 一、倒“Y”模式的薪酬結(jié)構(gòu) C公司倒“Y”的薪酬結(jié)構(gòu)下，盡管優(yōu)秀的技術(shù)人員業(yè)績(jī)卓越、基層管理人員兢兢業(yè)業(yè)、頂尖的研發(fā)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)甚至?xí)笥谀承┲袑庸芾砣藛T，卻由于中高層管理職務(wù)的限制無(wú)法得到管理職務(wù)的晉升，相應(yīng)也就難以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的薪酬水平增長(zhǎng)。 員工在企業(yè)的成長(zhǎng)路徑主要有兩條，其一是管理職務(wù)的晉升，即員工要承擔(dān)管理責(zé)任并且有更多的決策權(quán)利；其二是技術(shù)職務(wù)的晉升，即員工在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有更大的權(quán)威性和獨(dú)立性，同時(shí)也肩負(fù)更多的技術(shù)創(chuàng)新職責(zé)。這兩類職業(yè)發(fā)展通道的性質(zhì)有所差別，但在薪酬水平上應(yīng)該有一致性。 C公司倒“Y”模式的薪酬結(jié)構(gòu)令技術(shù)人員對(duì)“當(dāng)官”的追求遠(yuǎn)勝于“專家”，逐步削減其技術(shù)創(chuàng)新積極

5、性，而眾多基層人員持續(xù)改善業(yè)績(jī)的熱情也被日漸稀少的中層管理崗位所消磨，這樣就形成各系列崗位人員搶走獨(dú)木橋、競(jìng)爭(zhēng)有限中高層管理崗位，優(yōu)秀基層管理、研發(fā)和銷售人員的薪酬水平增長(zhǎng)嚴(yán)重受限的不利局面。 二、技能工資比重較高，未體現(xiàn)按業(yè)績(jī)付薪的原則 眾所周知，員工所掌握的知識(shí)和技能對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要性與日俱增，但對(duì)技能與業(yè)績(jī)的必然聯(lián)系卻存在較大爭(zhēng)議。員工要取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，不僅僅只是依靠所掌握的知識(shí)和技能水平，工作中的主觀努力程度、技能與所從事崗位的匹配程度都是重要影響因素?，F(xiàn)實(shí)生活中，技能并非所需或者技能超過(guò)崗位所需的人才浪費(fèi)現(xiàn)象比比皆是。C公司現(xiàn)存薪酬制度過(guò)分強(qiáng)調(diào)技能工資，并未體現(xiàn)出按業(yè)績(jī)分配的導(dǎo)向，干

6、好干壞一個(gè)樣，業(yè)績(jī)突出的員工并未得到相應(yīng)報(bào)酬，嚴(yán)重挫傷了工作積極性。企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)體系缺失，更不要談與薪酬體系和標(biāo)準(zhǔn)相配套。 解決之道 公平是人們對(duì)一個(gè)人的所做（投入）和所得（產(chǎn)出）關(guān)系的合理性的感受，稱之為“公平感”可能更加貼切。 員工將自己所獲薪酬與同一組織中其他人所獲薪酬進(jìn)行對(duì)比，如果覺(jué)得自己所獲得薪酬是公平的（例如，職責(zé)更多，責(zé)任更重大的職務(wù)獲得更多的報(bào)酬，而職責(zé)更少，責(zé)任更輕的職務(wù)得到更少的報(bào)酬），他感受到內(nèi)部公平，反之則不公平，該員工的工作態(tài)度和工作行為都會(huì)受比較結(jié)構(gòu)的影響。一個(gè)組織越好地創(chuàng)造內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平的條件，其就越是能夠吸引、激勵(lì)、保留他為達(dá)到其目的/目標(biāo)所需

7、要的各種員工。 針對(duì)C公司薪酬體系內(nèi)部存在的種種問(wèn)題，提高寬帶薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平，構(gòu)建與薪酬體系相適應(yīng)的考核體系和文化氛圍等等優(yōu)化策略： 一、關(guān)注內(nèi)部公平，建構(gòu)寬帶薪酬體系 第一步：對(duì)公司崗位進(jìn)行崗位分析并編寫崗位說(shuō)明書 根據(jù)C公司組織架構(gòu)比較扁平化的特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)運(yùn)作的需要，對(duì)每個(gè)崗位設(shè)置的必要性進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。在與中高管理層進(jìn)行充分討論的基礎(chǔ)上，對(duì)工作負(fù)荷較低的崗位或合并或調(diào)整職責(zé)，最后把公司原來(lái)150個(gè)崗位減少到120個(gè)。 在設(shè)崗的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位分析，確定每個(gè)崗位任職資格、能力要求、工作職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)，編制成同一格式的崗位說(shuō)明書。 第二步：開(kāi)發(fā)符合公司實(shí)際崗位評(píng)價(jià)量表，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià) 1.開(kāi)

8、發(fā)符合公司實(shí)際崗位評(píng)價(jià)量表。在參考部分現(xiàn)成崗位量表基礎(chǔ)上，通過(guò)提取崗位分析信息、員工訪談等方式，收集公司特有的崗位評(píng)價(jià)要素，然后將收集的全部要素條目編制成問(wèn)卷，最后以問(wèn)卷的形式提取員工廣泛認(rèn)可的價(jià)值要素條目。為保證內(nèi)部公平，所有要素條目必須獲得半數(shù)以上員工的認(rèn)同，并且員工的意見(jiàn)比較集中，即每個(gè)要素條目的方差不超過(guò)0.5。 2.驗(yàn)證崗位評(píng)價(jià)量表。隨機(jī)抽取部分崗位按崗位評(píng)價(jià)量表的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，然后根據(jù)評(píng)分結(jié)果檢驗(yàn)量表的科學(xué)性。此過(guò)程不僅是對(duì)檢驗(yàn)崗位評(píng)價(jià)量表科學(xué)性和準(zhǔn)確性必需步驟，而且還是對(duì)評(píng)分者的培訓(xùn)過(guò)程，讓他們熟悉崗位評(píng)價(jià)量表標(biāo)準(zhǔn)，為正式崗位評(píng)價(jià)打下基礎(chǔ)。在C公司量表驗(yàn)證過(guò)程中，隨機(jī)抽取了40個(gè)

9、崗位進(jìn)行預(yù)評(píng)分，最后的評(píng)分結(jié)果不僅能有效區(qū)分40個(gè)崗位，并且初步運(yùn)用聚類方法對(duì)40個(gè)崗位進(jìn)行分類、分級(jí)，分類結(jié)果得到公司管理人員的普遍認(rèn)可，這說(shuō)明C公司的崗位評(píng)價(jià)量表是一個(gè)有效的崗位評(píng)價(jià)工具。 3.進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。在C公司正式崗位評(píng)價(jià)中，選用了20名評(píng)分者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)、在相對(duì)封閉的安靜環(huán)境中進(jìn)行打分，以保證崗位評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。 第三步：運(yùn)用聚類分析的方法對(duì)全部崗位進(jìn)行分等、分級(jí) 在C公司的崗位分級(jí)、分類過(guò)程中，首先運(yùn)用SPSS軟件聚類分析將120個(gè)崗位分成七類（薪等）。經(jīng)過(guò)公司管理人員討論，對(duì)分級(jí)、分類明顯過(guò)低或過(guò)高的20個(gè)崗位進(jìn)行了調(diào)整。 第四步：建構(gòu)寬帶薪酬體系 首先，根據(jù)崗位分類分級(jí)結(jié)果，對(duì)

10、C公司原來(lái)的薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，薪酬等級(jí)由原來(lái)的16個(gè)薪級(jí)縮減到目前的7個(gè)薪級(jí)，級(jí)差從原來(lái)的7%左右提高到20%左右，每一薪級(jí)崗位的薪等基本保持在6個(gè)，預(yù)留了薪酬的增長(zhǎng)空間。薪級(jí)的重疊結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有利于改變薪酬增長(zhǎng)路徑狹窄以及研發(fā)技術(shù)崗位薪酬增長(zhǎng)路徑過(guò)短的狀況，即使崗位沒(méi)有變化，業(yè)績(jī)突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報(bào)酬，從而為員工提供了職業(yè)發(fā)展的雙通道。 其次，確定固定收入和浮動(dòng)收入的比例。薪酬設(shè)計(jì)中，只有將績(jī)效和收入變化密切聯(lián)系起來(lái)，薪酬的激勵(lì)功能才能較好發(fā)揮。 C公司集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，其崗位性質(zhì)差異較大。對(duì)于不同性質(zhì)的的崗位，其績(jī)效的可變動(dòng)性有較大差別。根據(jù)C公司的崗位性質(zhì)，

11、將崗位分為決策類管理崗位、事務(wù)類管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、作業(yè)類崗位以及市場(chǎng)開(kāi)拓類崗位五大類。并根據(jù)績(jī)效的可變程度，參考國(guó)際通行做法，規(guī)定了薪酬中的固定收入和浮動(dòng)收入比例。 再次，通過(guò)重新設(shè)計(jì)之后的薪酬體系，各類別的崗位工資中位線與市場(chǎng)的平均工資基本一致。作為一家制造型企業(yè)，加上行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司的成本控制壓力較大，公司的薪酬體系只能保持一種與市場(chǎng)薪酬持平的策略，但每個(gè)類別預(yù)留一定的薪酬空間主要用于留住優(yōu)秀的核心員工。而且，薪酬的調(diào)整將與員工的能力和工作業(yè)績(jī)掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)提高公司薪酬激勵(lì)作用的目的。 二、構(gòu)建與寬帶薪酬體系相匹配的制度和文化環(huán)境 1.建立與薪酬制度相適應(yīng)的績(jī)效考核體系。 對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，避免員工流失除了建構(gòu)合理的薪酬體系外，其他的方法也是必不可少的，例如：建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估體系，不斷保持與員工的雙向交流，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。 2.培育符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念的薪酬