集團(tuán)咨詢?cè)\斷報(bào)告第一部分

1、第一局部某集團(tuán)咨詢?cè)\斷報(bào)告 引言 應(yīng)集團(tuán)的邀請(qǐng)，人大專家組對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為 公司的職位評(píng)估、組織流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)、薪酬制度設(shè)計(jì)及員工持股制度方案 的制定進(jìn)行前期準(zhǔn)備，對(duì)各課題的背景有客觀的把握，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理情況有正確的了 解。本期調(diào)研主要采用三種方法：1 訪談。與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者進(jìn)行單獨(dú)或集體訪談，訪談對(duì)象近20 人次。2 .問(wèn)卷調(diào)查。面向公司全體員工進(jìn)行了組織運(yùn)行狀況問(wèn)卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析。3.查閱公司有關(guān)文獻(xiàn)資料。內(nèi)容包括公司報(bào)紙、內(nèi)部文件、管理資料等。 在調(diào)查研究的根底上，我們對(duì)集團(tuán)的開展歷程和經(jīng)營(yíng)管理

2、現(xiàn)狀有了較為清晰的認(rèn)識(shí)。 我們認(rèn)為，集團(tuán)經(jīng)過(guò)十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)開展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握， 有許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)，雖然目前集團(tuán)在開展過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題和困難，我們認(rèn) 為這是公司在開展過(guò)程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識(shí)，同心協(xié)力， 共同參與經(jīng)營(yíng)管理的變革，集團(tuán)定能更快、更新、更高的開展。基于對(duì)公司的粗淺認(rèn)識(shí)和了解，我們撰寫了這份咨詢?cè)\斷報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面，加之時(shí)間限制，報(bào)告中的觀點(diǎn)和對(duì)問(wèn)題的把握不一定準(zhǔn)確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實(shí)，因?yàn)椴还苁侨〉玫某煽?jī)，還是存在的問(wèn)題，公司的每一個(gè)員工都能切身地感受到，我們只

3、是從整體作 一把握，僅供公司領(lǐng)導(dǎo)參考。本咨詢?cè)\斷報(bào)告共分四局部：1 、集團(tuán)成功的關(guān)鍵；2、目前存在的主要問(wèn)題；3、關(guān)于公司二次騰飛的對(duì)策與建議；4 、附件：某員工根本心態(tài)調(diào)查。集團(tuán)成功的關(guān)鍵在企業(yè)咨詢過(guò)程中，我們首先關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題是： 1是什么使企業(yè)獲得成功； 2促 使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功； 3企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。與同行業(yè)相比，集團(tuán)一沒(méi)有國(guó)外財(cái)團(tuán)的資金支持，二沒(méi)有國(guó)有企業(yè)的政策扶持，三沒(méi) 有合作合資的綜合優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)完全是依靠自己的力量開展壯大起來(lái)。某經(jīng)過(guò)僅十年的艱苦 創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖深圳，到在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的深圳殺出一條血路，在房地產(chǎn)市場(chǎng)站穩(wěn) 腳跟，從在混沌中摸索

4、，到形成一套有特色的經(jīng)營(yíng)管理理念與模式。尤其是九十年代初期 房地產(chǎn)泡沫破裂以后，集團(tuán)非但沒(méi)有遭受重創(chuàng)，反而脫穎而出，成為在深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)占 有舉足輕重的房地產(chǎn)開發(fā)商。在這些不容無(wú)視的成功業(yè)績(jī)背后，肯定有成功的關(guān)鍵因素作支撐。我們要探索的就是 集團(tuán)成功的基因，因?yàn)樗窃炀图瘓F(tuán)繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。 企業(yè)家的膽識(shí)、創(chuàng)新精神和人格魅力一個(gè)企業(yè)的成功是多種成功要素聚集的結(jié)果，綜觀國(guó)內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有 一點(diǎn)是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關(guān)鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。在集團(tuán) 的成長(zhǎng)過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者的作用無(wú)疑是巨大的，這一點(diǎn)得到公司上下和內(nèi)外的共同肯定。在我們的訪談過(guò)程中，公司總經(jīng)理黃先生身上

5、所表達(dá)出來(lái)的企業(yè)家素質(zhì)，給我們留下 了極為深刻的印象。這其中包括：一是對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)開展走勢(shì)透徹理解，對(duì)市場(chǎng)時(shí)機(jī)的準(zhǔn) 確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對(duì)公司所面臨時(shí)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的正確 判斷。三是善于利用外部社會(huì)資源，為企業(yè)爭(zhēng)取和創(chuàng)造時(shí)機(jī)；四是不斷超越自我，大膽創(chuàng) 新的意識(shí)。四是勤勉、務(wù)實(shí)、敬業(yè)和寬于待人，嚴(yán)于利己的個(gè)人品格。借用黃總的一句話,“相由心生，在某以往成功的背后，表達(dá)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。 可以認(rèn)為，集團(tuán)的成功, 與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。超前的經(jīng)營(yíng)理念從國(guó)展苑到某高爾夫花園，對(duì)集團(tuán)的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)房地產(chǎn)開展趨勢(shì)的把握，確定

6、自己的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，絕不模仿和追隨 他人，做他人沒(méi)有想到或想到而不敢做的工程，超前于同行業(yè)，高起點(diǎn)、高投入和高品質(zhì)， 要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)背后 也存在著巨大的“時(shí)機(jī)窗利潤(rùn)，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)所幵發(fā)的幾個(gè)項(xiàng) 目的成功，驗(yàn)證了公司超前的經(jīng)營(yíng)理念是正確的。借用?投資導(dǎo)報(bào)?上的關(guān)于集團(tuán)一篇文 章的題目：“推著潮流走，可以說(shuō)是對(duì)集團(tuán)超前借用理念的最好概括。注重公司品牌和工程品牌品牌是公司最重要的無(wú)形資源，在不標(biāo)準(zhǔn)的中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機(jī)行為，把更多的精力用于包

7、裝炒作。集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落 實(shí)到每一個(gè)工程上。反過(guò)來(lái)，公司幵發(fā)的工程進(jìn)一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司 的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場(chǎng)銷售和公司的可持續(xù)開展奠定了良好的條 件。在深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)上，不管是起點(diǎn)和規(guī)模，集團(tuán)都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是有口皆碑的。重視吸引優(yōu)秀人才在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒(méi)有多大區(qū)別，進(jìn)而得出從事房地產(chǎn)的人不需要 或者根本沒(méi)有高素質(zhì)，現(xiàn)實(shí)中許多公司也如此。在集團(tuán)的訪談過(guò)程中，我們改變了這一判 斷。無(wú)論是從中咼層領(lǐng)導(dǎo)，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術(shù)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、根本素 質(zhì)

8、方面都是值得稱道的。另一方面，公司在人員的使用方面能夠?yàn)閮?yōu)秀的人才提供時(shí)機(jī)，使那些有責(zé)任心、事業(yè)心和真才實(shí)能的人承當(dāng)更多的責(zé)任。這說(shuō)明公司在干部的選拔使用上有獨(dú)到之處。我們認(rèn)為，這得益于集團(tuán)的人力資源政策，即重視人力資源的利用和幵發(fā)，重視知識(shí) 擁有者的作用，重視企業(yè)整體素質(zhì)的提高，利用集團(tuán)良好的企業(yè)形象，不斷地吸引人才和 聚集人才。不斷地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)，隨著一批投機(jī)型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力 度的加強(qiáng)，市場(chǎng)運(yùn)作越來(lái)越標(biāo)準(zhǔn)和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已由外部資源和 時(shí)機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，可謂“亂 市出

9、英雄。在調(diào)查訪談過(guò)程中，我們認(rèn)為集團(tuán)經(jīng)過(guò)十年的開展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng) 力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營(yíng)理念、良好的品牌形象和人力資源隊(duì)伍的建 設(shè)等方面。由此，我們也對(duì)集團(tuán)可持續(xù)開展充滿了信心。目前存在的主要問(wèn)題在了解集團(tuán)成功關(guān)鍵要素的同時(shí)，我們更關(guān)注某目前存在的問(wèn)題，并進(jìn)一步探討隱藏 其后的原因。因?yàn)橹挥袑?duì)集團(tuán)目前問(wèn)題有準(zhǔn)確的把握，才能有針對(duì)性設(shè)計(jì)有關(guān)制度方案， 使我們所做的一切有效果。感謝我們所接觸的每一位訪談對(duì)象，他們幵誠(chéng)布公地表述自己 的觀點(diǎn)和看法，有助于我們對(duì)問(wèn)題客觀準(zhǔn)確的把握。在此我們和盤端出所有的觀點(diǎn)與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過(guò)于鋒利, 但目的是真

10、誠(chéng)的，就是希望這份診斷報(bào)告能對(duì)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)及員工有所啟示。公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順?lè)康禺a(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)決定了其應(yīng)該是以工程方式流程化運(yùn)作的，使得與業(yè)務(wù)相關(guān)的溝通 與協(xié)調(diào)不僅非常重要，而且成為個(gè)人或部門工作的很大的組成局部。但在公司內(nèi)部，大家 普遍反響工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。 比擬而言，部門內(nèi)部或同一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的部門之間的協(xié)調(diào)比擬容易。原本一件很簡(jiǎn)單 的事，一出部門就變得不簡(jiǎn)單了。在訪談過(guò)程中，我們感覺(jué)到公司各部門之間存在著一堵 無(wú)形的墻，不但將本來(lái)應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來(lái)，而且對(duì)不同部門的員工心靈之間也 造成了隔膜，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難

11、以進(jìn)行真誠(chéng)的溝通。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定一個(gè)突出的印象是，員工在集團(tuán)的任職年限普遍較短，一個(gè)司齡只有一年的員工自稱 是“老員工，這與集團(tuán)已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差據(jù)講萬(wàn)科公司司齡達(dá) 15 年的員工有 54 人。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反映在公司工作沒(méi)有平安感，公司辭退員工太隨意。 也有的人抱著在某“過(guò)渡一下，打工意識(shí)是比擬濃厚的。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比擬差，員工難以與公司結(jié)成利益 共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。四是難 以形成良好的工作氣氛，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害 公司利益，謀取個(gè)人私利。缺乏有效的和標(biāo)準(zhǔn)的

12、內(nèi)部管理集團(tuán)近幾年經(jīng)營(yíng)取得突飛猛進(jìn)開展的同時(shí)，內(nèi)部管理滯后，不能在經(jīng)營(yíng)與管理之間保 持均衡的開展。盡管公司也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，制定了一系列的規(guī)章制度據(jù)講本年度公司 下發(fā)的制度及文件已超過(guò) 150 份，但由于缺乏針對(duì)性和貫徹執(zhí)行不力， 許多規(guī)章制度流于 形式，有章不循的違紀(jì)現(xiàn)象隨時(shí)可見，如上班不打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人 不可思議的是，大家對(duì)此竟熟視無(wú)睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。公司的諸多管理根底工作都沒(méi)有到位，如業(yè)務(wù)流程、職位分析、人事考核評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù) 核算、員工守那么、檔案管理等。公司管理的不標(biāo)準(zhǔn)更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門和員工非常忙，也時(shí)常加班加點(diǎn)，但原因往往表

13、現(xiàn)為整體的低效率。在一個(gè)企業(yè)中，某一些部門的“忙，并不意味著是高效率，因?yàn)樗粤硗庖恍┎块T的“閑為前提。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項(xiàng) 目幵發(fā)上就是我們的進(jìn)度要比同行業(yè)慢半拍，工程不能按方案完工，業(yè)主不能按期入住。實(shí)際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊(duì)伍拉動(dòng)起來(lái)的。由于公司內(nèi)部管理的不標(biāo)準(zhǔn)，直接造成了公司經(jīng)營(yíng)效益的下降，盡管公司籌劃了好的工程，但并未拿到預(yù)期的效益。內(nèi)部的管理如同一個(gè)大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。價(jià)值分配體系不合理從整體水平上講，集團(tuán)的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過(guò)程中，大家對(duì)此給予較客觀的肯定。但另一方面，我們又聽到很多關(guān)于工作報(bào)酬方面的抱怨。究其 原因

14、，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一是公司沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)的工資報(bào)酬制度，加之員工流動(dòng)較多，工資確實(shí)定是按照“談判的方式確定的，這在中高層管理者的工資確實(shí)定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒(méi)有向那些為公司直接創(chuàng)造價(jià)值的人傾斜，內(nèi)部沒(méi)有充分地拉幵差距。主要表現(xiàn)是公 司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對(duì)偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動(dòng)力市場(chǎng) 的平均水平。第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意性。這些問(wèn)題之所以長(zhǎng)期存在，原因是公司沒(méi)有構(gòu)建其為員工所普遍認(rèn)同的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，具體表現(xiàn)為公司沒(méi)有建立一套標(biāo)準(zhǔn)的人事考核

15、評(píng)價(jià)指標(biāo)。已有的人事考核存在問(wèn)題是：一 是考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性，沒(méi)有根據(jù)各部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二 是考核重點(diǎn)不明顯，沒(méi)有把績(jī)效作為人事考核的重點(diǎn)；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒(méi)有與報(bào)酬緊密結(jié)合起來(lái)，人事考核對(duì)員工沒(méi) 有鼓勵(lì)和制約作用。企業(yè)文化的非同質(zhì)性問(wèn)題在一個(gè)的企業(yè)成長(zhǎng)與開展過(guò)程中，企業(yè)文化的作用越來(lái)越重要。我們不能否認(rèn)，在集 團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部管理方面存 在的問(wèn)題，企業(yè)文化在某成了一個(gè)被遺忘的角落，員工缺乏共同認(rèn)同的企業(yè)文化。在此需 要說(shuō)明的，我們?cè)诖酥v的企業(yè)文化不是指形成文字

16、的企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念或核心價(jià)值觀， 而是從員工日常工作中所能夠整體表達(dá)的行為方式，因?yàn)樗枪酒髽I(yè)文化的具體表達(dá)。 與其他先進(jìn)公司相比，集團(tuán)的企業(yè)文化存在著諸多問(wèn)題。1 .責(zé)任心不到位公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問(wèn)題及各種各樣的過(guò)失，并不是不可防止，如果責(zé) 任心到位，我們完全可以將其防止，或者不致于造成那么大的損失；面對(duì)其他部門或他人 的遇到的困難，其實(shí)并不是愛(ài)莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會(huì)更順暢一 些。一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時(shí)間反復(fù)地做同一項(xiàng)工作，但沒(méi)有時(shí)間把 一項(xiàng)工作一次做對(duì)。相同的問(wèn)題反復(fù)地出現(xiàn)，有經(jīng)驗(yàn)不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取，同樣還是個(gè) 責(zé)任心問(wèn)題。2 .合

17、作意識(shí)不夠如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證工程迅速展幵并取得效益的潤(rùn)滑劑。 整體推進(jìn)，流程化運(yùn)作，加快工程幵發(fā)速度，對(duì)集團(tuán)的未來(lái)開展是生死攸關(guān)的。而要做到 這一點(diǎn)，必須強(qiáng)調(diào)部門之間、上下級(jí)之間以及所有員工之間的相互合作。從單個(gè)人講，我 們可能并不是一流的，但作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)將是一流的。就現(xiàn)狀來(lái)看，員工之間還缺乏相互真 誠(chéng)的信任，員工目前的合作意識(shí)與未來(lái)公司運(yùn)作的要求還相差甚遠(yuǎn)。當(dāng)然，責(zé)任差和組織 機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，以及公司內(nèi)部對(duì)監(jiān)控和制約機(jī)制的過(guò)分強(qiáng)調(diào)，在某些方面也影響了員工 之間的合作3 .創(chuàng)新觀念薄弱在訪談過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)公司員工對(duì)創(chuàng)新的理解僅僅局限于營(yíng)銷籌劃的創(chuàng)新和技術(shù)的 創(chuàng)新，而沒(méi)

18、有將創(chuàng)新與個(gè)人的本職工作結(jié)合起來(lái)，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在工作中，員工不是把更多的精 力用于改良工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不緊張，工作氣氛輕松， 工作節(jié)奏慢，工作紀(jì)律不嚴(yán)肅。究其原因，是員工的危機(jī)意識(shí)冷淡，公司內(nèi)部沒(méi)有形成良 好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛。4 .凝聚力不強(qiáng)具體表現(xiàn)為：其一員工對(duì)公司的未來(lái)開展戰(zhàn)略不清楚，沒(méi)有形成一個(gè)共同的愿景。與 此相對(duì)應(yīng)，公司也沒(méi)有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的開展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒(méi)有 一個(gè)共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與公司的開展之間沒(méi)有建 立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒(méi)

19、有建立在集團(tuán)建功立業(yè)，表達(dá)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯輝煌 的感覺(jué)；其三員工的個(gè)人利益與公司的利益沒(méi)有形成緊密的聯(lián)系，員工沒(méi)有從自身利益上 感受到到公司的成功；其四員工把集團(tuán)定位于標(biāo)準(zhǔn)的私營(yíng)企業(yè)，可以說(shuō)在很多員工心里有 一個(gè)難以破解的“私營(yíng)企業(yè)情結(jié)，因而對(duì)公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。人力資源的開發(fā)利用問(wèn)題公司沒(méi)有對(duì)人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，因而也沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力 資源管理的組織機(jī)構(gòu)也不健全?？梢哉J(rèn)為，在公司的內(nèi)部管理方面，還沒(méi)有將人力資源的 開發(fā)利用置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能尚處于初級(jí)的人事管理階段。一方面公司深感 人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招

20、聘了許多人才，另 一方面又沒(méi)有將其留??；一方面感到人才難尋，另一方面因沒(méi)有合理使用人才而造成人才 的浪費(fèi)。另一個(gè)不容無(wú)視的問(wèn)題是，公司沒(méi)有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)制度，公司在人 力資源開發(fā)方面的投入缺乏，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗(yàn)的發(fā)揮，而很少接受公司的專項(xiàng)培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)，很少為員工提供自我完善和自我提高的時(shí)機(jī)，公司內(nèi)部沒(méi) 有形成濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，員工不能在工作過(guò)程中提升個(gè)人的能力。這從另一個(gè)方面也能理 解，為什么公司的工資水平不低，但員工對(duì)公司的滿意度并不高的原因。 關(guān)于公司二次騰飛的對(duì)策與建議以上對(duì)集團(tuán)存在的主要問(wèn)題作了概括說(shuō)明，對(duì)于集團(tuán)的各級(jí)管理者和員工來(lái)講，首先 需要做的不

21、是追究造成這些問(wèn)題的成因，誰(shuí)應(yīng)為此承當(dāng)責(zé)任。關(guān)鍵的是正視這些問(wèn)題，增 強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識(shí)，共同尋求解決這些問(wèn)題的有力措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事業(yè)的二次騰飛。集團(tuán)面臨的問(wèn)題，不僅僅是某一方面或某些人的問(wèn)題，可以講，諸多問(wèn)題相互交織， 互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問(wèn)題永久地得到徹底的解決。唯 一的選擇是對(duì)這些問(wèn)題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對(duì)策，有重點(diǎn)地解決關(guān)鍵的問(wèn)題。 在調(diào)查訪談過(guò)程中，我們所有關(guān)注的問(wèn)題可以歸納為一句話： “我們是否以正確的業(yè)務(wù)運(yùn)作 方式，來(lái)確保到達(dá)公司的既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)？集團(tuán)存在的諸多問(wèn)題，歸納起來(lái)可以區(qū)分為兩類：一類是外部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，即圍繞著“事和“效益產(chǎn)生的問(wèn)

22、題；一類是內(nèi)部的管理問(wèn)題，即圍繞著“人和“效率產(chǎn)生的問(wèn)題。假設(shè)這一判斷準(zhǔn)確的話，我們將從這兩個(gè)方面提出對(duì)策和建議。關(guān)于經(jīng)營(yíng)開展的對(duì)策建議集團(tuán)經(jīng)營(yíng)開展戰(zhàn)略應(yīng)定位于： 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，協(xié)同配合，整體運(yùn)作，充分利用外部條件， 集中配置資源，縮短工程周期，加快工程開發(fā)速度，以速度擴(kuò)張規(guī)模，以速度帶動(dòng)效益， 實(shí)現(xiàn)公司的良性的可持續(xù)開展 。要將實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實(shí)施，其中的關(guān)鍵對(duì)策包括 以下幾個(gè)方面：1理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度業(yè)務(wù)流程不順，是制約集團(tuán)開發(fā)工程開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。公司要將原來(lái)的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導(dǎo)向，面向工程開發(fā)，集中配置資源，提高整個(gè)組織的反響速度，

23、使整個(gè)公司的運(yùn)作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程根底上。公司的業(yè)務(wù)流程的主干是設(shè)計(jì)開發(fā)預(yù)決算融資工程籌劃銷售 客戶效勞。公司的經(jīng)營(yíng)開展戰(zhàn)略重點(diǎn)和內(nèi)部管理的重點(diǎn)均要置于此流程之上。同時(shí)要加 強(qiáng)對(duì)各流程轉(zhuǎn)換點(diǎn)的監(jiān)控與考核。流程本身要形成一個(gè)閉合循環(huán)。并依靠?jī)?nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)管理，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考 核評(píng)價(jià)。2整合組織機(jī)構(gòu)，提高組織運(yùn)作效率 在公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下，上述業(yè)務(wù)流程是很難運(yùn)作的。必須根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)開展戰(zhàn)略的 要求，以業(yè)務(wù)流程為根底，對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部 解放出來(lái)，按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。公司高 層管理重點(diǎn)由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向

24、業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化委員會(huì)的集體決策功 能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來(lái)，將主要精力放在抓時(shí)機(jī)和整合配置資源方面。公司組織整合的原那么是：簡(jiǎn)化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高 組織效率，增加組織彈性。公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，將在業(yè)務(wù) 流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實(shí)行直接責(zé)任人的集中管理。3合理授權(quán)，強(qiáng)化工程組運(yùn)作 在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作過(guò)程中，以工程組的形式運(yùn)作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶 頸。通過(guò)合理授權(quán)建立的工程組如同“泥鰍 ，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程， 同時(shí)也便于集中配置資源。工程組不僅應(yīng)設(shè)置于工程開

25、發(fā)過(guò)程，而且在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中，也可根據(jù)需要設(shè)置臨時(shí) 的工程組，從相關(guān)部門抽調(diào)精干人員，集中攻關(guān)，以求得協(xié)調(diào)突破。工程組運(yùn)作的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，選拔綜合能力強(qiáng)、具有一定管理經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心和事業(yè)心 強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)工程組長(zhǎng)；明確界定工程組的職權(quán)、責(zé)任和利益；對(duì)其運(yùn)作過(guò)程和運(yùn)作結(jié)果進(jìn) 行集中監(jiān)控。4 建立標(biāo)準(zhǔn)的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系 公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程運(yùn)作時(shí)，要求有對(duì)應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，尤其是要對(duì) 業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)。關(guān)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)管理的對(duì)策建議對(duì)公司強(qiáng)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)管理的整體思路是： 通過(guò)改變內(nèi)部的游戲規(guī)那么，突破已有管理體 制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方

26、式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體 制的弊端，以最小的本錢和代價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭(zhēng)在盡量短的時(shí)間內(nèi)逐步形 成充滿活力的具有集團(tuán)特色的內(nèi)部管理機(jī)制。與外部經(jīng)營(yíng)開展相比，集團(tuán)的內(nèi)部管理問(wèn)題更為突出，做正確的事情固然重要，如何 讓許多人正確地做事同樣重要。面臨本報(bào)告第二局部所列舉的一系列問(wèn)題，我們不可能提 出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題，提出有針對(duì)性的解決 對(duì)策。1穩(wěn)定員工隊(duì)伍，制定長(zhǎng)期的人力資源政策 公司應(yīng)把人力資源隊(duì)伍的建設(shè)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機(jī)制和吸 引優(yōu)秀人才政策的同時(shí)，努力穩(wěn)定員工隊(duì)伍， “盤活已有的人力資源存量，開掘每一個(gè)員 工的潛力

27、，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊(duì)伍，建立一種自我鼓勵(lì)、自 我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。在穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提下，依靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)管理，鼓舞和提高士氣， 加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。2建立公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系公司根據(jù)根本的價(jià)值評(píng)價(jià)理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對(duì)員工的工作過(guò)程和 工作結(jié)果進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)與考核。以此為根底，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工 對(duì)公司的信任。公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系必須以標(biāo)準(zhǔn)的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績(jī)效 考核為重點(diǎn)。通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到每一流

28、程、每一部 門和每一個(gè)人；通過(guò)績(jī)效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績(jī)目標(biāo)，為員工的工 作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)績(jī)效考核，迫使各級(jí)管理者關(guān)注、指導(dǎo)、鼓勵(lì)、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級(jí)管理 者的管理能力；把績(jī)效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為根底確定員工的收入報(bào)酬， 從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。3 構(gòu)建公平合理的價(jià)值分配體系和鼓勵(lì)機(jī)制 公司應(yīng)在新的價(jià)值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長(zhǎng)與開展的工資報(bào)酬政策和收入 報(bào)酬制度，標(biāo)準(zhǔn)工作報(bào)酬管理，構(gòu)筑有集團(tuán)特色的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在鼓勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公 司的可持續(xù)開展。效率優(yōu)先，兼顧公平，績(jī)效導(dǎo)向和可持續(xù)開

29、展，是制定公司工資報(bào)酬政策的根本原那么 工資報(bào)酬確實(shí)定，必須以績(jī)效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定 競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，在公司內(nèi)部必須拉開差距。工資報(bào)酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù) 地為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，必須對(duì)員工所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)以合理的回報(bào)。公司應(yīng)順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)，建立具有內(nèi)在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。 作為工資報(bào)酬制度的有機(jī)組成局部，推行員工持股制度，以此吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān) 鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)，真正使員工與公司結(jié)成利益共同體和 命運(yùn)共同體。4公司內(nèi)部管理根底工作的完善所謂公司內(nèi)部管理根底工作的完善，有兩層含義：第一，對(duì)已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清

30、理整頓。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略 的展開及相應(yīng)管理制度的推行，對(duì)公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存 實(shí)亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實(shí)施并配合新制度推行 的規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際需要，出臺(tái)新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。第二，強(qiáng)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)管理的根底，對(duì)一些根底性的管理工作進(jìn)行補(bǔ)課。如部門和崗位職責(zé)確實(shí)定，職位說(shuō)明書的編制，職位分析與評(píng)價(jià)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI確實(shí)定與分解，員工教育培訓(xùn)方案的制定與實(shí)施等。以上是我們?cè)诩瘓F(tuán)調(diào)查訪談的主要結(jié)果和思路，我們將在此根底上，展開課題，進(jìn)行 有關(guān)制度或方案的設(shè)計(jì)工作。我們真誠(chéng)地期盼全體某人積極地參與。我們堅(jiān)信某

31、人能精誠(chéng) 團(tuán)結(jié)，開拓創(chuàng)新，為公司的開展壯大添磚加瓦；我們同樣堅(jiān)信，集團(tuán)能夠克服困難，重振 雄風(fēng)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。附件：某員工根本心態(tài)調(diào)查?組織狀況調(diào)查問(wèn)卷?統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析本次調(diào)查的目的在于對(duì)公司的組織管理和經(jīng)營(yíng)狀況有一個(gè)總的認(rèn)識(shí)和把握。調(diào)查面對(duì) 集團(tuán)各級(jí)各類人員， 采用無(wú)記名的方式。 共發(fā)出問(wèn)卷 101份，回收問(wèn)卷 101份, 回收率 100%。 說(shuō)明某的領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)這次調(diào)查的態(tài)度非常認(rèn)真。全部調(diào)查的單項(xiàng)選擇題共有 119 題，分為 10大類：1. 企業(yè)文化、使命和愿景2. 公司的戰(zhàn)略與決策3. 工作氣氛與人際關(guān)系4. 部門關(guān)系5. 規(guī)章制度6. 管理者與被管理者7報(bào)酬與福利待遇8. 員工對(duì)

32、公司的信心9. 員工對(duì)工作的看法10. 個(gè)人價(jià)值觀對(duì)于每一個(gè)問(wèn)題的答案，答 A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給3分，答D給2分，答E給 1分。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計(jì)算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。下面分別對(duì)上述10類問(wèn)題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，選擇重點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要地分析和評(píng)價(jià)。1. 企業(yè)文化、使命和愿景關(guān)于企業(yè)文化、使命和愿景問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)1 “我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)4.150.182 我已經(jīng)完全理解并接受了公司的文化3.470.323 “我對(duì)公司的未來(lái)充滿信心3.860.27尤其是第一題得

33、分較高4.15，變異系數(shù)也很小。82.18%的被調(diào)查者的答復(fù)是非常同意和 同意。這說(shuō)明大多數(shù)員工對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的，并且愿意為之努力。從第三題也可 以看出大局部員工對(duì)公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出局部員工對(duì)公司 的信心缺乏。而第二題的變異系數(shù)非常大，說(shuō)明公司并沒(méi)有形成使全體員工認(rèn)同的文化。某在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，肯定形成了獨(dú)具特色的文化。而今文化冷淡的原因可能有三個(gè)：一是 公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通時(shí)機(jī)較少，不利于組織氣氛的建設(shè)；二是內(nèi)部管理不合 理，缺乏員工普遍接受的行為準(zhǔn)那么；三是員工流動(dòng)性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡,而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的開展。文化不能僅

34、僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中, 沒(méi)有員工的充分的認(rèn)同，就不能稱其為企業(yè)文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管 理當(dāng)局最重要的事。2. 公司的戰(zhàn)略與決策關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)12 “公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是符合市場(chǎng)狀況和員工實(shí)際的3.590.2217 "公司的重大決策是經(jīng)過(guò)民主決策做出的"2.830.3715“在我周圍的所有員工對(duì)組織目標(biāo)都很清楚2.930.3685 “公司能用最正確的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)進(jìn)行決策2.960.35這一類問(wèn)題的答案分?jǐn)?shù)的變異系數(shù)普遍偏大，說(shuō)明在戰(zhàn)略決策問(wèn)題上大家分歧較大。這是 有客觀原因

35、的，因?yàn)椴煌毼坏穆殕T對(duì)公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。另一方面也說(shuō)明 了公司的決策機(jī)制是高度集中制，這是由私營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)所決定的?；鶎訂T工沒(méi)有時(shí)機(jī)對(duì) 公司的經(jīng)營(yíng)管理和開展方向發(fā)表自己的看法和見解，再加之上下溝通不暢，所以并不是所 有員工對(duì)組織的目標(biāo)都很清楚。某所幵發(fā)的幾個(gè)工程的選址和籌劃都是極具前瞻性和創(chuàng)新 性的，這些都得益于公司最高層領(lǐng)導(dǎo)豐富的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新的意識(shí)。公司高層的感覺(jué)很重要， 但是其決策必須輔之以科學(xué)的依據(jù)，才能適當(dāng)減小這種決策的風(fēng)險(xiǎn)性。所以有必要加強(qiáng)公 司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮籌劃中心應(yīng)有的作用。3. 工作氣氛與人際關(guān)系關(guān)于工作氣氛與人際關(guān)系問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)

36、答題上：題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)8“公司員工相互之間是坦誠(chéng)友好的3.190.3696 “公司員工能擰成一股繩,相互之間能充分信任和合作2.89 0.3883 "我所在部門的員工之間能相互合作，沒(méi)有破壞性沖突"3.81 0.2514 “本公司各部門員工之間有充分的溝通和交流，信息能夠分享 2.71 0.4147 “公司內(nèi)每個(gè)人的工作都是富有成效的2.82 0.3964 “在我們公司,'關(guān)系'不會(huì)阻礙個(gè)人的晉升和開展3.010.33這一類問(wèn)題的得分較低，而且變異系數(shù)較大。這說(shuō)明公司的工作氣氛較差，公司內(nèi)缺乏一種團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)精神。從第 83題可看出部門內(nèi)員工的合作較

37、好，但第14題那么說(shuō)明不同部門員工之間的協(xié)調(diào)和交流差強(qiáng)人意。這些問(wèn)題說(shuō)明，公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順，尤其是不同部門之間的協(xié)調(diào)很困難，相對(duì)而言，部門內(nèi)部或同一領(lǐng)導(dǎo)主管的部門之間的協(xié)調(diào)較為順暢。房地產(chǎn)業(yè)工程幵發(fā)屬流程型運(yùn)作模式，員工之間的協(xié)作極為重要，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜的心理很危險(xiǎn)，只有全體員工擰成一股繩，相互之間充分信任和合作， 才能保證工程的順利進(jìn)行。4. 部門關(guān)系關(guān)于部門關(guān)系問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)19“各部門之間形成了良好的合作關(guān)系2.920.3651“公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享2.730.39這類問(wèn)題得分的特點(diǎn)是

38、均值低，變異系數(shù)大，即被調(diào)查者的意見很不統(tǒng)一。說(shuō)明有些部門 的合作協(xié)調(diào)較好，有些部門的協(xié)調(diào)那么有困難，但是總體來(lái)講，部門間缺乏溝通和交流，信 息不能充分共享。部門之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題源于公司的組織結(jié)構(gòu)，部門分管不合理使得溝通不 暢，責(zé)任不明，重復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)重。它還嚴(yán)重影響了工作氣氛和人際關(guān)系。5. 規(guī)章制度關(guān)于規(guī)章制度問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)6“我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策3.71 0.269“公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益,而且 2.82 0.38考慮了員工個(gè)人的利益82 “公司的規(guī)章制度是切合實(shí)際的,并有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3.12 0

39、.31107 “公司的各項(xiàng)政策和制度具有一貫性和連續(xù)性2.88 0.34109 “公司在招聘員工方面有嚴(yán)格的程序和制度3.44 0.30116 “全體員工對(duì)于評(píng)價(jià)奉獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)2.83 0.34117 “公司對(duì)員工個(gè)人工作好壞的評(píng)價(jià)是合理的2.93 0.33對(duì)規(guī)章制度的看法較為明顯。 從前四題可以看出雖然公司的規(guī)章制度的數(shù)量不少，但是質(zhì)量不令人滿意。尤其應(yīng)該注意的是“一貫性和連續(xù)性，如果制度和政策不能保持一貫和連續(xù)，數(shù)量雖多，但卻會(huì)形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用，而且容易造成工作混亂，使員工 無(wú)所適從。另外，116、117等題目得分低，說(shuō)明公司的人事考評(píng)制度不健全，變異系數(shù)過(guò) 大也說(shuō)明

40、公司對(duì)考評(píng)的依據(jù)沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。這種情況造成對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏公正性，考 評(píng)制度的合理性直接影響到報(bào)酬的合理性，影響到員工的工作積極性。6. 管理者與被管理者關(guān)于管理者與被管理者的問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)16“公司的管理人員對(duì)員工十分信任2.85 0.3533 “總體而言，我對(duì)自己的上司感到滿意3.860.2642 “公司的管理人員都很勝任自己的工作2.910.3374“管理人員非常關(guān)心員工的疾苦2.810.3799“公司的管理水平總的來(lái)說(shuō)是很高的2.850.39108“公司高層注意及時(shí)了解員工的心態(tài)和工作感受2.850.33111“我認(rèn)為企業(yè)好不好

41、，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)3.860.26113“公司經(jīng)營(yíng)管理的好壞，每個(gè)員工都有責(zé)任4.060.24第33題說(shuō)明總體上講，員工對(duì)自己的上司較為滿意。但是從以上各題可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù)也說(shuō)明管理水平良莠不齊?！捌髽I(yè)好不好關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)得到大局部人的認(rèn)同，可見管理水平的進(jìn)一步提高是某人共同愿望。同時(shí)80%以上的員工認(rèn)識(shí)到自己對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共 同努力。7. 報(bào)酬與福利待遇關(guān)于報(bào)酬與福利待遇問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)38 "在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報(bào)酬2.66

42、0.40是合理的"43“公司的各項(xiàng)福利待遇是公正合理的2.95 0.3857“公司內(nèi)各種報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)的分配很合理2.44 0.4373“公司采取的政策是工作績(jī)效和經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤2.960.38106“員工的工資和福利待遇是經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的程序確定的2.790.38報(bào)酬待遇問(wèn)題是敏感的問(wèn)題。這類問(wèn)題的得分均值全部在 3分以下，變異系數(shù)都在0.33以上?？梢钥闯?，總體上員工對(duì)報(bào)酬不滿意，但是意見不很一致。相對(duì)于同業(yè)平均水平，一些員工的報(bào)酬水平不低，另一些員工的報(bào)酬那么偏低。說(shuō)明公司的報(bào)酬缺乏統(tǒng)一的普遍認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。73和106題反映出公司的報(bào)酬和福利待遇政策不科學(xué)，且不健全，報(bào)酬沒(méi)有與 績(jī)效掛鉤

43、，報(bào)酬確實(shí)定也帶有較多的隨意性。不能使員工感到公正合理的報(bào)酬只能成為公 司的一項(xiàng)巨額本錢，而不能成為鼓勵(lì)員工的長(zhǎng)期投資。8. 員工對(duì)公司的信心關(guān)于員工對(duì)公司的信心問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)39“到目前為止，我覺(jué)得我在公司的開展很不錯(cuò)'3.320.2644“我很愿意繼續(xù)在公司工作3.910.2045“我愿意介紹我的朋友到公司來(lái)工作3.020.3561“員工對(duì)公司都有忠誠(chéng)感和歸屬感2.950.3862“公司關(guān)心和照顧所有的員工2.930.37112我對(duì)公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位很滿意3.220.31從這類問(wèn)題的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的

44、開展前途和公司對(duì)員工的待遇 都會(huì)影響到員工的歸屬感。一局部員工愿意繼續(xù)在公司工作卻不愿意介紹朋友到公司來(lái)工 作，可能是因?yàn)樗麄兏械焦镜拇鲞€可以，一時(shí)間舍不得離幵，但是對(duì)公司的前途卻信 心缺乏。9. 員工對(duì)工作的看法關(guān)于員工對(duì)工作的看法問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)28“只要我努力，工作就一定能做好4.20 0.2230“為更好的完成自己的工作，我還需提高自己的知識(shí)4.28 0.21和能力水平32 “我大局部工作都有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和方法3.84 0.2436 “就我的技術(shù)和能力來(lái)講,我的工作很適合我3.98 0.2146 “我的工作壓力不大，我能應(yīng)付

45、得了3.24 0.3384 “每個(gè)員工的積極性都很高，能獨(dú)立的幵展工作3.240.3189 “各級(jí)員工都感到對(duì)整個(gè)公司的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，并 3.20 0.32能通過(guò)行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)115 “我的工作在公司中得到了應(yīng)有的尊重和重視3.32 0.2828、30、36等題的得分高，說(shuō)明員工有做好本職工作的能力和決心。但是84和85兩題那么說(shuō)明員工沒(méi)有足夠的積極性和責(zé)任心。這種情況的結(jié)果是，該做的工作不做，能做好的工作不做好。115題說(shuō)明一局部員工的工作沒(méi)有得到應(yīng)有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。46題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負(fù)荷的分布不均，有些員工的工作壓 力不大，而有些員工卻感到難以應(yīng)付

46、，這與工作的性質(zhì)不同有關(guān)系，也不排除能者多勞， 濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象。總體上來(lái)說(shuō)，某員工的工作負(fù)擔(dān)不重。10. 個(gè)人價(jià)值觀關(guān)于個(gè)人價(jià)值觀問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)25“我非常喜歡現(xiàn)在所從事的工作3.79 0.2335 “總體而言，我對(duì)自己的工作感到滿意4.000.1655“我的工作是令人滿意的，對(duì)我來(lái)說(shuō)是有益的3.900.2360“我的工作給我提供了個(gè)人負(fù)責(zé)任的時(shí)機(jī)3.89 0.1868“公司給員工提供了創(chuàng)新的自由3.28 0.2975“我的工作能提供一種成就感3.580.2693 “我的工作為我提供了自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)機(jī)3.570.2498 “我的工作

47、能得到別人的成認(rèn)3.530.25第35題的得分說(shuō)明，公司的員工對(duì)自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才市場(chǎng)上供過(guò)于求的情況下，大多數(shù)員工都會(huì)珍視這一工作時(shí)機(jī)。他們?cè)敢鉃楣拘?。但從?8題至第98題可以看出，工作沒(méi)有給員工帶來(lái)足夠的精神上的滿足。報(bào)酬可以鼓勵(lì)員工，但工作 本身給員工的鼓勵(lì)比物質(zhì)鼓勵(lì)更重要，如果員工能從工作中獲得自我實(shí)現(xiàn)的滿足，它的激 勵(lì)效果是其他各種鼓勵(lì)所無(wú)法替代的。所以某應(yīng)該為員工建立一個(gè)施展才華的平臺(tái)，使員工能夠充分發(fā)揮自己的才能。118 和119題是兩道多項(xiàng)選擇一的主觀題， 其中“目前我最關(guān)心的問(wèn)題 選擇最多的是：“提 高工資和“公司前途，兩種答案平分秋色，這進(jìn)一步說(shuō)明

48、報(bào)酬問(wèn)題是某當(dāng)前的一個(gè)突出 問(wèn)題，同時(shí)相當(dāng)一局部人特別是中高層十分關(guān)心公司的前途，也表達(dá)了某人的責(zé)任感?！澳壳敖?jīng)營(yíng)管理中最關(guān)鍵的問(wèn)題的答案中，被選次數(shù)最多的選項(xiàng)是“標(biāo)準(zhǔn)管理制度，進(jìn)一步證明了某管理的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化的迫切性。最后，我們來(lái)對(duì)兩道主觀題的答案進(jìn)行總結(jié)。"我對(duì)公司最滿意的地方"主要包括以下幾方面：1開展上規(guī)模，公司知名度較高。2最高領(lǐng)導(dǎo)者敢想敢做，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，且具有敬業(yè)精神。能夠吸收優(yōu)秀，先進(jìn)，正確的觀念和意見。3. 專業(yè)的房地產(chǎn)選點(diǎn)技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。4市場(chǎng)決策和定位以及宣傳。5部門內(nèi)的內(nèi)部合作融洽。6上下級(jí)相互尊重。7公司能對(duì)有奉獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。

49、8.領(lǐng)導(dǎo)層與員工對(duì)完善公司的真誠(chéng)意愿。9新的辦公環(huán)境，現(xiàn)代化的辦公設(shè)備10. 年輕的集體班子 , 年輕的企業(yè) , 生命力旺盛。11. 時(shí)機(jī)很多 , 公司充滿時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)。12. 最高層領(lǐng)導(dǎo)能定時(shí)定期定目標(biāo)的與中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行溝通 , 了解情況。 “我希望公司改良的地方主要集中在以下幾方面：1. 標(biāo)準(zhǔn)化管理制度。2. 費(fèi)用報(bào)銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級(jí)別，縮短報(bào)銷時(shí)間。3. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開展。4. 工程應(yīng)該按方案按程序去做，防止搶工期的現(xiàn)象。5. 內(nèi)部工作程序太慢 , 工作請(qǐng)示反響慢。6. 各部門之間的協(xié)調(diào)。7. 強(qiáng)化銷售力度，使公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位更上一層樓。8. 績(jī)效考核目標(biāo)表

50、達(dá)成績(jī)與效益掛鉤，實(shí)現(xiàn)分配制度合理化。9. 員工的責(zé)任心與職業(yè)道德。10. 提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心效勞的業(yè)務(wù)骨干。11. 給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。12. 人員流動(dòng)性大，降低了員工的積極性。希望有一個(gè)穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。13. 福利待遇懸殊太大。14. 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的合作關(guān)系。 .15. 政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行。16. 理順工作程序，明確個(gè)人工作職責(zé) ,各行其職 ,各盡其責(zé)。17. 加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn) , 將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。18. 工作時(shí)間適當(dāng)縮短

51、, 提高工作效率。19. 員工轉(zhuǎn)正很久 , 工資沒(méi)有改變。20. 部門之間上下級(jí)之間信息的溝通傳達(dá)。21. 權(quán)利適當(dāng)下放。22. 中層高層管理人員專業(yè)素質(zhì) , 管理水平的提高。23. 根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)開展方向確定公司的人力需求，對(duì)人力進(jìn)行合理配置。24. 內(nèi)部牽制制度需完善 , 內(nèi)部管理制度需健全。從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對(duì)公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問(wèn)題已有較清楚的認(rèn)識(shí)，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進(jìn)一步開展有針對(duì)性的工作奠定了根底。第二局部 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精 神的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以來(lái)所開發(fā)的某花園、國(guó)展苑、高爾夫

52、一期 及二期工程，均獲得了成功。一個(gè)企業(yè)能始終保持重大決策 不出現(xiàn)失誤，這是很難得的。由此也說(shuō)明集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng) 導(dǎo)層是很出色的，集團(tuán)是一家大有希望的企業(yè)。但是近三年來(lái)，集團(tuán)的增長(zhǎng)勢(shì)頭開始減緩，銷售收入徘徊在34 億元之間，一直未能形成大的突破。這是一個(gè)信號(hào)，說(shuō)明集團(tuán)的管理出現(xiàn)了問(wèn) 題，開始制約企業(yè)的開展。為什么某的樓盤實(shí)現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么工程總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？ 為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團(tuán) 有很好的開展前景，但也面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局面。深圳市房地產(chǎn)市場(chǎng)已進(jìn)入 低利階段，未來(lái)兩三年內(nèi)，一大批不具規(guī)模，管理不善的中

53、小房地產(chǎn)企業(yè) 將被淘汰出局，這對(duì)于某來(lái)說(shuō)，既是危機(jī)也是機(jī)遇，怎么擺脫目前的被動(dòng) 狀況，突破成長(zhǎng)的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出？帶著這些問(wèn)題，我們對(duì) 某的管理進(jìn)行了較深入的調(diào)查。經(jīng)過(guò)半月的調(diào)查，我們對(duì)某管理上存在的問(wèn)題逐步形成了判斷，對(duì)某 如何克服成長(zhǎng)的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長(zhǎng)軌道，開始理清了思路。我們下面首先剖析集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題； 然后提出改良集團(tuán)管理的思路；在此根底上，進(jìn)一步給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心業(yè) 務(wù)流程重整與績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與績(jī)效管理的 現(xiàn)狀及問(wèn)題集團(tuán)是一家房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作是一種典型的工程流程型模式，這種模式?jīng)Q定了房

54、地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、 核心業(yè)務(wù)流程體系和績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)。這也就是管理學(xué)中通常所說(shuō)的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)原那么從這個(gè)根本原那么出發(fā)，可以看出集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效考 核體系方面存在的主要問(wèn)題，它們是：1. 沒(méi)有明確按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任沒(méi)有落實(shí)；2. 由于核心流程運(yùn)作體系沒(méi)有建立起來(lái)，使得組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，從而導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位；3. 由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復(fù)雜的牽制機(jī)制，因而大大降低了運(yùn)作效率和員工的主動(dòng)性；4. 核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績(jī)效考核體系流于形式， 不能聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。以上問(wèn)

55、題是造成工程拖期、主要領(lǐng)導(dǎo)忙于日常事務(wù)、員工流動(dòng)性大等諸多管理問(wèn)題的主要原因。下面，我們就來(lái)分別分析這幾個(gè)問(wèn)題。組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，總分工不合理，部門職責(zé)不明確，授權(quán)不 到位集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)和分工體f 人力資源委某組織結(jié)構(gòu)圖一從以上的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出以下'可題:助助理.組I織結(jié)構(gòu)茂副立白總依據(jù)不清晰.助工程副總按照管理學(xué)的組織理論務(wù)副總企 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)建立的根本原那么是“戰(zhàn)略決定同時(shí)關(guān)鍵項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)目目目經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理我們從素一個(gè)是定現(xiàn);有的組織組融資部結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)還應(yīng)符務(wù)也址合其業(yè)務(wù)運(yùn)作計(jì)部"旳市公關(guān)鍵因素是怎么表達(dá)在組織上的。戶房。銷售 , . 部再一個(gè)是工顯看髻業(yè)成功法兩發(fā)咨 期資 成功.2. 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強(qiáng)調(diào)了牽制機(jī)制， 特別是高層管理者之間的牽 制機(jī)制，而無(wú)視了協(xié)調(diào)機(jī)制從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中可以看出，一些配合關(guān)系密切的職能部 門，由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管，如工程由一位副總分管，而與 之關(guān)系密切、需經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)和物資部門，卻由另外 一位高層領(lǐng)導(dǎo)分管。營(yíng)銷籌劃與銷售和客戶效勞部門的關(guān)系 很密切，前者直接影響到后者的